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第十六屆服務業管理研討會 中華民國九十九年十二月

中國大潤發

洪順慶 國立政治大學企業管理研究所特聘教授

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第十六屆服務業管理研討會 中華民國九十九年十二月

壹、 外資零售企業在中國發展概況

一、初步開放期 1978 年至 1992 年,中國大陸政府禁止外商在中國開辦任何獨資或是合資形 式的零售和批發企業。1992 年開始,北京、上海、天津、廣州、青島等城市和 深圳、珠海、汕頭、廈門、海南 5 個經濟特區開始試點合資零售企業,每個城市 可試辦 1、2 個外資企業,中國零售業開始走向對外開放,但是在此同時仍禁上 外商獨資和控股。1992 年 7 月,隨著日本八佰伴以超市的形式在上海開張,拉開 了外資零售進軍中國大陸市場的序幕。1993 年國內貿易部正式成立後,提出要 把連鎖經營作為流通體制改革的一項重點任務,1994 年召開的全國商品流通工 作會議上,原內貿部提出大力發展連鎖經營的目標,1995 年 10 月批准北京進行 連鎖試點,開始進行有限的批發零售業務。其後法國的家樂福、台灣大潤發、德 國的麥德龍、美國沃爾瑪、羅森、易初蓮花等國際零售巨頭紛紛開始進中國大陸 市場。

二、有限度開放期 1999 年中國頒布「外商投資商業試點辦法」後,開放外商在合資零售企業 的控股權,外資可以進駐的領域逐漸擴大,由北京、上海等大城市擴展到中國其 他各省會城市。中國自 2001 年正式加入 WTO 後,為了促進與世界其他國家貿易 一體化,國外大型零售集團加緊在中國的擴張速度。至 2004 年底,外資主要大 型零售企業中,在中國開設的大型賣場由 2001 年底的 300 多家增加到 2004 年的 405 家。

三、全面開放期 中國自從加入 WTO 後 答應於 2004 年 12 月 11 日以後零售業全面對外開放, ,
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按照加入世貿組織的承諾,中國政府對於商業利用外資工作由試點轉為正常開放, 取消對外商投資商業企業在地域、股權、業務和店舖數量等方面的管制與限制。 目前外商投資或外商代理企業要進入中國零售業開設新店舖尚需要進行審批,一 些較小的外商企業原則上可由省級商務部門批准,較大的連鎖企業要進入中國開 店則要通過商務部進行審批。因此除了外資開店行為還需要政府的審議外,外資 零售商在中國的活動幾乎是完全自由,中國取消外資投資商業領域在地域、股權 和數量的限制,外資正式在中國零售業全面開放。 自從 2005 年中國零售市場向外資全面開放之後,外資零售業的成長突飛猛 進。2005 年在中國大陸新批准成立 187 家外資零售企業,其中外資獨資企業達 124 家,比重占 63%,比 2004 年多成長了 5 倍,其中大部分是外商獨資企業, 其經營地區遍及北京、上海、廣州、深圳、珠海、大連、青島、福州、長春、廈 門、成都、武漢、重慶、貴陽、西安、南寧等 40 個沿海與內陸中大城市。企業 的業種和業態明顯增加 在零售業開放前 外資投資主要是以百貨店的形式進入 。 , 。 然而在 2004 年後,除了大賣場,其他業態如百貨店、各式專賣店,特別是國際 知名品牌專賣店也大量湧入,同時一些較小商品也在中國廣佈網點。 零售企業的快速成長主要是採用外延式的擴張,即在各城市大幅度增加門面 數量和營業面積,或是併購的方式,尤其是 2005 年以後出現外資零售集團併購 外資企業或中國當地零售企業的案件,使外資零售集團在短時間內迅速擴大版圖, 產生非常明顯的規模效應。 2007 年由中國商務部批准的外商投資批發及零售企業達 6,338 家,相較 2006 年成長 35.9%,實際使用金額 26.8 億美元,開設分店多達 3,743 家,比 2006 年成 長 49.6%。在營業面積超過 5,000 平方公尺以上的大賣場中,外資企業日益扮演 著舉足輕重的角色,特別是在北京、上海、廣州等城市,外資企業店舖數量達到 該業態總量的三成以上。以上海 2005 年底為例,家樂福、大潤發等 9 家外資量 販店的門面數量占全市量販店總數的 53%,占全市大賣場零售額的 76%。

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貳、 大型外資零售集團在中國的擴張
在 2001 年中國加入 WTO 與 2004 年底中國零售行業全面開放之前,外資零 售集團已經大舉進入中國市場,1992 年日本八佰伴集團首先在中國深圳開設商 店,之後外資零售集團也陸續進入中國市場。這些外資企業集團,如表 1 所示, 主要包括美國、法國、德國、日本、台灣、荷蘭、英國、瑞典、馬來西亞等國家。 美國沃爾瑪(Wal-Mart) 法國家樂福(Carrefour) 歐尚(Auchan) 德國的麥德龍(Metro), , 、 , 日本的八佰伴、7-Eleven、大榮、伊藤洋華堂,台灣的大潤發、好又多、樂購, 荷蘭的阿霍德、萬客隆,英國的百安居,馬來西亞百盛百貨等業者經過多年的發 展,在中國市場已占有一席之地。

表1 名稱 八佰伴 7-11 百盛 家樂福 大榮 麥德龍 萬客隆 沃爾瑪 羅森 阿霍德

主要大型外資零售集團進入中國市場時間 國家 日本 香港 馬來西亞 法國 日本 德國 荷蘭 美國 日本 荷蘭 泰國 台灣 進入時間 1992 1992 1993 1995 1995 1996 1996 1996 1996 1997 1997 1997 進入城市 上海 深圳 青島 北京 天津 上海 廣州 深圳 上海 上海 上海 廣州 業態類型 超市 便利店 百貨 量販店 超市 倉儲式商場 倉儲式商場 購物廣場 便利店 量販店 量販店 量販店

易初蓮花 好又多

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伊藤洋華堂 大潤發 樂購 百腦匯 宜家 歐尚 百安居

日本 台灣 台灣 台灣 瑞典 法國 英國

1998 1998 1998 1998 1998 1999 1999

北京 上海 上海 上海 上海 上海 上海

百貨/超市 量販店 量販店 專賣店 專賣店 量販店 專賣店

資料來源:汪旭輝,零售國際化:動因、規模與行為研究,2005:189

一、 外資零售企業進入中國的發展歷程 台灣近三十年來零售業發展主軸在於連鎖店 便利商店 百貨公司 量販店、 、 、 、 購物中心等業態的變遷,在 1970 年代中期,台灣的國民所得接近 1,000 美元,消 費者喜愛多種類、高品質商品,造成百貨公司的興起;1980 年代末期,台灣國 民所得近 6,000 美元,具便利、時效、明亮特性的便利商店蓬勃發展;到了 1990 年代初期,台灣國民所得接近 10,000 美元,追求低價與 「一站式購足」 的量販店, 深受消費者的喜愛;在 1990 年代中期,台灣國民所得正式突破 12,000 美元,多 元化的購物中心已成一項重要趨勢。 雖然是同文同種的華人,中國似乎跳過類似台灣的漸近式歷程,至 2000 年 左右超級市場、百貨、量販店、便利商店、專賣店、購物中心、倉儲式商場等迅 速發展,徹底改變過去單一的傳統經營模式,形成行業內多層次、多業態、開放 式、競爭型的新格局,隨著 2004 年 12 月 11 日零售業全面開放,外資零售企業 紛紛湧入中國市場,其變化之大、速度之快,讓人覺得眼花撩亂。圖 1 比較西方、 台灣、中國零售業百餘年間的發展與演變歷程。

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百貨店 西方零售業 獨立單店

超級市場 連鎖專賣店 便利商店 連鎖專賣店 折扣店 量販店

台灣零售業 獨立單店 百貨店

超級市場 便利商店 量販店

量販店 中國零售業 獨立單店 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 百貨店 1980 1990 2000 便利商店 超級市場

圖1

歐美、台灣、中國零售業發展狀況

資料來源:張衛國,K/A 管理三人行,中國商貿,2003 年第 1 期。

二、大型外資零售集團進入中國市場 早期外資進入中國大陸,由於受到中國政府的限制,大多數的跨國零售企業 都是選擇與中國本地的零售企業利用合資的方式來經營,或者利用委託管理、特 許經營、業務移轉的方式進入中國市場。通過與當地零售企業的合作,充分利用 當地企業的相對政策優勢、區位優勢、文化優勢等打入中國大陸市場,同時獲得 原本當地零售企業的主要顧客,減少進入新興市場的風險,因此在短時間內迅速 打開零售市場,同時合資的方式容易產生企業專有知識與經營管理方式的擴散。 隨著 2004 年零售業開放,外資零售集團的進入方式也隨之而改變,外商獨 資企業的比例不斷增加。至 2005 年為止,中國商務部門批准的 625 個外商中, 獨資企業占全部外資企業的 61%。外資獨資運作的經營方式則必須具備一定的 經濟實力和經營規模。由於企業本身在經營管理上具有較大的自由度,因此越來 越多的外資零售商採取獨資的國際化擴張方式。 三、大型外資零售集團的擴張
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在 2005 年以前由於中國政府法令的限制,外資零售企業進入中國,基本都 是採用「複製」型式的開店方式進行擴張,在短時間內於不同的城市中開設相同 的零售業態,來提高市場占有率,例如家樂福、沃爾瑪、大潤發、好又多等都是 採用這種方式進行擴張。 然而在零售業開放後,各項限制逐漸取消,外資零售集團在中國的擴張方式 同樣發生重大的變化,除了新進入的零售企業外,外資零售企業在股權、數量上 有了充分的自由,在中國現在主要是靠併購的方式加速在中國大陸的版圖,併購 的對象主要針對大陸當地一些經營不善的本土零售企業或是外資零售企業。因此 在短時間許多外資零售企業迅速提高自己的市場占有率,產生更大的規模效應。 從 2005 年開始以量販店、家電連鎖商的零售業併購案件在中國大陸不斷上演, 見表 2。

表2

主要外資零售企業收購零售企業情況 收購方 百安居 特易購 永樂 百思買 特易購 家德寶 沃爾瑪 華潤集團 7-11 正大集團 被收購方 歐倍德 頂新集團 燦坤 五星電器 樂購(頂新集團) 家世界 好又多 家世界超市 聯華快客超市 易初蓮花 涉及金額/股權 8500 萬英鎊 2.6 億美元/50% 1.4 億元人民幣 1.8 億美元/51% 3.5 億美元/40% 1 億美元 5 億美元/35% 37 億美元 N.A 28.1 億港幣

收購時間 2005 年 7 月 2005 年 7 月 2005 年 7 月 2006 年 6 月 2006 年 12 月 2006 年 12 月 2007 年 2 月 2007 年 3 月 2007 年 3 月 2007 年 5 月

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2008 年 6 月 2009 年月

樂天集團 樂天集團

中貿聯萬客隆 時代零售集團

12.8 億人民幣 /100% 49 億港元/ 72.3%

資料來源:上海商情–FMCG 研究中心、中國聯商網

四、外大型外資零售集團的地理分布 外資零售企業開始進入中國大陸市場,區位的首選地區就是華東、華南、華 北沿海地區,東部沿海地區憑藉著優越的區位優勢、經濟優勢與政策優勢成為外 資零售企業聚集度較高的地區。根據統計至 2010 年主要大型外資零售企業聚集 在華北、華東、華南等地區共 531 家,占總量的 71.5%,其他地區共 212 家,占 總量的 28.5%。 截止 2010 年 1 月 18 日為止,主要外資零售企業在中國大陸所開設的店舖總 數:沃爾瑪 169 家、家樂福 157 家、大潤發 123 家、樂購 74 家、易初蓮花 73 家、 好又多 100 家、麥德龍 47 家、歐尚 35 家,總計共 743 家,如表 3 所示。外資零 售企業進入中國大陸,自 2000 年以來一直維持成長的趨勢。以地理區來看,外 資零售企業在上海、江蘇、浙江以及廣東開店的數量最為密集。 主要大型外資零售企業在中國發展的分佈並不平均,中國大陸自改革開放以 來,其經濟發展自東向西、自南向北蔓延開來。東部沿海地區由於國家政策與區 位優勢的發展條件,成為外資企業集聚的所在地;相對的中西部由於交通設施、 國家基礎建設不足、經濟水平落後等因素,減少外資零售企業投資該區的吸引 力。 大型外資零售企業大部分集中在東部沿海,特別是以北京為中心的京津地區、 以上海為中心的長江三角洲地區以及以廣州為中心的珠江三角洲地區。從表 3 可知,沃爾瑪的店舖大都集中在珠江三角洲沿伸到福建、浙江沿海共 55 家,占 總店數的 32.5%;家樂福的分布則在京津地區、長江三角洲與珠江三角洲共開 76 家,占總店數的 48.4%;大潤發大都集中在長江三角洲,往上至山東,往下至

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浙江,共 75 家,占總店數的 61.0%;易初蓮花大都集中在長江三角洲共 30 家, 占總店數的 41.10%;好又多大都集中在東南沿海地區共 51 家,占總店數的 51 %。 外資大型零售企業在超級大城市北京、上海兩個城市分布點占全國各地區總 數的 18%,特別是上海一個城市就占全國總數的 12%。雖然近幾年出現外資零 售企業投資向中西部中小城市擴散的趨勢,但在上海與北京高度集中的情況仍然 維持不變。北京、上海作為中國大陸全國性中心城市,經濟發展、居民的所得水 準、城市的基礎建設與文化水準相較其他地區較為完善,特別是上海是中國大陸 經濟發展的前沿陣地,正是外資零售零集團積極部屬與聚集的所在地。北京則是 中國大陸政治、經濟、文化中心,對於外資零售企業都具有相當大的吸引力。

表3

2010 年主要外資零售企業店數與地理區分佈 沃爾瑪 上海 山東 江蘇 4 5 13 13 12 6 3 7 2 1 4 30 3 – 6 家樂福 19 4 18 6 4 – 6 15 5 – – 19 – 2 7 大潤發 13 14 34 14 1 1 3 – 1 2 – 15 1 2 2 樂購 18 3 – 21 – – 1 2 5 2 – 8 – – – 易初蓮花 好又多 21 3 9 4 – – 1 8 – 1 – 14 – – 3 9 – 5 13 10 1 2 4 – – – 28 – – 2 麥德龍 6 2 9 5 3 1 1 3 1 – – 5 – – 2 歐尚 5 – 15 7 – – 2 4 – – – – – – –

華東 浙江 福建 江西 安徽 北京 華北 天津 河北 山西 廣東 華南 廣西 海南 華中 湖北

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湖南 河南 遼寧 東北 吉林 黑龍江 重慶 西南 四川 雲南 貴州 甘肅 西北 陝西 新疆 合計 743

9 3 8 4 5 9 5 8 5 – 4 – 169

4 5 12 3 6 5 8 5 – – 1 3 157

3 – 6 3 6 – – – – 1 1 – 123

– – 14 – – – – – – – – – 74

1 2 – – – 2 1 – – – 3 – 73

1 – 3 – 3 3 12 2 – – 2 – 100

1 1 2 – 1 1 1 1 – – 1 – 47

– – – – – – 2 – – – – – 35

資料來源:中國商聯網。

自從中國大陸改革開放以來,從東部沿海地區開始,沿海地區的大城市往往 是外資企業投資的首選,如廣州、深圳、上海、杭州、大連等,由於經濟環境、 政策發展以及當地居民所得相較內地來得高,是許多外資企業密集分布的地區。 中西部陸地區,改革開放較晚,基礎建設相較沿海地區較為緩慢,因此外資企業 進入的速度也較緩慢,然而外資零售企業開設店面仍以中西部區域重要的中心城 市為主,尤其是各省作為政治、經濟中心的省會,其經濟發展、人口規模、所得 水準相較其他地區來得好,因此將引領或帶動其地區城市的經濟發展,中部地區 以武漢、長沙、重慶、昆明等城市外資企業所開設的店舖較多。 表 4 顯示,如果以時間的進程來看,自改革開放到中國加入 WTO,再到 2004 年外資零售全面開放來分成三個時期,第一階段 2000 年以前,除了中國政府對 外資零售集團在股權與數量種種的限制外,中國大陸的經濟水平仍然低落,直接 或間接降低外資零售企業在中國大陸的發展。在此時期主要大型外資零售企業在 中國開設的店面除了家樂福與大潤發以外幾乎大都在 10 家以下。而外資企業都
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選擇與中國大陸本地的零售集團合作進入中國大陸市場,不但開店規模較小外, 區位的選擇也是以經濟發展程度較高的城市如上海、北京。除了沃爾瑪與好又多 外,其他外資企業如家樂福、大潤發、樂購、易初蓮花、歐尚、麥德龍皆以上海 為開店的第一站,看準上海龐大的市場。以當時改革開放前沿城市而言,上海的 經濟水平高,居民購買力強,具有強大的消費能力,對於外國企業的進入接受度 較高,加上地理位置優越,成為外資零售企業心中理想的黃金地帶。這段期間主 要外資零售企業在華東地區有 39 家,占這個段期間總量的 60.9%,其他地區相 對比較少,見表 5 所示。

表4

主要大型外資零售企業各時期經營規模 沃爾瑪 家樂福 25 29 78 大潤發 11 35 56 樂購 7 21 30 易初蓮花 歐尚 4 33 38 1 9 21 麥德龍 8 15 15

2000 年以前 2001 年至 2004 年 2005 年以後

7 35 78

而在第二個階段 2001 年至 2004 年 中國加入 WTO 後到零售業全面開放前, , 各個外資零售集團的店面總量和銷售的成長速度加快,在此時期外資零售集團開 店的數目不但比第一個階段來得多外,另一個特色除了華東地區持續增加店面外, 其開店的地區往華北,甚至東北地區伸展,見表 5。華東地區比起上一個階段占 總開店量的比例減少,但維持 42.7%的比例,而東北地區在此時則增加至 20%, 華北地區則是 13.5%。 在第三個階段 2005 年以後,即零售業全面開放後,大型外資集團在短短幾 年內成長的速度更快,其在中國開店的步伐不斷加快下,在華東地區開店的數目 仍維持占總量的 48.3%,在華北、華南、甚至華中等地區持續發展,尤其是華南 地區的發展,其開店數目已經占總量的 17%以上,見表 5 所示,不過東北地區
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的成長比前期減慢許多。 表5 主要大型外資零售企業在中國各地分佈 華東 2000 年以前 2000 年至 2004 年 2005 年以後 39 76 152 華北 7 24 30 華南 8 18 54 華中 2 12 26 東北 4 34 22 西南 4 11 23 西北 0 4 8

2

2

3 3 3

1

圖2

大型外資零售企業於中國地理區三階段發展順序

自從 2004 年中國零售市場對外全面開放以後,中國大陸透過外資的引資步 伐不斷加快 其擴張的範圍隨時間的經過由華東地區向華北地區 東北地區發展 。 、 , 接著在零售市場全面開放後,將觸角向華南地區及華中地區甚至西南地區發展,

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其發展速度之快,可謂史無前例。地理區三階段發展順序,見圖 2 所示。 另外如果單看各大型零售企業各年展店發展來看,沃爾瑪為世界零售集團排 名第一位,在 2000 年以前在中國開店的數目僅有 7 家店舖,然後每年基本上只 開一家或二家新店,到 2001 至 2004 年後,新增的店舖持續不斷的增加,其每年 成長速度約為 29% 但到了 2008 年由於美國發生次級房貸與全球性的金融危機, , 在中國開店的數目比起過去下降許多。 家樂福在中國開店的情況一直處於波動的發展,規模先增大,後下降,然後 又增大,接著再下降。特別是 2001 年家樂福在中國全年沒有增設一家新店,這 是因為家樂福進入中國市場時一些違規行為所造成的。雖然家樂福進入中國的時 間很早,於 1998、1999 年在中國許多城市增設許多分店,但由於家樂福進入市 場的只經過地方政府部門審核,未經過中國大陸國家經貿委的審核,與當時中國 對外資的限制政策相衝突,因此經過中國政府的處罰須內部整頓一年。2007 年 由於法國聲援西藏獨立的政治敏感問題,也讓家樂福在當年增設新店的速度趨 緩。 大潤發在中國大陸開店與家樂福一樣呈現波動的發展。在中國加入 WTO 的 同時,開店的速度加快,但不久速度減慢,至大陸零售業全面開放後,開店的數 目提高,但到 2008 年發生金融危機其開店的速度又趨緩慢。 易初蓮花在中國開店在第一時期與第二個時期同樣緩慢成長,到了中國零售 業全面開放之前,加快在中國開店的速度,在 2005 年到最高峰,當年增設 26 家 新店舖,幾乎每個月就有 2 家分店新開業,但到 2006 年後由於在中國發展不盡 理想,至 2007 年由香港正大集團以 28 億港幣收購,並正式更名為卜蜂蓮花。 2004 年零售業全面開放以後,大型外資零售企業憑藉本身的競爭優勢,紛 紛在中國大陸市場進行「圈地運動」 ,加快地理上的擴張,搶占市場,外資零售 集團所開設的分店數量呈現飛快的成長。從圖 3 可看出,2003 年底幾個主要大型 零售集團的商業店舖總共有 182 家,到了 2007 年底其規模近 500 多家,外資零
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售集團的擴張在短短不到十年內成長非常快速。

店數總量

2007

474 398

2005

322 240

2003

182 134

2001

99 63

1999

41 25

1997

11
0 100 200 300 400 500

圖3

1997-2007 年中國主要外資零售商進入中國的開店總數(單位:家)

資料來源:杜霞,國外大型零售集團在我國的空間擴展態勢和我國的對策研究, 2008,上海師範大學碩士論文。

五、外資零售企業的營業狀況 外資零售企業集團在中國大陸積極擴展其市場,集團的規模效益明顯,取得 了一定的績效,外資零售企業在中國大陸開設店舖的家數在第二個階段不斷成長, 但到了第三個階段,其成長的速度更快。另一方面,外資零售集團除了搶占市場 廣設店面,其銷售成績也快速成長。在 2001 年,當時外資零售企業打入中國大 陸銷售 100 強只有 3 家,排名 11 由香港出資的華潤萬家與排名 43 的百佳超級市 場,其營業額分別為 49.5 億元人民幣與 9.6 億元人民幣,見表 6。 由法國出資的歐尚投資有限公司,主要業務是在中國大陸開設大型綜合超市, 其排名為 63,營業額為 5.4 億元人民幣。在 2002 年共有四家外資零售集團進入 中國銷售 100 強,然而華潤萬家在中國大陸的銷售排名更加前進,銷售量比前年 成長近一倍;百佳超級市場的排名也前進,銷售量比起前年同樣也增加近一倍,
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除了法國歐尚外,打入中國銷售 100 大還有來自德國麥德龍公司,其主要業務是 從事倉儲式會員店,排名第 13 位,營業額為 53.1 億元人民幣,成績非常亮眼。 2003 年有七家大型資零售企業進入中國銷售 100 強 除了華潤萬家 百佳 歐尚、 , 、 、 麥德龍外,打入中國銷售 100 大的外資零售企業有來自美國的沃爾瑪,其業務主 要是超市、大型綜合超市及倉儲會員店。排名第 18,營業額為 58.5 億元人民幣, 另外由台塑王永慶兒子王文洋投資的好又多公司也同樣打進中國銷售 100 強,其 經營主要是大型綜合超市,排名第 24,營業額為 51 億元人民幣。2004 年則有九 家外資零售集團打入中國銷售 100 強,新增的外資企業是來自泰國的大型超市易 出蓮花,排名為 21,營業額為 73.9 億元人民幣,另一家來自英國百安居投資公 司,主的業態是家居建材專業店,其排名為 48,營業額為 20 億元人民幣。 到了第三個階段,2005 年中國零售業全面開放後,進入中國銷售 100 強的外 資零售企業增加到 14 家,其中成績最亮眼就屬台灣潤泰集團所創辦的大潤發, 主要業務是大賣場,居第 10 名,營業額為 157 億人民幣。其他如馬來西亞的百 盛集團有限公司、英國的樂購(TESCO)、日本的永旺商業公司及華糖洋華堂有限 公司其銷售成績同樣打進中國零售銷售的前 100 強 2006 年除了之前的十四家大 。 型外資零售企業外,來自瑞典的宜家家居也進入中國銷售前 100 大。到了 2007 年,由於易初蓮花在中國擴店速度過快,人員管理的培養的速度趕不上開店的速 度,以致易初蓮花在中國發展不甚良好。於 2007 年 5 月由香港的正大集團以 28.1 億元港幣所收購,並正式改為卜蜂蓮花續繼經營大型連鎖超市業務。2008 年進 入中國銷售 100 強的外資零售企業中,台灣潤泰集團所開設的大潤發表現亮眼, 居第 7 名,營業額 336 億人民幣。卜蜂蓮花一改之前的發展劣勢,於 2008 年躍 居 100 強之中的第 25 名。2009 年進入中國銷售 100 強的外資零售企業中,大潤 發排名再度上升,居第 6 名,營業額達到 404 億人民幣。 從表 6 可以觀察到在第一個階段與第二個階段,大型的外資零售企業在中國 大陸的發展,由於受到中國大陸政府當局的政策限制,大多數的跨國零售企業選

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擇與中國大陸國內當地的零售企業合資的經營方式來管理外,在股權與開店數量 上,在當時仍受到中國大陸政府的嚴格管理,自然在增設的新店舖的數量與銷售 的成績無法與當地大型零售企業相比擬。不過在 2005 年中國零售業全面開放, 根據 WTO 的規定,中國大陸承諾放寬對外資零售業企業的市場行為限制,對於 外資零售集團不論就進入中國大陸的方式選擇獨資的比例增加外,在中國大陸開 設新店面的數量也不斷的增加,形成所謂「圈地運動」 ,另外在中國大陸銷售方 面也屢創良好成績,打進中國銷售 100 大的企業愈來愈多,明顯對本土零售企業 構成強大的威脅。雖然 2008 年在美國本土發生次級房貸與全融危機的問題,而 未來仍然將會有更多的外資企業選擇進入中國零售市場,外資進入中國大陸除了 選擇獨資進入的方式的比例不斷增加,在中國新設立的店舖仍然不斷的成長外, 未來還會有更多大型外資零售企業進入中國銷售百強行列。

7-16

表6

2001 年至 2010 年中國營業百大排名的外資零售企業 國別 2001 營業額 排 名 11 – – – – – – – 2002 營業額 85.9 – – – – – – 53.1 排 名 7 – – – – – – 13 2003 營業額 103.2 134.4 – 58.5 51.0 – – 56.2 排 名 10 6 – 18 24 – – 20 2004 營業額 110.1 162.4 – 76.4 120.0 – – 64.6 排 名 15 5 – 20 13 – – 24 2005 營業額 313.0 174.4 157.0 99.3 132.0 110.0 79.2 75.5 排 名 4 9 10 22 16 18 27 28

單位:億元人民幣 2006 營業額 378.5 248.0 195.9 150.3 140.0 61.7 93.0 93.7 排 名 4 6 10 14 16 37 24 23 2007 營業額 503.0 296.0 256.7 213.2 140.0 140.0 125.0 110.8 排 名 4 6 8 13 17 18 21 25 2008 營業額 638.0 338.2 335.7 278.2 164.0 107.0 135.0 126.5 排 名 4 6 7 9 19 30 24 26 2009 營業額 680.3 366.0 404.3 340.0 165.0 123.7 133.0 120.2 排 名 5 7 6 9 19 28 26 29

企業名稱

華潤萬家有限公司

香港

46.5 – – – – – – –

家樂福(中國)管理諮詢服務 法國 有限公司 上海大潤發有限公司 台灣

沃爾瑪(中國)投資有限公司 美國 好又多商業發展集團公司 百盛商業集團有限公司 上海康誠倉儲有限公司 (TESCO) 台灣 馬來 西亞 英國

錦江麥德龍現購自運有限公司 德國 百安居(中國)投資有限公司 歐尚(中國 )投資有限公司 百佳超級市場(中國區) 永旺(中國)商業有限公司 華糖洋華堂商業有限公司 宜家家居(中國各公司) 英國 法國 香港 日本 日本 瑞典

– 5.4 9.6 – – – –

– 63 43 – – – –

– 8.3 18.3 – – – –

– 62 36 – – – –

– 18.1 21.3 – – – –

– 47 42 – – – –

20.1 35.1 27.5 – – – 73.9

48 36 42 – – – 21

51.6 50.0 37.9 19.1 31.0 – 100.6

38 40 48 67 53 – 20

62.0 62.0 47.1 32.2 21.0 17.5 135.0

36 35 45 57 68 79 17

70.0 57.3 50.8 42.8 25.4 27.0 –

37 42 47 50 61 72 –

70.0 81.5 39.6 46.4 28.5 27.0 130.0

44 41 59 54 68 71 25

– 98.6 35.8 86.1 27.1 31.2 111.3

– 40 67 46 83 74 33

易初蓮花(中國)連鎖超市有 泰國 限公司

7-17 資料來源:中華人民共和國商務部,中國連鎖經營協會,聯商資訊中心。

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100%

80%

60%
其他

40%

外資零售銷售比例

20%

0%

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 96.21 93.28 87.63 86.11 79.78 79.68 79.47 78.79 80.08

其他

外資零售銷售比例 3.79 6.72 12.37 13.89 20.22 20.32 20.53 21.21 19.92

圖4

歷年中國營業百強中外資零售企業比例(單位:%)

資料來源:中華人民共和國商務部,中國連鎖經營協會,聯商資訊中心。

自中國大陸加入 WTO,主要外資零售企業不但在展店的數量不斷成長外, 在銷售比例方面也逐漸成長。如圖 4 所示,2001 年在中國營業百強中,主要外資 零售企業銷售占總體銷售金額的 3.8%,2002 年外資零售企業銷售占總銷金額的 6.7%,2003 年的 12.4%,2004 的 13.9%呈現快速成長,乃至中國大陸零售全面 開放元年–2005 年 外資零售企業銷售占總銷金額的 20.2% 而 2005 至 2009 年, , 。 外資零售企業銷售占總銷金額大約為 20%,呈現緩慢長成,除了受中國大陸宏 觀調控的影響外,市場環境的變化也是重要因素。 目前零售業進入全面開放階段,外資零售企業在中國大陸正展開全方位的擴 張。擴張的階段由早期的探索期和適應期轉向戰略發展期,早先在中國進行試點 合資的外資企業,基本上已完成實驗階段,紛紛制定發展戰略,加快發展腳步。 擴張的地區從開放試點的城市轉向別具戰略意義的大型政治與經濟中心城市。由

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單點城市擴張向資本營運轉向控股、併購、整體收購,嚴然已成為外資進入中國 市場經營的主要形式。中國零售業由管理輸入轉向全方位的本土化經營,實施人 才本土化、經營本土化、商品本土化的戰略。從零售領域向批發、物流等流通縱 深領域發展,外商投資企業將在中國大陸建立跨國採購中心、發展物流配送、開 展流通加工等方面加大投入的力度。

參、 大潤發在中國

台灣潤泰集團為台灣第 7 大企業,根據相關報導和中華徵信所統計,潤泰版 圖擴張到金融、營建、物流量販,集團資產達一千四百二十九億元,二十八年的 投資,讓這家企業擴張超過二萬三千八百倍。1996 年 9 月,以紡織業起家的潤泰 集團投資向流通事業,並成立台灣大潤發流通事業股份有限公司。到 2000 年底 涉足大賣場只有短短 4 年時間的潤泰集團就擊敗了德國麥德龍所投資的萬客隆, 當時就擁有連鎖量販店共 23 家,到 2003 年銷售達 375 億新台幣,而成為台灣第 二大連鎖量販業,鋒芒直逼家樂福。 一、發展概況 1997 年,台灣潤泰集團和上海不夜城有限公司合作在上海成立上海大潤發 有限公司,並開始進軍中國市場,上海大潤發於 1998 年 2 月開始籌建,並在 7 月 12 日開始營業。2000 年在華北地區成立了華北區大潤發總部,但並未在此開 設分店。2001 年 2 月,潤泰集團決定將台灣大潤發 67%的股份轉讓給法國歐尚 集團,總共 80 億元新台幣。在歐尚購買台灣大潤發的股份後,歐尚與上海大潤 發之間形成交叉持股的現象。同年在東北地區的瀋陽設立東北區總部,同時在此 區開出第一家分店。2002 年,在華中地區的武漢又開出一家分店。2003 年,在 華南地區的廣州同樣設立總部,隔年在此地新開一家分店,至此大潤發在中國大

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陸的布局雛形已正式成立。 中國的大賣場首先由法商家樂福於 1995 年引進到北京,其後美商沃爾瑪、 德商麥德龍先後於 1996 年在深圳及上海開設。目前大潤發在中國主要的競爭對 手有世界第一大零售業的沃爾瑪、法商的家樂福與特易購等,大潤發 1998 年起 到 2010 年 1 月 18 日止在中國開店資料整理於表 6 與表 7。

表6

1998-2010 年大潤發在中國大陸展店一覽表

單位:家

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 合計 華東 上海 上海 濟南 臨沂 煙台 青島 淄博 山東 威海 即墨 濟寧 蒙成 萊楊 蘇州 常熟 江蘇 南京 昆山 南通 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 1 3 1 3 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 13 4 1 1 2 1

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無錫 揚州 徐州 常州 張家港 鎮江 吳江 宜興 溧陽 泰興 太倉 連雲港 宿達 興化 鹽城 張家港 嘉興 湖州 衢州 杭州 浙江 寧波 富陽 瑞安 上虞 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7-21 1 1 1 1 1

1 2 1 3 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1

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諸暨 建德 奉化 桐鄉 福建 江西 安徽 廈門 南昌 馬鞍山 淮南 合肥 華北 天津 河北 天津 保定 唐山 華南 佛山 中山 潮州 東莞 廣東 廣州 深圳 韶關 肇慶 江門 廣西 海南 華中 湖北 北海 海口 武漢 1 7-22 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1

1 2 2 1

1

1 2

3 3 1 1

1 1 1 1

1 1 1

1

2 1

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荊州 湖南 長沙 常德 東北 沈陽 錦州 遼寧 營口 鞍山 朝陽 吉林 吉林 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1

1 2 1 2 1 1 1 1 1 3 1

1

黑龍江 牡丹江 齊齊

1 哈爾 哈爾濱 佳木斯 甘肅 西北 陝西 合 西安 計 1 2 8 8 12 8 7 13 9 17 蘭州 1 1

1

2

1

2 1

1 1 16 20 2

1 1 123

表7
1998 華東 華北 華南 1 1999 2 2000 9

1998-2008 年分地區大潤發在中國大陸展店一覽表(單位:家)
2001 5 1 3 2002 7 2003 6 2004 3 2005 8 1 2 3 2006 5 2007 2008 2009 2010 8 1 4 2 4 10 14 2 合計 80 3 18

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華中 東北 西北 合計 累計 1 1 2 3 9 12 7 19 1

1 4 2 1 2 1

3 1

1 2 1 1 1 20 121 2 123

5 15 2 123

12 31

8 39

7 46

13 59

9 68

17 85

16 101

由表 6 與表 7 可看出,大潤發是從 1998 年由中國大陸華東長江三角沿海區 的上海開始發展,依序拓展至華東環渤海區的山東(2000)、華東長江三角地區的 江蘇,2001 年在華北環渤海地區的河北省開設第一家分店,2002 年除了加強華 東長江三角地區的江蘇省開店外,目標轉移至東北地區,同時在此區設立 4 家新 的分店,同年華中地區的湖北省也開出第一家店面。至 2004 年再向華南地區的 廣東開設 3 家分店。至此之後,由於中國大陸零售業全面開放,其展店的分佈大 部分集中在人口密集、所得水準較高的華東、華南以及東北地區,對於華南與華 中、東北等地區大潤發仍積極的發展當中。大潤發只有西南地區尚未發展,未來 可能將觸角延伸至西南地區。華北地區的發展相對緩慢緩慢,到 2008 年底,大 潤發在華北地區只開 3 家分店。從表中可發現大潤發發展的狀況與各地區所得分 配有相當大的關係,華東、華南、東北等地區所得較高,開店數目較多,同時開 店也比較早;相對中部、西北、西南地區所得較低,地處內陸偏遠地區店數亦少。 唯一比較令人意外的是華北地區的發展相對於其他賣場如法商的家樂福、美商的 沃爾瑪等連鎖企業發展較為緩慢。 表 8 為大潤發在中國大陸投資十年的財務狀況,自 1997 年潤泰集團總裁尹 衍樑請當時在潤泰紡織工作的黃明端打理中國發展量販體系的計劃,並且開始訂 出「10 年 100 店」的目標,努力完成交辦的任務。當時主要員工人數只有 5 人, 並且當時投資資產總額共 6.6 億元新台幣 於 1998 年在上海閘北區開設第一家店 。 , 當年資產總額增加 3 倍,但營業額只有 97 萬元,稅前的純益更是-4470 萬元,而
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內部員工人數增加 100 倍。然而卻在短短的三年內,2001 年其稅前純益由負轉正 為 4450 萬元,大潤發當時在中國大陸也僅僅只開 19 家分店。此後上海大潤發不 僅在分店數量上有所突破,在銷售的金額也不斷成長,根據 2007 年工商時報台 商服務業 50 強排名,大潤發以 128.06 億元人民幣的營收排名第一1,在中國銷售 百強中排名第八,不僅創下開業以來的新高,同時也創下台商服務業營收首次跨 過一百億元人民幣的里程碑。

表9

中國大潤發 1997-2011 年財務狀況
營收淨額 年度 資產總額 稅前純益

單位:百萬元台幣
稅後純益 資本額 員工人數 (人)

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

0 0.98 2.86 5478 10,703 14,485 20,024 24,201 34,744 40,814 52,790 52,950

661 1,992 2,622 3,659 5,067,635 7,469 8,887 9,908 14,369 15,119 15,828 N.A

0 -44.7 -47.0 -15.1 44.5 337 623 878 1,445 2,075 1,194 349

N.A N.A N.A N.A 31.6 226 418 589 943 1,412 1,031 335

571 667 624 710.0 931 1,020 1,020 958 986 1,038 N.A N.A

5 500 1,738 1,738 1,738 1,738 1,738 1,738 1,750 1,916 N.A N.A

此數據來自工商時報所出版的大陸台商 1000 大中的數據,與中國連鎖經營協會所發 佈的銷售金額略有出入,可能是統計估算方式不同所致。
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1

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2009 2010 2011 資料來源:

46,370,000 47,850,000 48,800,000

N.A N.A N.A

476,000 950,000 1,327,000

450,000 902,000 1,260,000

1,200,000 1,486,638 N.A

N.A 5,600 N.A

1997-2006 根據中華徵信所,其他根據元大投顧 2008-04-09、2010-07-01 個股報告, 2010 與 2011 為估計值。

二、發展歷程 1996 年,潤泰集團尹衍樑先生在台灣成立大潤發流通事業股份有限公司, 1997 年他任命黃明端擔任中國大潤發執行長,成立上海大潤發及濟南大潤發等 公司,正式進軍中國市場。隔年,第一家中國大潤發分店在上海開幕,並陸續在 華東、華北及東北地區的重點城市設立量販店。2005 年,在蘇州成立物流中心, 首開零售業者在中國設立物流中心(Distribution Center)之先河 2008 年中國大潤發 。 平均單店年營業額高達新台幣 3.3 億元人民幣,打敗了宿敵家樂福的平均 2.5 億 元,並在該年達到進軍中國之初設立的「10 年 100 家分店」目標。2009 年更以 人民幣 404 億元的營業額,20.5%的成長率,首度打敗中國大陸家樂福,成為中 國量販店龍頭。 2010 年,面對緊追在後的其它外資零售業者,大潤發設定 160 家分店目標, 並開始與在台灣合作密切的法商歐尚(Auchan)集團商在中國戰略合作。歐尚在 法國是僅次於家樂福的第二大零售業者,擁有 45 年的零售流通經驗,在法國、 盧森堡、西班牙、葡萄牙、義大利、波蘭、匈牙利、俄羅斯、摩洛哥、中國大陸 等地設有分店,擁有跨國聯合採購能力,如果在中國合作確定,將使大潤發的商 品及服務更具競爭力。2011 年若順利上市掛牌籌資美金 8 億元後,還可加快展店 速度。

三、競爭態勢
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1996 年前後,外資零售業在中國大陸進行「圈地運動」 。1995 年,全球第二 大零售集團家樂福進入北京;1996 年,全球第一大零售集團沃爾瑪進入深圳; 1996 年,全球第三大零售集團萬得隆進入上海;2004 年,特易購收購頂新集團 樂購超市 50%股份,至此四大巨頭全員到齊。而因為 2004 年 12 月 11 日起大陸 零售市場將全面對外開放,全球前 50 大零售企業,8 成在這之前已進入市場卡 位。 家樂福曾經長期為中國零售業外資第一企業,不管在分店數、單店營業額、 總營收都居於領先地位。但近年來沃爾瑪已經取而代之,成為分店數最多的外 資零售商,大潤發則發展為營業額第一的外資零售商。家樂福近來還面臨因為 展店過快,有些分店體質不佳而落得收店的下場。僅管家樂福在全球和中國的 零售市場都面臨瓶頸,相繼退出日本、韓國、俄羅斯市場,收縮歐洲、東南亞 市場,但家樂福公司曾表示,將退出其銷售業績排名第三位以後的國家,準備 加大在中國和印度的擴張步伐,中國市場對全球零售企業的重要性,亦由此可 見。

四、 策略特色 (一) 展店 大潤發第一家分店雖然是在上海,但是很快發現,以大潤發當時的資金 和資源,並沒有辦法與其他全球零售巨頭在一級城市硬拼,因此轉向以二、 三級城市為起點,採用「鄉村包圍城市」的模式。在根基紮穩之後,再往下 發展四、五級城市,往上進攻一級城市。大潤發在北京的分店,就是在 2010 年才開幕。而相對外資零售企業在一級城市飽合後,想往下發展到二、三級 城市,卻發現大潤發深耕許久,設立了進入障礙。 原先大潤發在二、三級城市並沒有太大的知名度,但在 2008 年川震時, 大潤發在第一時間投入賑災 媒體報導大量曝光 使得大潤發品牌深植人心 , , 。
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大潤發也表示,以往他們在展店時常常要面對當地官員、消費者不認識這個 品牌,還要從企業歷史、簡介開始講起。但在川震之後,一夕間所有人都認 識大潤發,許多地區對大潤發前往展店高度歡迎,無形中也提升了其品牌價 值和展店速度。 (二) 定價 黃明端剛到中國考察時發現,大陸消費者往往為節省一、二元人民幣, 竟可以騎著車不遠千里前來排隊,因此「便宜是王道」 ,黃明瑞定出了「永 遠最低價」的「KISS」策略─Keep It Simple & Stupid:每家分店設有 6、7 位 查價員,每天在周圍競爭對手店內查價,一發現有比大潤發低價者,馬上回 報,立刻調整售價和毛利。此外,大潤發採用中央統一定價管理,分店長只 有少數特殊或促銷商品的定價權,讓中央可以面對大局直接定價,也保留地 方彈性。

(三) 採購管理 價格決定於成本,關係到採購及與供應商的合作,大潤發有 8 成以上的 商品是中央統一採購,用規模經濟來作為談判價格的籌碼。此外,上萬種商 品,為了確保供應量無虞和優良品質,大潤發採用源頭採購包養策略。以生 鮮類為例,大潤發的貨源不是來自批發市場,也不是來自供應商的競價,而 是採取與農民契作生產,源頭採購,以確保安全、有機生產,維持高品質。 例如,與大潤發有契作關係的江蘇常熟海明農業,二百多甲的蔬果園,就引 進台灣和美國先進的有機栽培法,並定期接受大潤發的查核和輔導,提升品 質。而大潤發的源頭採購,縮短供應商到消費者的價差,用低價取得是為了 能夠低價賣給消費者, 「低進低出」更落實了定價策略。 在與供應商的合作上,大潤發不壓榨供應商,付款即時不拖欠也不設過 長的付款時程,遇到特別節慶等,還會提早付款,讓供應商過個好節,與業
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界其它零售商貨款過長有所差異,也培養彼此信任。此外,大潤發跟供應商 之間有保證收購、保證收購價格的協議,讓大潤發的商品供應得以確保。 (四) 資訊系統與物流系統 要達到上萬種商品的供應無虞,採購量適切,有賴穩定的資訊系統和完 整的物流系統做後援。大潤發的商品庫存、流量資訊皆能透過連線,迅速完 成庫存及訂貨管理。在物流方面,大潤發目前在華東蘇州已有物流中心,接 下來在華北、華南、東北也會陸續建置物流中心,以進一步降低流通成本。

(五) 人力資源管理 針對一百多家分店的員工管理,大潤發為了提高員工對公司的認同,鼓 勵員工認股,目前員工認股比例已經達到 16%。而面對快速展店所需要的大 量人力資源,大潤發也積極培養內地員工,一來當地員工更了解當地市場, 二來讓員工了解公司重視他們,也重視他們的未來。目前已經有 3/4 以上的 店長是大陸籍。 大陸許多零售商店常會有耗損率(偷竊)問題,大潤發為此將員工績效與 耗損率做連結,只要耗損率升高,整個部門的績效都會受到影響而非只有個 人,因此員工之間會互相監督,損耗率在 2%-3%,遠低於同業 10%的水平。

大潤發比起其它外資企業,由於文化上的相似更了解消費者,大潤發知道中 國文化背景和區域差異,例如各大節慶所須商品、各地食品口味等等,而這些都 和消費者的需求習習相關。因為了解而能因地制宜,是大潤發重要的成功因素。

討論問題 1. 大潤發於 1998 年進入中國至今不過十餘年 為何能成為中國最大的外資量販 , 店?
7-29

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2. 大 潤 發 行 銷 管 理 活 動 的 內 容 特 色 及 其 優 缺 點 為 何 ? 有 何 可 改 進 之 處?

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Retail

...Chain in Retail With this growth in retail, not only front end but the entire network of activities leading to a culmination of a successful retail transaction has undergone a significant development. Supply Chain is no different. In the course of this retail evolution in India, the supply chain has also seen significant activity. After all, Supply chain forms a major part of the sustenance of any retail venture. For the retail venture to flourish successfully, it should have an efficient and well established supply chain. In the modern format, when all the other aspects of retailing have been discarded as being a differentiating factor, the role of supply chain has become even more important. Importance of an efficient supply chain for a retail chain may be assesses from the gamut of areas in which it helps the chain such as sourcing of material for Private Label, supplying of SKUs to the distant tier II and III cities, more and more retailers entering into Food & Grocery segment resulting in need for transportation of perishable items requiring cold supply chain, etc. hence it is deemed that from being just a part of the operations of a network, supply chain is soon going to become the source of competitive advantage for some firms. If we look at the global scenario, we already have the example of retail mammoth, Wal-Mart. Wal-Mart is said to have the best supply chain which enables it to pursue the EDLP (Every Day Low Pricing) strategy. The Indian retail is yet......

Words: 3206 - Pages: 13

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Fdi in Retail

...WORKING PAPER NO: 366 Foreign Direct Investment in India’s Retail Sector: Some Issues Murali Patibandla Professor Corporate Strategy & Policy Indian Institute of Management Bangalore Bannerghatta Road, Bangalore – 5600 76 Ph: 080-26993039 muralip@iimb.ernet.in, m_patibandla@yahoo.com Year of Publication June 2012 1 Foreign Direct Investment in India’s Retail Sector: Some Issues Abstract Foreign direct investment (FDI) plays an important role in India’s growth dynamics. There are several examples of the benefits of FDI in India. FDI in the retail sector can expand markets by reducing transaction and transformation costs of business through adoption of advanced supply chain and benefit consumers, and suppliers (farmers). This also can result in net gains in employment at the aggregate level. This paper brings forth a few conceptual issues and analysis of qualitative information, data and stylized facts on these issues. Key words- India, Foreign direct investment, Retail, Supply chain, Farmers 2 INRODUCTION In applying transaction-cost logic to political aspects of the reform process in less-developed economies, Dixit (2003)) characterizes three phases in the formation of interest groups under information asymmetry: ex ante, interim, and ex post. At the ex ante stage, each individual is uncertain about his own type as well as the types of others because there is no private information. At the interim stage, each individual knows his own type but not the......

Words: 10591 - Pages: 43

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China

...1. Intro In recent years, discussions between the governments of China and the United States have centered on each country’s external imbalances, large trade surpluses for China and deficits for the United States, and the need for structural reforms to achieve more sustainable patterns of growth in future years. This paper argues that reductions in external imbalances suggest that some restructuring has occurred. However, a more detailed examination of economic developments within each country offers less basis for optimism. China has experienced a large appreciation of its real exchange rate and an external surplus less than half that of the years preceding the global recession. However, the domestic counterpart has been even-higher rates of investment as opposed to lower rates of saving and a more sustainable growth of public and private consumption. For the United States, a reduction in the external deficit has been associated with an extreme contraction of domestic investment rather than increased saving. It is noteworthy that the economic trade between the two countries has become even more unbalanced than in the years before the recession, and the bilateral deficit now accounts for two-thirds of the U.S. global current account deficit. The concluding section argues that further reduction in the trade deficit through the expansion of U.S. exporting capabilities is critical to its future performance. The section discusses policy changes that would slow the process......

Words: 6060 - Pages: 25

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Retail

...tonnes compared to 38,294 tonnes in January 2012. Traders are optimistic that the commodity would regain normal levels before the end of the current fiscal year as the price gap between Indian and Pakistani basmati rice has started narrowing. India has been selling rice at a price lower than Pakistan’s – at $100 per tonne against Pakistan’s $1,100-1,150 per tonne. According to Rice Exporters Association of Pakistan (Reap) Pakistan exported 21,000 metric tonnes basmati rice during the first week of March 2013. Total rice exports during July 2012 to February 2013 have already touched more than $1 billion mark, and during the July-March period, the country exported around 350,000 tonnes, and two million tonnes non-basmati rice. Meanwhile, China has become a major market for Pakistani non-basmati rice, and a record sale of 72,623 tonnes, worth $30 million, took place in January 2013 alone. Besides, another country buying Pakistani rice is Tanzania. Basmati exports, according to figures of Pakistan Bureau of Statistics (PBS), have been on the downward trail earlier, and during the July-December 2012 period, declined by 31 per cent to 239,765 tonnes from 349,970 tonnes exported during the same period in the previous year. But Reap put the decline at 60 per cent during July 1 to November 28, after India lifted a ban on its rice exports last year and sold the commodity at lower prices. India kept basmati exports banned for two years, and keeps doing so from time to time to protect......

Words: 9121 - Pages: 37

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Retail

...A Suggestion to improve HongKong Suning’s customer service 1. Introduction: Established in 1990, Suning is the top one appliance retail operator and E-commerce in China. It is the commercial leader in China. Among China’s top 3 privately-run enterprises. As the largest commercial retail enterprise in China, Suning Commerce ranks first among top 500 Chinese private enterprises with the brand value of 95.686 billion yuan. In July of 2004, Suning Commerce (Suning Appliance (002024)) was listed in Shenzhen Stock Exchange, thus having become the first listed Chinese home appliance chain enterprise featured by IPO, with its market value ranking in the first tier of home appliance chain enterprises worldwide. It has 180,000 staff with annual sales revenue 230 billion yuan. At the end of 2009, Suning enters Hong Kong market through the cooperation with Citicall Hong Kong which had been incorporated into Suning’s business entity. On Mach 1st 2010, Suning officially launched direct headquarter in Hong Kong, naming Hong Kong Suning Commerce Co., LTD, which takes retail and trading of electronic appliance as its main business. By the year of 2013, Hong Kong Suning has total 28 stores in Hong Kong with nearly 600 employees and its annual turnover reaches HK$ 9 billion. 2. Marketing Mixes: 7PS analysis 2.1 Target Customers Hong Kong Suning targets at three types of cutomers: (1) Local customer. According to the statistics released by the Census and Statistics......

Words: 2464 - Pages: 10

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Retail

...Multi Brand Retail 1. Overview of the industry: Retailing in India is one of the pillars of its economy and accounts for 14 to 15 percent of its GDP. The Indian retail market is estimated to be US$ 500 billion and one of the top five retail markets in the world by economic value. Comprising of organized and unorganized sectors, Indian retail industry is one of the fastest growing industries in India. The organised retail trade accounts for merely 8-10% of the total retail. According to the 10th Annual Global Retail Development Index (GRDI) of A.T. Kearney, India is having a very strong growth fundamental base. India's retail market is expected to grow at 7% over the next 10 years, reaching a size of US$ 850 billion by 2020. Traditional retail is expected to grow at 5% and reach a size of US$ 650 billion (76%), while organized retail is expected to grow at 25% and reach a size of US$ 200 billion by 2020. The Government of India had been considering opening up the Multi Brand Retail Trade (MBRT) sector to FDI for some time. They had released a discussion paper in 2010 on the topic and had extensively gathered public, academic and industry views on the issue. In November 2011, the Government came out with its proposal for the new FDI policy. However, unable to achieve political consensus on the issue, they had to shelve their plans for the enactment of the policy. Finally the Government decided to pass the new FDI policy on MBRT in September 2012. 2. Growth over last......

Words: 2914 - Pages: 12

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Fdi in Retail

...Contents Introduction 3 Literature review 4 Research methodology 9 Analysis 11 Case study: Tata’s Croma 16 Findings 20 FDI in Retail in India 21 Growth drivers in India for retail sector 22 Discussion 23 FDI in INDIA SECTOR WISE 23 Conclusion 25 Bibliography 27 Introduction Foreign Direct Investment (FDI) is fund flow (inflow/outflow) between the countries wherein one gains benefit from their investment whereas another can exploit the opportunity to enhance the productivity and find out better position through performance. Foreign Direct Investment (FDI) is the flow of funds between countries wherein one country reaps benefits from the investments and the other can make the most of the opportunity to improve the productivity and stabilize their position through performance. The Dictionary of Economics has defined FDI as investment in an overseas country through the acquisition of a company there of an operation on a new site. In other words, the capital inflows from abroad that is invested in to improve the production capability of the economy. Two forms of FDI: * Inward FDI * Outward FDI FDI is an important factor for growth and development in both developed and developing countries. FDI has seen a spectacular growth in the last two decades globally. Policies are formulated in order to accelerate inward flows. FDI provides good opportunities and benefits for both the host and home countries in terms of investments. The “home”......

Words: 9475 - Pages: 38

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Retail

...55 mn.sq.ft. of retail space will be ready in 7 major cities ! Between 2010 and 2012, the organised retail real estate stock will more than double from the existing 41 mn.sq.ft. to 95 mn.sq.ft. ! About 20% or 8 mn.sq.ft. of mall space is vacant ! During 2009-12, the Organised Retail Market will grow at a rate of 31% p.a. ! Between 2010-12, a higher pace of real estate development in comparison to the pace of organised retail market growth, will create an oversupply situation to the magnitude of 21 mn.sq.ft. in 2012 Q1 2010 India OrganiSed retail Market Diagnosis & Outlook KnightFrank.co.in table of contents 1. Editorial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2. National Capital Region (NCR) . . . . . . . . . . . . . . 5 3. Mumbai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 4. Pune. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 5. Bengaluru. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 6. Hyderabad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 7. Chennai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 8. Kolkata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 9. Case Study . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Mumbai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Bengaluru. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Q1 2010 India OrganiSed retail......

Words: 49972 - Pages: 200

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Retail

...Forum TCS - Retail Journal July 2015 | Issue 6 Omni-Channel Supply Chain: From Backend to Forefront Foreword Pratik Pal President & Global Head Retail, CPG, Travel, Transportation & Hospitality Welcome to the sixth edition of Forum, the TCS Retail Thought Leadership journal. In this issue, we present our perspective on the changes shaping the supply chain of tomorrow. Retailers all over the world are making the transition from multichannel to omni-channel. The key to delivering the ‘order anywhere, fulfill anywhere’ promise is the supply chain. Supply chain is poised to become the key influencer of the interconnected customer experience. Based on my interactions with leading retailers across the world, it is my view that the battle for omni-channel supremacy will be fought and won on the grounds of supply chain. Retailers across the world are focused on re-architecting and recalibrating their supply chains while maintaining the delicate balance between customer experience and profitability. While earlier, significant investments were directed toward digital customer engagement, in the times ahead, investments will predominantly focus on supply chain re-imagination. In this edition, we discuss the prominent challenges and the response needed across key areas spanning the entire value chain as well as the building blocks for enabling omni-channel supply chain. The ‘plan-buy-make–move–sell’ value chain is no more linear. While the ’sell’ component of...

Words: 7645 - Pages: 31

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Retail

...Tomorrow’s clothing retail: sectors, markets and routes – forecasts to 2016 2010 edition Page i Tomorrow’s clothing retail: sectors, markets and routes – forecasts to 2016 2010 edition By Malcolm Newbery and Karlynne ter Meulen June 2010 Published by Aroq Limited Seneca House Buntsford Park Road Bromsgrove Worcestershire B60 3DX United Kingdom Tel: +44 (0)1527 573 600 Fax: +44 (0)1527 577 423 Web: www.just-style.com Registered in England no: 4307068 © 2010 All content copyright Aroq Ltd. All rights reserved. Page ii Single-user licence edition This report is provided for individual use only. If you would like to share this report with your colleagues, please order additional copies or sign up for a multi-user licence by contacting: Chris Clarke Research manager, just-style.com Tel: +44 (0)1527 573 615 Email: chris.clarke@just-style.com Copyright statement © 2010 All content copyright Aroq Limited. All rights reserved. This publication, or any part of it, may not be copied, reproduced, stored in a retrieval system, or be transmitted in any form by any means electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise without the prior written permission of Aroq Limited. This report is the product of extensive research work. It is protected by copyright under the Copyright, Designs and Patents Act 1988. The authors of Aroq Limited’s research reports are drawn from a wide range of......

Words: 4337 - Pages: 18

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Retail Management

...Introduction to Retail Retail comes from the French word retailler, which refers to "cutting off my hands, clip and divide" in terms of tailoring (1365). It first was recorded as a noun with the meaning of a "sale in small quantities" in 1433 (French). Its literal meaning for retail was to "cut off, shred, off my toes paring".[2] Like the French, the word retail in both Dutch and German (detailhandel and Einzelhandel respectively), also refers to the sale of small quantities of items. Retail consists of the sale of goods or merchandise from a fixed location, such as a department store, boutique or kiosk, or by mail, in small or individual lots for direct consumption by the purchaser.[1] Retailing may include subordinated services, such as delivery. Purchasers may be individuals or businesses. In commerce, a "retailer" buys goods or products in large quantities from manufacturers or importers, either directly or through a wholesaler, and then sells smaller quantities to the end-user. Retail establishments are often called shops or stores. Retailers are at the end of the supply chain. Manufacturing marketers see the process of retailing as a necessary part of their overall distribution strategy. The term "retailer" is also applied where a service provider services the needs of a large number of individuals, such as a public utility, like electric power. Shops may be on residential streets, shopping streets with few or no houses or in a shopping mall. Shopping streets may be......

Words: 30165 - Pages: 121

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China

...exports following the removal of quotas in January. In some categories, imports from China were several hundred per cent higher than in the previous year. In the US, politicians and trade unions blamed China for the loss of 380,000 jobs in the textile and garment industries since January 2001, a third of its employees. In Europe, garment and textile centres that had existed for hundreds of years found themselves under threat. In the developing world, country after country feared that China’s emergence would cripple its own garment and textile industries. Garments and textiles reflected a much wider trend. In one labour-intensive industry after another, the “China price” seemed impossible to match. China had become a dominant producer in garments, textiles, footwear, travel goods, leather goods, plastic products, bicycles, simple housewares, pens and pencils, cutlery, radios, phones, computers, DVD players, shipping containers, and many other products. In the US, China was viewed as a major reason for the loss of 2.7 million manufacturing jobs from 2001 to 2004.1 More than 300,000 were reported to have lost jobs in Mexico’s factories due to competition from China. China had supplanted Japan as the world’s third largest exporter in 2004 with US$593 billion (an 82% increase over two years). The US had run a record trade deficit with China of US$162 billion in 2004.2 And what was more, China appeared to be entering more advanced products, such as auto parts,......

Words: 11957 - Pages: 48

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Dell in China

... the US-based Dell Computers (Dell), a leading PC manufacturer in the world, announced that Foo Piau Phang (Phang) would retire as the President of Dell China. According to analysts, Phang retired due to less than forecasted sales in China and the lower than projected results from Dell's direct sales model in that country. Bill Amelio (Amelio), the Chief of Dell Asia Pacific, underplayed the nature of Dell's problems in China, saying, "I simply think (the talk of problems in China) is because we had two quarters in a row, as a company, where we didn't quite meet the expectations of analysts."4 By the third quarter of 2005-06, Dell's market share in China had slipped to 7.5% from 8.2% in the second quarter. However, the unit sales of Dell China grew by 46% and revenue by 29% during the third quarter as compared to the third quarter of 2004-05. According to Analysys International, "The market share of international giant Dell dropped due to the weak sales power in small cities, the SME market and fierce competition The other factor that led to the erosion of Dell's market share was fierce competition from Lenovo and HP in the middle and lower end of the market. Dell entered China in 1995, and was successful in capturing the urban markets and corporate customers. The company was able to use its direct sales model successfully in these markets. By 2004, the urban markets had reached saturation and Dell failed to gauge the increasing demand for computers from smaller towns......

Words: 1418 - Pages: 6

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Retail Docs

...background information about retail customers and competitors that you will need to understand the world of retailing and then develop and effectively implement a retail strategy. Types of Retailers CHAPTER THREE Multichannel Retailing CHAPTER FOUR Customer Buying Behavior Introduction to the World of Retailing Retailing Strategy Chapter 1 describes the functions that retailers perform and the variety of decisions they make to satisfy customers’ needs in rapidly changing, highly competitive retail environments. The remaining chapters in this section give you further background information to understand the world of retailing. Chapter 2 describes the different types of retailers. Chapter 3 examines how retailers use multiple selling channels— stores, the Internet, catalogs—to reach their customers. Merchandise Management Store Management Chapter 4 discusses the factors consumers consider when choosing retail outlets and buying merchandise. The chapters in Section II focus on the strategic decisions that retailers make. The chapters in Sections III and IV explore tactical decisions involving merchandise and store management. Introduction to the World of Retailing EXECUTIVE BRIEFING Maxine Clark, Chief Executive Bear, Build-A-Bear Workshop became President of Payless Shoe Stores, then a division of May Department Store with over 4,500 stores and $2 billion plus in annual sales at the time. In early 1997, I decided to launch a retail concept......

Words: 18139 - Pages: 73

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