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Instituto Ciências Sociais da Universidad de Lisboa
A AutoEuropa: um modelo de produção pós-fordista
Author(s): António Damasceno Correia
Source: Análise Social, Vol. 35, No. 156 (Outono de 2000), pp. 739-779
Published by: Instituto Ciências Sociais da Universidad de Lisboa
Stable URL: http://www.jstor.org/stable/41011456
Accessed: 21-04-2016 16:46 UTC
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Antonio Damasceno Correia*

Análise Social, vol. xxxv (156), 2000, 739-779

A AutoEuropa: um modelo de produção pós-fordista I. INTRODUÇÃO E SISTEMATIZAÇÃO
O modelo de produção da AutoEuropa tem vindo a ser alvo de enorme curiosidade por parte de cientistas sociais de diferentes áreas.
O facto de este projecto representar o mais importante e moderno investimento estrangeiro desde sempre realizado em Portugal, a circunstância de permitir a introdução de novas tecnologías nunca antes utilizadas entre nós, a particularidade de envolver a criação de vários fornecedores de componentes da fileira automóvel na região de Palmeia, o modo como eles procedem just-in-time ao fornecimento das respectivas mercadorias, as condicionantes

e metodologias relativas à selecção, formação e gestão de carreiras da mão-de-obra, as técnicas inerentes à própria organização do trabalho, a estratégia de relações laborais adoptada e a novidade de ter surgido um projecto num sector considerado dos mais competitivos - se não mesmo o mais competitivo - a nível mundial permitiram atribuir uma importância própria à empre-

sa, independentemente do juízo político aprioristico que possa fazer-se.
A todas estas condições, «de per si» suficientes para uma análise pontual ou global à gestão da empresa, junta-se uma outra de natureza pessoal: o autor exerceu funções de gestão na área de recursos humanos durante alguns anos na empresa, o que permitiu conhecer de forma mais directa e nos bastidores do «palco social» o processo decisório e as envolventes do modo de produção.
Por esta razão pareceu oportuno partilhar a experiência ali vivida.

* Doutorando no Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa. 739

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Antonio

Damasceno

Correia

No que concerne à sistematização, o artigo subdivide-se em seis partes, versando, respectivamente, além da introdução, o significado deste investimento em Portugal, o modelo organizacional, os recursos humanos da empresa, as relações laborais, analisa uma crítica feita ao modelo de produção da autoEuropa e, finalmente, a conclusão.
IL O SIGNIFICADO DO INVESTIMENTO

1. O PROJECTO DA AUTOEUROPA

A AutoEuropa resultou de um empreendimento conjunto entre a Ford e a Volkswagen, através do qual estas empresas, beneficiando de vantagens propiciadas pelo Estado português, se comprometeram a fabricar um automóvel do tipo «monovolume».

Ficou acordado entre as duas empresas que a Volkswagen conduziria todo o programa de engenharia e desenvolvimento do produto, cabendo à
Ford a responsabilidade pelo planeamento da fábrica, programa de produção, compra de materiais, área financeira e recursos humanos.
A «primeira pedra» para a construção da fábrica de Palmeia - local onde ficou sediado este projecto - ocorreu a 3-12-1991 e a introdução no mer-

cado do monovolume (marcas Ford Galaxy, Volkswagen Sharan e Seat
Alhambra) deu-se no 1.° semestre de 1995, altura da inauguração oficial da fábrica (26-4-1995). A 1-1-1999 a Volkswagen passou a controlar sozinha todo o projecto, embora o acordo entre as duas empresas preveja a continuação

da produção do monovolume com a marca da Ford.
Este investimento, superior a 400 milhões de contos, o maior desde sempre realizado em Portugal, envolvia a criação de 4671 postos de trabalho directos1 e cerca de 12 000 a 15 000 indirectos, prevendo-se que a capacidade produtiva poderia atingir os 180 000 veículos por ano.

2. SIGNIFICADO DO INVESTIMENTO NA ECONOMIA NACIONAL

Um projecto desta natureza, quer pelo volume de emprego gerado de forma directa e indirecta, quer pelos saldos cambiais positivos permitidos durante vá-

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1 Este número consta da Resolução do Conselho de Ministros n.° 25/91, de 4-7-91. Contudo, na data de inauguração da empresa (26-4-95), na informação distribuída aos convidados e à imprensa já se admitia que até ao final de 1995 a Auto Europa viesse a empregar cerca de
3000 pessoas e que outras 1500 trabalhariam no parque industrial. Esta diminuição de 4671 trabalhadores para cerca de 3000 representou durante algum tempo uma «bandeira» para os críticos do projecto. Contudo, ela sempre foi contestada com o argumento de que o quadro

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rios anos, quer ainda atendendo ao impacte positivo na balança de pagamentos, quer no mercado imobiliário - sobretudo no segmento procurado por quem tem

maior poder de compra - , nas actividades de comércio, serviços e lazer, no dinamismo introduzido no sector dos componentes da indústria automóvel, na

introdução de tecnologia de ponta neste sector e ainda pelos efeitos multiplicadores potenciais, sobretudo ao nível económico, para não falar já do prestígio que esta fábrica representava «extrafronteiras» para o nosso país, era

um projecto que deveria ser defendido a todo custo pelo nosso governo.
De facto, nos termos da resolução do Conselho de Ministros que aprovou este contrato de investimento, a AutoEuropa foi considerada «como de especial interesse para a economia nacional e de relevante importância para a modernização da indústria». Com a incorporação no produto final de um valor acrescentado nacional (matèria-prima e matérias subsidiárias de origem portuguesa) de cerca de 46%, com um peso significativo nas exportações e no PIB e acautelando o governo os interesses nacionais para o caso do não cumprimento total ou parcial do contrato de investimento (v. n.os 9 a 12 da referida resolução), apostou-se num projecto pertinente e potenciador de um desenvolvimento que se estende para além da região de Palmeia. Daí que na

avaliação ex ante pareça ter sido claramente maximizado o conjunto de benefícios resultantes deste enorme projecto para o Estado português2.
O que não podemos esquecer é que a exigência de maiores contrapartidas na

negociação ou a inflexibilidade na cedência de algumas das vantagens concedidas pelo Estado português à Ford e à Volkswagen poderiam ter feito malograr este investimento, canalizando-o, provavelmente, para o litoral sul espanhol.

3. A «INTEGRAÇÃO VERTICAL NA PENÍNSULA DE SETÚBAL
Com a entrada deste magno projecto na península de Setúbal desenvolveu-se no eixo Palmela-Setúbal uma organização em cadeia que culminou de pessoal da empresa aumentaria quando se implementasse um terceiro turno e a capacidade produtiva se aproximasse do seu volume máximo. Todavia, sabia-se perfeitamente que esse número de trabalhadores inicialmente anunciado nunca seria atingido em circunstâncias normais de vida da empresa.
Em sentido diferente da opinião manifestada v. A. Oliveira das Neves, «Avaliação ex ante do impacto de grandes projectos sobre o desenvolvimento local: um contributo metodológico do projecto Ford/VW», in Sociologia, n.° 22, 1996, pp. 43 a 59. Curiosamente, este

autor, embora reconheça enormes vantagens neste projecto, acaba por afirmar que a
AutoEuropa não foi objecto de uma avaliação ex ante, entendido este conceito numa perspectiva de índole regional. Mas logo a seguir sustenta que os critérios utilizados foram «tendencialmente semelhantes aos observados para a avaliação ex ante». Finalmente, afirma que «não se valorizaram dimensões de contextualização que poderiam contribuir significativamente para ampliar os impactes de investimento vultuosos», mas não refere de que forma nem como poderiam ter sido implementadas estas «dimensões de contextualização».

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num processo de integração vertical3, onde a par de empresas de produção e montagem automóvel se situam fornecedores de componentes, empresas subcontratadas, distribuidores e vendedores de automóveis, factor que trouxe um progresso e um desenvolvimento - sobretudo pela criação de postos de trabalho envolvidos - dificilmente imagináveis sem este projecto.

III. O MODELO ORGANIZACIONAL

4. A ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Nas diversas áreas da empresa a organização do trabalho está alicerçada na aplicação rigorosa dos modernos conceitos e na racionalização de métodos e procedimentos. Assim, o conceito do trabalho em equipa com aplica-

ção prática da estratégia «Kaizen» - processo ininterrupto de melhoria contínua4 - e as salas de experimentação fazem parte essencial do modo normal como o trabalho se encontra organizado. Com esta estratégia impor-

tada do Japão5, as equipas de trabalho desenvolvem as suas ideias com o objectivo de atingirem melhoramentos sistemáticos na actividade que desenvolvem, enquanto nas salas de experimentação são postos à prova os novos processos de trabalho, sem que se interfira na produção corrente.

O objectivo destas equipas de trabalho, que são constituídas por seis ou oito elementos, é sempre o de obterem o controle de uma elevada qualidade, mas operando sempre no âmbito da lean organisation, ou seja, da empresa que visa permanentemente reduzir os custos e aumentar a produtividade.
Embora a cultura do trabalho em equipa seja a filosofia prevalecente na gestão da empresa e a actividade seja desenvolvida num ambiente em que as ideias e a criatividade de todos se combinam, a responsabilização individual é permanentemente testada.

3 Cf. Marinús Pires de Lima et ai, «Organização da indústria automóvel na península de
Setúbal», in Novas Dinâmicas Socioeconómicas, comunicações apresentadas no VI Encontro
Nacional da Associação Portuguesa de Profissionais em Sociologia Industrial, das Organizações e do Trabalho, Lisboa, 1996, p. 90.
Sobre esta problemática, v. Ulrich Jürgens, Thomas Maisch e Knuth Dohse, «Breaking from taylorism - changing forms of work in the automobile industry», Cambridge,
Cambridge University Press, 1993, pp. 44, 48 e segs.
Sobre o êxito da indùstria automóvel no Japão, v. Hiromichi Mutoh, «The automobile industry», in Industrial Policy in Japan, vários autores, Tóquio, Academia Press Japan, 1988,

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pp. 307 a 309, e Michio Morishima, Why Has Japan Suceeded?, Cambridge, Cambridge
University Press, 1989, pp. 188 e 192.

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A ESTRATÉGIA «KAIZEN» OU O MODELO DO MELHORAMENTO CONTÍNUO

De acordo com os princípios e valores fundamentais da AutoEuropa, o fabrico do seu produto deverá obter-se com a melhor qualidade possível.
E é precisamente no âmbito da estratégia de qualidade da empresa que surge o modelo que agora importa conhecer de modo mais aprofundado.

Para atingir níveis de excelência na qualidade, a empresa propôs-se viabilizar dois tipos de políticas, uma das quais será objecto do nosso estudo:

a) Prevenindo os problemas, em vez do clássico objectivo da detecção e correcção após o aparecimento;
b) Mantendo uma política de melhoramento contínuo nos produtos e processos a fím de garantir a excelência na qualidade.
Esta segunda política compreende três elementos importantes que é preciso ter sempre presentes:
1 . A consciência de que o processo é uma combinação de recursos (mão-de-obra, máquinas, métodos, materiais e meio ambiente) e que, sujeitos a variações e a efeitos exteriores, podem contribuir para a melhoria

da satisfação do cliente;
2. O ajuste sistemático às necessidades do cliente, que pode ser empreendido pela utilização permanente de duas fontes de informação: a «voz

do cliente» e a «voz do processo»;
3. O ciclo do melhoramento contínuo: através deste método assegura-se

que os dados recolhidos sejam utilizados como base de acção no projecto e concepção, quer dos produtos, quer dos processos. Este sistema propicia ainda uma aprendizagem acerca do processo, que deve ser melhorado. E, quanto maior foi a aprendizagem, mais elevada será a probabilidade de que uma mudança no processo resulte num melhoramento duradouro.

O primeiro destes três requisitos procura evidenciar a consciência da flexibilidade no processo de fabrico. Nada é considerado definitivo e tudo pode ser alterado se o cliente se mostrar insatisfeito.
O segundo dos elementos atende já a técnicas que permitem efectuar melhoramentos. A voz do cliente é detectada através de questionários, pesquisas e informações obtidas nas oficinas e concessionários, permitindo avaliar os aspectos que correram mal e as características consideradas positivas. Em relação aos aspectos negativos, a informação baseia-se em veículos utilizados durante um determinado período de tempo - normalmente doze

meses - e é expressa nüma taxa por cada 100 veículos. Os aspectos positivos baseiam-se nas características particulares que mais agradam ao cliente. 743

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Naturalmente, é esta «voz do cliente» que permite avaliar o progresso no melhoramento contínuo.

A «voz do processo» obtém-se a partir da observação do próprio processo, recorrendo para o efeito a técnicas e ferramentas estatísticas, nomeadamente a gráficos, folhas de recolha de dados, cartas de controle e histogramas.

Finalmente, o terceiro componente é o próprio ciclo de melhoramento contínuo, que é a linha condutora deste modelo. Por sua vez, ete ciclo é composto por quatro fases: o planeamento, a acção experimental, a verifica-

ção e a execução. Vejamos cada uma delas:
• Planeamento: em face de qualquer característica de inferior qualidade, a equipa planeia a recombinação dos recursos ou até uma mudança no processo, de modo a permitir o seu melhoramento;
• Fazer: esta segunda fase é a da implementação do planeamento. Sempre que se trate de uma mudança no processo há normalmente o cuidado de a elaborar em pequena escala;
• Verificação: depois de recolhida a informação na fase precedente avalia-se o efeito do estudo ou do projecto piloto realizado. É em função dos resultados que se pensa na sua extensão à totalidade do processo;

• Agir: por último, decide-se que tipo de acção se deve executar para modificar o processo.
Neste sistema de melhoramento contínuo, cujo objectivo final é a excelência na qualidade a apresentar ao cliente, há ainda algumas ferramentas e técnicas consideradas estratégicas para melhoria da qualidade do processo.

São de citar a análise de regressão, a análise de fiabilidade6, o controle estatístico de processos (SPC), a análise dos modos de falhas e seus efeitos
(FMEA - -failure mode and effect analysis), as técnicas de Taguchi e a resolução de problemas em equipa (team oriented problem solving).
Face a estes requisitos essenciais do sistema de melhoramento contínuo, há uma variável que merece destaque: a flexibilidade. Todo o modelo gira em torno da flexibilidade, da inovação, da mudança sistemática e do ajuste permanente às exigências do cliente. É ela, definitivamente, que está na base do êxito das melhores organizações.

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6 Fiabilidade do motor, da transmissão, dos circuitos eléctricos e do châssis. No máximo, só poderá haver 0,1 % dos veículos com falhas prematuras, por desgaste ou fadiga antes dos
40 000 km e ainda 10 % com falhas até aos 160 000 km. Excluem-se, naturalmente, os elementos cuja satisfação esteja prevista no plano normal de revisões (as pastilhas dos travões, discos de embraiagem, correias de transmissão, velas e componentes afins).

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O COMPORTAMENTO-PADRÀO, OS NÍVEIS HIERÁRQUICOS E O DINAMISMO
DA EQUIPA

Na área da produção/manutenção a estrutura hierárquica não coincide com a das demais áreas não produtivas (finanças, recursos humanos, compras/logística, etc.), embora não se afaste muito desse modelo. O fundamento para esta diferença reside no facto de estas últimas áreas envolverem muito menos mão-de-obra e ela ser mais qualificada; por outro lado, requer maior autonomia e caracteriza-se ainda por uma certa informalidade da liderança

que não é vítima do mesmo nível de pressão sistemática que envolve as chefias de uma linha de montagem.
Apesar de um estilo e comportamento diferentes entre os profissionais da área produtiva e os dos demais departamentos, curioso é notar que os trabalhadores destas últimas áreas citadas, os quais poderíamos designar por «administrativos», apresentam comportamentos muito mais agressivos quando comparados com os seus homólogos de outras empresas - v. g., do sector comercial/distribuição, do sector financeiro ou de outra empresa do sector terciario. São, em geral, mais reivindicativos, mais desconfiados, menos cooperantes, e, tal como os colegas da produção, canalizam muitas vezes os seus descontentamentos ou queixas através das estruturas representativas dos trabalhadores (sindicatos/comissão de trabalhadores), em vez de procurarem inicialmente resolvê-las junto da estrutura hierárquica. Quer isto dizer que o ambiente de trabalho vivido pelos operários, que representam 90% do quadro de pessoal, acaba por influenciar o comportamento dos trabalhadores das áreas

não produtivas (cerca de 10%). E isto, apesar de o local de trabalho das áreas não produtivas ser radicalmente diferente, os coordenadores destas áreas serem habitualmente mais cordiais e o ritmo de trabalho ser menos controlado.

Os níveis hierárquicos da área produtiva são basicamente desempenhados por três categorias de profissionais: o especialista, o superintendente e o director da área. Acima deste último encontra-se um director-geral de toda a área produtiva, que depende das instruções do administrador-delegado, representante das duas empresas-mães (Volkswagen e Ford).
Partindo da base para o topo, os membros de cada equipa são dotados de enorme versatilidade, polivalencia, e formam em conjunto um grupo de trabalho com destreza, habilidade ou competência técnica que é, nas palavras de Freider Naschold7, claramente potenciador de enorme produtividade e se tornou expressão de uma organização inovadora. Estas equipas, que trabalham no contexto de uma tecnologia avançada e em constante cooperação, representam já uma segunda geração dos grupos autónomos da corrente sócio-técnica. São integradas por elementos que prestam a sua actividade com enorme autonomia e distribuem as tarefas entre eles de forma rotativa

7 Freider Naschold, «Developments in work design», in On Business and Work, vários autores, Genebra, International Labour Office, 1993, pp. 267 e 268.

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numa reunião informal de escassos minutos realizada no início do turno8.
Deste modo, os colegas de uma equipa de trabalho autónoma encarregue de laborar numa específica área da linha de montagem podem desempenhar qualquer dos diferentes postos de trabalho numa determinada «estação».
E estão habilitados a fazê-lo não só porque têm formação profissional adequada, mas igualmente porque a equipa poderá resolver qualquer escolho que um dos elementos não possa por si só ultrapassar.
Os membros da equipa são apoiados por um colega normalmente mais velho e mais experiente que é rotulado de «líden> (team leader). Nas «funções e responsabilidades» criadas internamente para os diferentes titulares das estruturas da empresa, cada um destes «líderes» deverá ser um coach-supporter-

facilitator, ou seja, deverá ser capaz de explicar como se faz, além de ensinar a fazer e formar os menos habilitados e experientes. Deverá ainda apoiar e, por

vezes, defender o respectivo trabalho por eles desenvolvido e, finalmente, é um colega empenhado em ajudar a propiciar as melhores condições para que o trabalho seja realizado com a melhor qualidade possível (the best in class).
Uma vez que o «líder» da equipa não desempenha funções específicas de um superior hierárquico - não obstante as suas responsabilidades, que lhe dão apenas direito a uma pequena compensação remuneratoria - , o primeiro nível de chefia pertence aos especialistas, que, na sua maioria, são engenheiros com

conhecimentos específicos da área que coordenam. Oficialmente são supervisores e planners-coordinators, ou, dito de outro modo, compete-lhes projectar a actividade das equipas que coordenam e, metodicamente, velam pelo cumprimento dos planos. Além das tarefas administrativas que lhe cabe desempenhar, nomeadamente o controle do absentismo, que deverá realizar juntamente com o delegado dos recursos humanos para a respectiva área, faz parte das suas atribuições estabelecer um programa de melhoria contínua da actividade realizada, missão em que todos os trabalhadores se encontram envolvidos (v. gráfico n.° 1).
O segundo nível hierárquico incumbe aos superintendentes, como se referiu.

São engenheiros com larga experiência profissional, com capacidade de gestão e de quem se espera que actuem como providers, ou como aqueles que proporcionam e fornecem o conhecimento, a capacidade ou os meios que o conjunto dos trabalhadores anteriormente referido não consegue por si só obter9.

8 Este período de tempo coincide com a parte final do horário de trabalho do turno

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anterior, de forma a não haver uma interrupção na actividade da linha de montagem. y A relação funcional dos trabalhadores das equipas de produção/manutenção limitava-se normalmente ao contacto com estes dois níveis, uma vez que nos primeiros anos de existência da empresa as chefias de nacionalidade portuguesa não iam além deste nível hierárquico. E, não dominando os trabalhadores a língua inglesa, era difícil o contacto directo com outros níveis hierárquicos, salvo em reuniões em que os superintendentes ou especialistas serviam de tradutores. Posteriormente houve a promoção de alguns nacionais para lugares de direcção dos vários departamentos da produção/manutenção, situação que alterou o condicionamento anterior.

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A AutoEuropa: um modelo de produção pós-fordista
Director de produção
[GRÁFICO N.° 1]

Director da área 1

Supervisor 1: coordena 2 equipas Supervisor 4: coordena 4 equipas

Equipa 1 com 12 Equipa 3 com Equipa 4 com elementos 9 elementos 10 elementos

Equipa 2 com 10 Equipa 5 com Equipa 5 com elementos 11 elementos 11 elementos

Superintendente 1: coordena 2 supervisores e 6 equipas

Supervisor 3: coordena 3 equipas Supervisor 4: coordena 4 equipas

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Supervisor 5: coordena 4 equipas Supervisor 2: coordena 2 equipas

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Superintendente 2: coordena 4 supervisores e 13 equipas

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Antonio

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Correia

Director da área 2

Supervisor 7: coordena 2 equipas Supervisor 8: coordena 3 equipas

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Superintendente 3: coordena 2 supervisores e 5 equipas

Supervisor 8 Supervisor 9

10

elementos

12

elementos

Superintendente 1: coordena 2 supervisores e 6 equipas

O terceiro nível hierárquico, que é ocupado pelos directores das áreas, exige

responsabilidades ao nível da capacidade de produção e da tecnologia instalada.
O coordenador de toda a área produtiva (director-geral) com base nas informa-

ções recolhidas pelos directores das áreas, estabelece a «ponte» com o administrador-delegado, responsável pela estratégia condutora da AutoEuropa.
OS NÍVEIS HIERÁRQUICOS: UMA COMPARAÇÃO COM A TOYOTA
Estes níveis hierárquicos que se referiram baseiam-se também na estrutura

toyotista lean, ou seja, notoriamente «magra». Para certificarmos esta análise comparemos a estrutura hierárquica da área produtiva de uma fábrica da Toyota nos EUA, mais precisamente em Georgetown, no ano de 199410, altura em que

a maior parte das decisões tomadas na AutoEuropa foram «homologadas».

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10 Esta estrutura hierárquica da Toyota consta de um relatório de viagem (não publicado) efectuado em Julho de 1994 («Toyota/Georgetown, Trip report», 13 de Julho de 1994).

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[QUADRO N.° 1]

AutoEuropa

Toyota

1. Trabalhador membro de uma equipa
2.

3.
4.

Líder

de

equipa

Supervisor/especialista
Superintendente

5. Director de área (area manager)

6. Director da produção (production manager) . . 6. Assistent general manager.
7. Administrador-delegado

É perceptível a identidade da estrutura organizacional, quer na base (níveis 1 e 2), quer com os demais níveis hierárquicos.

IV. OS RECURSOS HUMANOS

5. A SELECÇÃO DE PESSOAL
Para integrar estas equipas de trabalho, os cerca de 3000 trabalhadores contratados inicialmente foram recrutados entre cerca de 30 000 candidaturas, incluindo já aqui cartas oriundas de todo o território nacional e do estrangeiro, com

currículos que não correspondiam aos requisitos mínimos. Os primeiros a serem

seleccionados detinham já uma elevada experiência profissional e, após um período de formação profissional intenso, ajudaram a formar os demais trabalhadores. Requisito importante no momento da admissão era a flexibilidade/poliva-

lência e, do ponto de vista comportamental, a ausência de manifestações de rebeldia ou de insubmissão, sobretudo se motivadas por razões ideológicas11.
Embora os primeiros trabalhadores contratados tivessem uma idade que

se aproximava dos 30 anos, devido à experiência profissional entretanto acumulada12, o enorme contingente que se seguiu era de jovens com redu1 1 Alan Stoleroff e Sara Casaca denominam esta fase de selecção e formação profissional,

um processo de indução» que se traduz num «processo acumulativo de socialização [...] através do qual os indivíduos interiorizam novos códigos e novos saberes específicos integran-

tes de uma cultura profissional de trabalho e da empresa». E o elemento essencial deste processo de indução situa- se exactamente na selecção prévia dos futuros trabalhadores (v., dos

autores, «Requisitos sociais e culturais da 'produção magra' e o processo de indução dos trabalhadores», in Novas Dinâmicas Socioeconómicas, comunicações apresentadas no VI
Encontro Nacional da Associação Portuguesa de Profissionais em Sociologia Industrial, das
Organizações e do Trabalho, Lisboa, 1996, p. 181).
12 A reestruturação e o desemprego gerado em alguns sectores típicos do distrito de Setúbal, como são a construção e reparação naval, o complexo siderúrgico e a fileira metálica-metalome-

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zida ou nula vivência laboral. Exigia-se apenas que tivessem obtido o 9.° ano de escolaridade.

Feito um primeiro balanço ao fim de seis meses de selecção, foram alterados alguns objectivos, com o intuito de contratar pessoas mais jovens, sem
«vícios» profissionais e, sobretudo, sem o cariz reivindicativo de alguns traba-

lhadores que haviam vivido episódios de luta sindical - sobretudo no sector da metalomecânica, indústria naval e noutras empresas de montagem do sector

automóvel - e que haviam passado pela «malha selectiva» através da omissão de factos e comportamentos que, conhecidos pelos seleccionadores, teriam sido impeditivos da entrada. A par deste reajustamento, foi prolongado o plano

de formação profissional. Esta circunstância representou um custo mais sig-

nificativo que seria compensado pelo menor peso salarial dos jovens inexperientes seleccionados e por um clima empresarial consentâneo com os objectivos da paz social pretendida pelas empresas-mãe do projecto.

6. A FORMAÇÃO PROFISSIONAL
A qualificação da mão-de-obra foi uma das condições essenciais para o êxito e o alto nível de produtividade que a empresa pretendia e, por isso mesmo, foi feita uma fortíssima aposta na formação profissional. As atitudes comportamentais adquiriram uma dimensão especial, uma vez que o trabalho em grupo e a forma de comunicação eram condições essenciais para o êxito deste tipo de organização.
Nos três anos que precederam a inauguração da empresa, todos os trabalhadores, após a sessão de boas-vindas e o conhecimento dos objectivos da empresa - este programa de introdução comum (common core) tinha a duração de duas semanas - , foram distribuídos por grupos e programas de formação que variaram entre os três meses e os dois anos. Embora a maioria dos trabalhadores tivesse recebido formação em Portugal, mais de oito centenas receberam-na nos postos de trabalho das próprias linhas de montagem

automóvel. Por uma questão linguística, passaram algumas semanas na
Espanha e no México, países onde se localizam as fábricas da Ford e
Volkswagen. Em menor escala e para outro nível de profissionais houve igual-

mente quem se deslocasse à Alemanha e Inglaterra, países onde se encontram

igualmente sediadas fábricas das referidas empresas.
A aposta nesta ferramenta estratégica que é a formação profissional levou,

aliás, à constituição de uma escola de formação, a Formauto, equipada com as

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cânica, permitiram que alguns destes trabalhadores viessem a transferir as suas competencias e know-how para a AutoEuropa. Neste sentido, v. A. Oliveira das Neves, ob. cit., p. 57.

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A AutoEuropa: um modelo de produção pós-fordista mais modernas tecnologías e que garantiu - e continua a fazê-lo - não só a preparação, como, nalguns casos, a própria selecção, uma vez que a superação de alguns requisitos mínimos era condição sine qua non para a admissão. Este centro de formação, concebido para executar programas de formação profissional de acordo com os padrões e exigências existentes noutros centros congéneres europeus, está integrado dentro do complexo industrial da AutoEuropa e o seu capital social é comparticipado, em partes iguais, pela empresa e pelo Instituto do Emprego e Formação Profissional (IEFP). Ao contrário do que se tem dito13, este centro não é para uso exclusivo da
AutoEuropa. Está aberto a prestar serviços a outros utilizadores do espaço nacional, embora sejam atendidas com prioridade as exigências da empresa onde o centro se integra.
Por último, a formação de alguns dos elementos da empresa era e continua a ser feita nas instalações dos fornecedores, sempre que se afigure essencial para o bom desempenho da respectiva actividade.
7. A GESTÃO DE CARREIRAS

Após a homogeneização da força produtiva permitida por uma cuidadosa selecção de pessoal e, em muitíssimos casos, por uma intensa formação profissional, o departamento de recursos humanos delineou igualmente um sistema de gestão de carreiras. Naturalmente, teria de ser adequado quer aos técnicos que operavam na linha de produção - desde o mais qualificado T3 até ao Tl com escassa experiência e diminuta formação profissional - , quer aos

demais quadros médios e administrativos das diferentes áreas que se candidatavam a lugares de direcção. Dos três níveis hierárquicos referidos anteriormente (especialistas, superintendentes e directores de área), apenas estes dois últimos eram considerados cargos de direcção. Face à dificuldade de a empresa incluir na mesma política interna duas metodologias de gestão de carreiras, destrinadas aos técnicos de produção e aos lugares de chefia, optou por criar procedimentos autónomos, que serão seguidamente abordados.
A GESTÃO DE CARREIRAS DOS TÉCNICOS DE PRODUÇÃO

Com a enorme rotatividade no quadro de pessoal da empresa, resultante

de múltiplos factores - embora se tenha ficado a dever especialmente à
13 António José de Almeida afirma que este centro é «para uso exclusivo da AutoEuropa»
(v. o artigo «Sistema regional de inovação, desenvolvimento industrial e políticas municipais: o caso da península de Setúbal», in Novas Dinâmicas Socioeconómicas, comunicações apresentadas no VI Encontro Nacional da Associação Portuguesa de Profissionais em Sociologia
Industrial, das Organizações e do Trabalho, Lisboa, 1996, p. 101).

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751

Antonio

Damasceno

Correia

forte intensidade do ritmo de trabalho - , o processo previsto para a gestão de carreiras, ou, dito de outro modo, de promoção na estrutura interna da

empresa, de ascensão funcional e de aumento do nível de remuneração, foi associado ao preenchimento de vagas. O recrutamento interno representava, assim, um factor de motivação para todos os colaboradores que pretendessem candidatar-se a uma vaga.

Os pressupostos de qualquer candidatura baseavam-se em três factores:

á) Ter concluído com êxito o programa de formação profissional;
b) Ter sido admitido na empresa há mais de um ano;

c) Preencher os requisitos definidos para o desempenho das funções requeridas pelo posto de trabalho vago.

Apenas na transição do técnico de nível de iniciação profissional (Tl) para o técnico de nível intermédio (T2) o processo era encarado como de

desenvolvimento de carreira, não sendo por isso «oficializada» qualquer vaga aberta no nível intermédio. Todo o processo era solucionado dentro da própria área onde existia a vaga. De qualquer forma, o trabalhador tinha de preencher os requisitos mínimos, nomeadamente, tinha de mostrar versatilidade na realização de diferentes tarefas, tinha de realizar com êxito o pro-

grama de formação profissional e tinha de ser «certificado».

Este processo de certificação tinha por objectivo assegurar que cada técnico era capaz de executar as tarefas inerentes a um posto de trabalho com qualidade e dentro do prazo estabelecido. Esta certificação envolvia uma semana de produção no próprio posto de trabalho, durante a qual um engenheiro de melhoramento contínuo e um especialista de produção se tornavam responsáveis pela análise da actividade desenvolvida, que deveria ser realizada sem qualquer desperdício. Finda esta semana, o especialista

da área solicitava um pedido de certificação - ou de emissão de um certificado - aos recursos humanos.

Relativamente às vagas em concurso que eram conhecidas nos painéis de informação, cada candidato a técnico de nível superior (T3) deveria preencher um formulário e enviá-lo para o Departamento de Desenvolvimento de
Recursos Humanos (área de selecção e recrutamento). No entanto, este envio da candidatura pressupunha uma prévia conversa do candidato com o superior hierárquico, a quem deveria informar dos objectivos pretendidos com a transferência de departamento.
Posteriormente, a área de selecção encarregava-se de realizar as entrevis-

752 tas e de escolher os candidatos com perfil adequado para a vaga aberta.

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A AutoEuropa: um modelo de produção pós-fordista
Em termos globais e esquemáticos o cruzamento dos diversos requisitos e pressupostos necessários para esta evolução na carreira era a seguinte:
Evolução da carreiras
[GRÁFICO N.° 2]

Duração

Processo

Normalmente

¿-

n

.

.

,

,.

.

3a5anos ¿- -» | Posicao n . . dc , dircccao ,. |…...

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