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Pages 1485
LA CONSULTORJA DE EMPRESAS

40748

LA CONSULTORIA
DE EMPRESAS
GUIA

PARA

LA

P R O F E S I Ó N

(Tercera edición (revisada)

Publicada con la d i r e c c i ó n d e
MILÁN KUBR

OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO

GINEBRA

Copyright © Organización Internacional del Trabajo 1997
Primera edición 1980
Tercera edición 1997
Las publicaciones de la Oficina Internacional del Trabajo gozan de la protección de los derechos de propiedad intelectual en virtud del protocolo 2 anexo a la Convención Universal sobre Derecho de Autor. No obstante, ciertos extractos breves de estas publicaciones pueden reproducirse sin autorización, con la condición de que se mencione la fuente. Para obtener los derechos de reproducción o de traducción, deben formularse las correspondientes solicitudes a la Oficina de Publicaciones (Derechos de autor y licencias), Oficina Internacional del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22, Suiza, solicitudes que serán bien acogidas.

Kubr, M„ (dir.)
La consultorio de empresas: guía para la profesión
Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, tercera edición (revisada), 1997
/Guía/, /Servicios consultivos en materia de gestión/, /Consultor de empresas/. 12.04.1
ISBN 92-2-309449-6
Título de la edición original en inglés: Management consulting: A guide to the profession
(ISBN 92-2-109449-9), Ginebra, 1996

Datos de catalogación de la OIT

Las denominaciones empleadas, en concordancia con la práctica seguida en las Naciones Unidas, y la forma en que aparecen presentados los datos en las publicaciones de la OIT no implican juicio alguno por parte de la
Oficina Internacional del Trabajo sobre la condición jurídica de ninguno de los países, zonas o territorios citados o de sus autoridades, ni respecto de la delimitación de sus fronteras.
La responsabilidad de las opiniones expresadas en los artículos, estudios y otras colaboraciones firmados incumbe exclusivamente a sus autores, y su publicación no significa que la OIT las sancione.
Las referencias a firmas o a procesos o productos comerciales no implican aprobación alguna por la Oficina
Internacional del Trabajo, y el hecho de que no se mencionen firmas o procesos o productos comerciales no implica desaprobación alguna.
Las publicaciones de la OIT pueden obtenerse en las principales librerías o en oficinas locales de la OIT en muchos países o pidiéndolas a: Publicaciones de la OIT, Oficina Internacional del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22,
Suiza, que también puede enviar a quienes lo soliciten un catálogo o una lista de nuevas publicaciones.

Impreso en Bélgica

FER/VAN

ÍNDICE

Autores y colaboradores

XVII

Prólogo

XIX

Parte I: La consultoría de empresas en perspectiva
1. Naturaleza y objeto de la consultoría de empresas
1.1 Definición de consultoría
1.2 Cinco razones genéricas para recurrir a los consultores
1.3 Diez maneras principales de utilizar a los consultores
1.4 Elementos fundamentales del método de la consultoría

3
3
9
14
20

2. Amplitud y alcance de los servicios de consultoría
2.1 Breve descripción histórica
2.2 Campo de los servicios prestados
2.3 Generalistas y especialistas
2.4 Principales tipos de organizaciones de consultoría
2.5 Consultores internos
2.6 La consultoría de empresas y otras profesiones
2.7 La consultoría de empresas, la capacitación y la investigación ..

31
31
36
40
42
46
49
54

3. La relación consultor-cliente
3.1 Determinación de las expectativas y los papeles
3.2 Relación de colaboración
3.3 La organización cliente
3.4 Papeles del consultor
3.5 Afinamiento del concepto de papel
3.6 Métodos de influir en el sistema del cliente
3.7 El asesoramiento como un instrumento de la consultoría

57
58
60
62
64
67
71
75

4. La consultoría y el cambio
4.1 índole del cambio
4.2 ¿Cómo enfocan las organizaciones el cambio?
4.3 La necesidad de obtener apoyo para el cambio

79
79
87
95
V

La consultoría de empresas

4.4 Control de los conflictos
4.5 Dispositivos estructurales e intervenciones para facilitar el cambio

99
99

5. La consultoría y la cultura
5.1 La comprensión y el respeto de la cultura
5.2 Niveles de cultura
5.3 La cultura en relación con las tareas de consultoría

115
115
118
124

6. El profesionalismo y la ética en la consultoría
6.1 Definición de una profesión
6.2 El enfoque profesional
6.3 Asociaciones profesionales y códigos de conducta
6.4 Certificación y concesión de licencias
6.5 Responsabilidad jurídica y responsabilidad profesional de los consultores 131
131
134
141
145
149

Parte II: El proceso de consultoría
7. Preparativos
7.1 Contactos iniciales
7.2 Diagnóstico preliminar de los problemas
7.3 Mandato
7.4 Estrategia y planificación de la tarea
7.5 Propuesta presentada al cliente
7.6 Contrato de consultoría

157
158
164
173
174
178
182

8. Diagnóstico
8.1 Marco conceptual del diagnóstico
8.2 Objetivos y problemas del diagnóstico
8.3 Definición de los hechos.necesarios
8.4 Fuentes y formas de obtener los datos
8.5 Análisis de los hechos
8.6 Información al cliente

187
187
191
196
202
213
224

9. Planificación de la acción

229

9.1 La búsqueda de ideas sobre posibles soluciones
9.2 Establecimiento y evaluación de diversas ideas
9.3 Presentación de propuestas de medidas al cliente
10. Aplicación
10.1 Papel del consultor en la aplicación
10.2 Planificación y supervisión de la aplicación
10.3 Capacitación y perfeccionamiento del personal del cliente
VI

230
239
242
247
248
249
252

índice

10.4 Algunas directrices tácticas para la introducción de cambios en los métodos de trabajo
10.5 Mantenimiento y control de la nueva práctica
11. Terminación
11.1 Momento oportuno para la retirada
11.2 Evaluación
11.3 Seguimiento
11.4 Presentación del informe

final

254
261
265
266
268
274
275

Parte III: La consultoría en diversas esferas de la gestión
12. La consultoría en la gestión general y estratégica
12.1 índole y alcance de la consultoría en la gestión general y estratégica
12.2 Estrategia empresarial
12.3 Procedimientos, estructuras y sistemas
12.4 Cultura de la empresa y estilo de dirección
12.5 Innovación
13. La consultoría en la gestión financiera 13.1 Evaluación financiera 13.2 Gestión del capital circulante y de la liquidez
13.3 La estructura del capital y los mercados financieros 13.4 Fusiones y adquisiciones
13.5 La financiación y la explotación: análisis de las inversiones de capital
13.6 Sistemas de contabilidad y control presupuestario
13.7 La gestión financiera en condiciones de inflación
13.8 Las operaciones transfronterizas y la utilización de los mercados financieros externos

281
281
286
296
299
302
305
307
309
311
313
316
318
321
323

14. La consultoría en la gestión de la comercialización y la distribución . . .
14.1 El nivel de la estrategia de comercialización
14.2 Actividades de comercialización
14.3 La consultoría en las empresas comerciales
14.4 Comercialización internacional
14.5 Distribución física 14.6 Relaciones públicas

331
332
338
342
343
344
345

15. La consultoría en la dirección de la producción
15.1 Opciones básicas en el ámbito de la producción
15.2 El producto
15.3 Métodos y organización de la producción
15.4 Los aspectos humanos de la producción

347
347
353
359
370
Vil

La consultoría de empresas

16. La consultoría en la esfera de la administración de los recursos humanos
16.1 La naturaleza cambiante de la función del personal
16.2 Verificación de las políticas y prácticas relativas a los recursos humanos
16.3 Planificación de los recursos humanos
16.4 Contratación y selección
16.5 Motivación y remuneración
16.6 Desarrollo de los recursos humanos
16.7 Relaciones obrero-patronales
16.8 Nuevas áreas y cuestiones
17. La consultoría sobre la tecnología de la información
17.1 La nueva función de la tecnología de la información
17.2 La repercusión en la teoría empresarial
17.3 Las necesidades de consultoría
17.4 La gama de los servicios proporcionados
17.5 Los proveedores de servicios de consultoría
17.6 Elección de un consultor especializado en tecnología de la información
17.7 Eficacia del empleo de consultores en el sector de la tecnología de la información

373
373
377
380
381
383
387
394
403
409
409
412
413
414
419
422
423

18. La consultoría en la dirección de la pequeña empresa
18.1 Características de la pequeña empresa
18.2 Papel y características del consultor
18.3 Las tareas de consultoría en el ciclo vital de una empresa
18.4 Esferas de especial interés
18.5 La consultoría en la elaboración de las políticas generales
18.6 Innovaciones en la consultoría de la pequeña empresa

425
426
429
432
438
441
446

19. La consultoría en el sector no estructurado
19.1 ¿En qué son diferentes las microempresas?
19.2 Problemas de gestión de los empresarios del sector no estructurado
19.3 Los conocimientos especiales de los consultores de microempresas
19.4 Servicios de extensión a las microempresas en el sector informal o no estructurado

451
452

20. La consultoría en el sector público
20.1 Tendencias y retos actuales
20.2 Medidas relacionadas con el programa
20.3 El entorno del sector público
20.4 Factores positivos para la consultoría en el sector público
20.5 Áreas especiales de la consultoría
20.6 Perspectivas futuras
VIII

455
456
458
465
467
471
474
480
484
488

índice

21. La consultoría sobre la privatización
21.1 Los clientes principales
21.2 Características de los asesores sobre privatización
21.3 Elección de los consultores y contratos
21.4 Las tareas del consultor en un proceso de privatización normal
21.5 Problemas y riesgos
21.6 La consultoría con posterioridad a la privatización
22. La consultoría relativa al mejoramiento de la productividad y el rendimiento
22.1 Breve historia de la consultoría relativa a la productividad
22.2 Medición y análisis de la productividad y el rendimiento
22.3 Concepción y realización de programas de mejora de la productividad y el rendimiento

491
491
493
495
496
506
510
513
513
516
528

Parte IV: Dirección de una organización de consultoría
23. Planteamiento conceptual de la gestión de la consultoría
23.1 La dificultad de la gestión de las profesiones
23.2 La consultoría como un servicio profesional
23.3 La consultoría como una actividad empresarial
23.4 La matriz de la gestión

\

545
546
547
552
559

24. La estrategia de la organización de consultoría
24.1 El concepto de estrategia
24.2 Servicios y productos
24.3 La base del cliente
24.4 Crecimiento y expansión
24.5 Internacionalización
24.6 Características e imagen de la empresa
24.7 La gestión estratégica en la práctica

563
563
567
574
576
579
580
582

25. Comercialización de los servicios de consultoría
25.1 Enfoque de la comercialización en la consultoría
25.2 El punto de vista del cliente
25.3 Técnicas de comercialización de una empresa de consultoría . . .
25.4 Técnicas de comercialización de los servicios de consultoría . . .
25.5 La comercialización con los clientes existentes
25.6 Administración del proceso de comercialización

591
592
594
597
611
615
618

26. Costos y honorarios
26.1 Actividades generadoras de ingresos
26.2 Cálculo del costo de los servicios facturables
26.3 Consideraciones de política comercial
26.4 Métodos principales de determinación de los honorarios

625
625
628
629
631
IX

La consultoría de empresas

26.5 Equidad en la fijación de los honorarios y la presentación de facturas
26.6 Hacia la facturación en función del valor
26.7 Cálculo de costos y precios de un cometido asignado
26.8 Facturación a los clientes y cobro de los honorarios

637
639
640
645

27. Administración del cometido asignado
27.1 Estructuración y programación de un cometido
27.2 Preparación de un cometido
27.3 Gestión de la ejecución del cometido
27.4 Control de los costos y presupuestos
27.5 Registros e informes del cometido
27.6 Terminación del cometido

649
649
655
658
665
666
669

28. Gestión y garantía de la calidad
28.1 ¿Qué es la gestión de la calidad?
28.2 Elementos fundamentales de un programa de garantía de la calidad
28.3 Certificado de calidad
28.4 Mantenimiento de la calidad

673
674
678
686
691

29. Control operacional y financiero
29.1 Plan de trabajo y presupuesto
29.2 Vigilancia del rendimiento
29.3 Teneduría de libros y contabilidad

693
693
697
703

30. Estructura de las empresas consultivas
30.1 Formas jurídicas de la empresa
30.2 Estructuración del personal esencial operativo
30.3 Organización de la comercialización
30.4 Organización de otros servicios a los clientes
30.5 Organización de las actividades internacionales
30.6 Servicios de apoyo administrativo
30.7 Biblioteca y documentación
30.8 Instalaciones de oficina
30.9 Organización y coordinación de la gestión general

709
709
713
718
720
721
722
724
726
728

31. La tecnología de la información en las empresas de consultoría
31.1 Tendencias actuales
31.2 Apoyo a la administración de la empresa
31.3 Apoyo a la productividad y calidad de los servicios profesionales ..
31.4 Información para la comercialización de servicios
31.5 Obtención de beneficios
31.6 La tecnología de la información en las pequeñas empresas de consultoría 731
731
733
736
742
743

X

746

índice

Parte V: Perfeccionamiento de los consultores de empresas y la profesión de consultaría
32. Las carreras y la remuneración en la consultoria
32.1 Características personales de los consultores
32.2 Contratación y selección
32.3 Fomento de las posibilidades de carrera
32.4 Políticas y prácticas de remuneración

753
753
757
761
766

33. Capacitación y perfeccionamiento de los consultores
33.1 ¿Qué deben aprender los consultores?
33.2 Capacitación de los nuevos consultores
33.3 Métodos de capacitación
33.4 Capacitación complementaria y perfeccionamiento de la formación de los consultores
33.5 Opciones de que disponen los consultores independientes

773
774
780
792

34. Preparación para el futuro
34.1 La transformación de la demanda
34.2 El cambio de la perspectiva geográfica
34.3 Aumento del profesionalismo en la consultoria de empresas . . .

803
803 •
804
810

794
799

Apéndices
Apéndice
Apéndice
Apéndice
Apéndice
Apéndice
Apéndice

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Apéndice 7.
Apéndice 8.
Apéndice 9.
Apéndice 10.
Apéndice 11.

Los diez mandamientos del cliente
Asociaciones de consultores de empresas en varios países . . .
Códigos profesionales (ejemplos)
Esbozo de un estudio de gestión
Cláusulas del contrato de consultoria
Estudio de un caso de asesoramiento de una pequeña empresa en expansión (Island Paradise Sportwear)
Caso práctico de consultoria de impulsión del proceso (Apex
Manufacturing Company)
Estudio de un caso de creación de un equipo de directores de categoría superior
La comunicación de persona a persona en la consultoria . . .
Redacción del informe del consultor
Bibliografía de obras relativas a la consultoria de empresas ..

índice alfabético

817
825
831
841
855
861
875
893
901
909
917
949

Figuras
1.1 Objetivos generales de la consultoria
1.2 Fases del proceso de consultoria
2.1 Infraestructura de los servicios profesionales

10
25
50
XI

La consultoría de empresas

3.1 Descripción del papel del consultor en un campo continuo que va del directivo al no directivo
4.1 Grado de dificultad y duración de los diversos niveles de cambio . . . .
7.1 Sistema utilizado por el consultor para el estudio de una empresa . . .
8.1 Análisis del campo de fuerzas
8.2 Diversas bases de comparación
10.1 Comparación de dos casos que ilustran los efectos sobre el rendimiento final cuando se utilizan métodos individualizados frente a métodos iniciales acatados
10.2 Comparación del método de la práctica separada con el método de la práctica continua o concentrada en función del rendimiento
10.3 Ilustración generalizada de los puntos altos del nivel de atención de un público interesado
16.1 Examen de los recursos humanos (datos correspondientes a los 12 últimos meses)
17.1 El cambio estructurado de los sistemas de computadora
20.1 El proceso de adopción de decisiones en el sector público
22.1 Respuestas al reto de un cambio en gran escala
. 22.2 Marco fundamental de la medición de la productividad en la dirección de empresas
22.3 Estructura del valor de la producción y variantes del valor añadido ..
22.4 El marco del análisis de la productividad
22.5 El proceso de planificación del mejoramiento del rendimiento
22.6 Sectores posibles para realizar un programa de mejoramiento de la calidad
22.7 Tres métodos para mejorar la productividad
22.8 El «camino real» del mejoramiento de la productividad
22.9 Fases I y II del «camino real»
22.10 Fase III (realización) del «camino real» de un PMP
22.11 El ciclo de desarrollo de los recursos humanos orientado a los resultados
23.1 La matriz de la gestión de una organización de consultoría
27.1 Notificación del cometido
29.1 Modelo ampliado de beneficios para las empresas consultivas
30.1 Organización típica de las compañías consultivas
30.2 Personal profesional esencial de una unidad de consultoría
31.1 La funcionalidad depende de la potencia y la estructura
33.1 Matriz de perfeccionamiento del consultor
33.2 Formulario de informe sobre la capacitación
A1 Esferas de estudio de gestión general
A2 Elementos esenciales de la recepción y transmisión de comunicación interpersonales 68
83
166
221
222

256
257
260
379
410
475
515
518
519
522
530
531
532
534
535
536
538
560
667
704
716
718
734
781
789
842
904

Cuadros
26.1 Tiempo facturable
29.1 Presupuesto operativo de una empresa consultiva
XII

627
696

índice

29.2 Estructura común de gastos e ingresos
A1 Precauciones para facilitar el proceso de escucha

697
906

Recuadros
1.1 La facilitación y recepción de asesoramiento
1.2 ¿Qué se entiende por problemas?
1.3 ¿Deben justificar los consultores las decisiones de la dirección de la empresa? 1.4 Determinación del objetivo y no del problema
2.1 Factores que diferencian a la investigación de la consultoría
3.1 ¿Qué siente probablemente un comprador?
3.2 Diversas categorías de clientes dentro de un sistema cliente
3.3 Consultoría de impulsión del proceso participativa, flexible y dura . . .
4.1 ¿Qué cambio se produce primero?
4.2 Razones de la resistencia al cambio
4.3 ¿En qué consiste la planificación del cambio?
4.4 Diez estilos de dirección que se superponen, desde la no participación hasta la participación completa
4.5 Cómo controlar los conflictos
4.6 Establecimiento de puntos de referencia
4.7 Remodelación de los procedimientos empresariales
5.1 ¿Qué queremos decir cuando hablamos de cultura?
5.2 Factores culturales que afectan a las empresas
5.3 La cultura japonesa y la consultoría de empresas
5.4 Valores culturales y normas en las organizaciones
6.1 ¿Es la consultoría de empresas una profesión?
6.2 El poder del asesor profesional
6.3 ¿Existe conflicto de intereses? ¡Ponga a prueba su sistema de valores!
6.4 Modelo internacional de certificación de consultor
6.5 Ejemplos de concesión de licencias
7.1 Qué busca un comprador
7.2 Materiales de información para los estudios preliminares
7.3 Mandato-Lista de verificación
7.4 Información confidencial sobre la organización cliente
7.5 Aspectos incluidos en un contrato. Lista de verificación
8.1 El objetivo prioritario
8.2 ¿Cambios menores o mejoras radicales?
8.3 Dificultades de la determinación del problema
8.4 Principios aplicables para que una entrevista sea eficaz
8.5 Factores culturales en la recopilación de datos
8.6 Ejemplo simplificado de análisis de los hechos
8.7 Dificultades y trampas del análisis causal
9.1 Lista de verificación de las consideraciones preliminares

6
12
19
23
55
58
63
66
84
86
88
90
100
110
112
116
119
121
122
133
135
136
147
148
161
170
173
181
183
192
193
197
209
213
215
220
232

La consultona de empresas

9.2
9.3
14.1
15.1
15.2
15.3
15.4
15.5
16.1
16.2
16.3
19.1
19.2
20.1
20.2
20.3
20.4
20.5
21.1
21.2
22.1
22.2
23.1
23.2
24.1
24.2
24.3
24.4
24.5
25.1
25.2
25.3
25.4
26.1
27.1
27.2

Variables para crear nuevas formas de transporte
Búsqueda de una solución ideal: tres listas de verificación
Diferentes imágenes de la empresa
Criterios del rendimiento de la producción
Principales tipos de opciones en el sector manufacturero
Cuestiones actuales de los sistemas de producción japoneses
Temas centrales de los proyectos de desarrollo ineficaces y eficaces ..
Características esenciales de los sistemas de trabajo de alto rendimiento
Gestión de los recursos humanos en compañías de «alta tecnología» .
Cuestiones comunes en la gestión de los recursos humanos en el Japón
Cuestiones actuales en la gestión de los recursos humanos en Europa
Caso simplificado de consultona en el sector no estructurado
Servicios privados de consultona para las microempresas
Retos que afrontan los decisores del sector público
Reinvención del gobierno estatal
La relación entre el consultor y el cliente en apoyo de la adopción de decisiones Minicaso: La reglamentación de la seguridad de los ferrocarriles en el
Canadá
Qué se debe y qué no se debe hacer al asesorar a las administraciones públicas Taxonomía de las estrategias de privatización
Václav Klaus, sobre la experiencia checa de privatización
Ejemplo de un «conjunto de mediciones»
Problemas que se han de vigilar y principios que se han de respetar en la medición y el análisis de la productividad
Apalancamiento y rentabilidad
Cazadores y agricultores
¿Podrían los consultores vivir sin novedades?
Cinco prototipos de empresas de consultona
Auditoría estratégica de una empresa consultiva: lista de preguntas de verificación ¿Qué queremos saber de los competidores?
Factores ambientales que influyen en la estrategia
Comercialización de la consultoría: siete principios fundamentales ..
Criterios para la selección del consultor
Datos válidos sobre el coste de los esfuerzos de comercialización . . . .
Información sobre los clientes
Información facilitada en una factura
Lista de los aspectos que se han de tener en cuenta en las sesiones de información Informe de referencia del cometido: lista de verificación

236
240
336
349
351
354
358
361
376
405
406
453
463
468
473
478
479
485
499
508
524
526
556
558
572
582
584
586
587
595
598
615
623
646
657
670

índice

28.1
28.2
28.3
28.4
28.5
28.6
29.1
29.2
29.3
32.1
32.2
32.3
32.4
33.1
33.2
34.1
34.2
Al

Principales necesidades de los interesados
Responsabilidad por la calidad
Introducción de un programa de garantía de la calidad
Garantía de la calidad durante los cometidos
Esquema de un manual sobre la calidad
Ocho pasos para obtener una certificación de garantía de la calidad ..
Métodos de lograr eficiencia y mayores beneficios
Controles mensuales: lista de verificación
Estudios de la información gerencial esencial de la ACMÉ
Cualidades de un consultor
Niveles de carrera en una empresa consultiva
Minicaso: Carrera y remuneración de los consultores en INTRA . . . .
Criterios para la remuneración de los asociados
Áreas de conocimientos teóricos y prácticos de los consultores
Capacitación en consultoría de impulsión del proceso
Tendencias importantes que conformarán la profesión de consultor .
Supresión de los obstáculos al comercio de servicios
Principios de una redacción clara

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679
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914

XV

AUTORES Y COLABORADORES

La presente obra es el resultado de un esfuerzo colectivo y refleja una experiencia colectiva de la profesión de la consultoría internacional.
La primera edición (1980) estuvo a cargo del siguiente equipo: James
Dey, George Kanawaty, Milan Kubr, Frederic Latham, Philip Neck y J.
Geoffrey Rawlinson, con contribuciones de Derek Bowland, Gerry Y. Elliot,
W. J. C. McEwan, Alan Gladstone, Colin Guthrie, Alan C. Popham, Edgar
H. Schein, P.W. Shay y W. Trevor Utting.
La segunda edición (1994) contó con los coautores siguientes: Alan
Gladstone, Colin Guthrie, John Heptonstall, George Kanawaty, Milan Kubr,
Gordon Lippitt, Leonard Nadler, Philip Neck y John Wallace. Aportaron información, ideas o comentarios valiosos Maurice C. Ashill, Daniel Bas, Bengt
Björklund, Kenneth L. Block, George Boulden, Joseph J. Brady, Praxy Fernandes, Stelan Friberg, S.R. Ganesh, John F. Hartshorne, James H. Kennedy, Emile Laboureau, Lauri K. Leppänen, Hans-Ake Lilja, William
J. McGinnis, Klaus Molenaar, Lewis S. Moore, Alex Morley-Smith, M. S. S.
El Namaki, Robert Nelson, Graham Perkins, Edgar H. Schein, Howard
L. Shenson, Cari S. Sloane, Sten Söderman, Fritz Steele, Arthur B. Toan y Arthur N. Turner.
La lista de autores encargados de la actual edición revisada y ampliada
(1996) incluye varios nuevos nombres junto con los de los coautores que ya participaron en la edición anterior: Michael Bauer, Roland Berger, George
Boulden, Chris Brewster, Chris Cooper, George Cox, Alan Gladstone, Colin
Guthrie, Malcolm Harper, John Heptonstall, Hari Johri, George Kanawaty,
James H. Kennedy, Milan Kubr, David Maister, Rebecca Morgan, Philip
Neck, Klaus North, Joseph Prokopenko, Edward A. Stone, John Syme y
Denis Tindley.
Además, aportaron breves contribuciones (presentadas principalmente en forma de recuadro) y otros materiales informativos y observaciones valiosos utilizados en el libro Moïse Allai, William J. Altier, Ole Bovin, Ken Dawson, Takeyuki Furuhashi, Ed Hendricks, Michael Henriques, Shozo Hibino,
Pierre Hidalgo, Geert Hofstede, Kate Hook, Jean-Marie van Houwe, Osamu
Ida, Václav Klaus, Eiji Mizutani, Gerald Nadler, Jean-François Poncet, John
XVII

La consultoría de empresas

Roethle, Steven E. Sacks, Emmanuel S. Savas, Edgar H. Schein, Karl Scholz,
E. Michael Shays, Marko Simoneti y Hedley Thomas.
Milán Kubr actuó como jefe del equipo y como redactor técnico de las tres ediciones del libro.
Son numerosos los colegas de empresas consultoras y sus asociaciones, institutos de formación de personal de dirección y empresas mercantiles, así como de la OIT, cuyas experiencias, ideas y sugerencias constructivas han hecho posible la publicación de este libro. La OIT expresa su sincero agradecimiento a todos los coautores y colaboradores, incluidos aquellos a los que no ha sido posible mencionar por su nombre.

XVIII

PROLOGO

Hace tiempo que se ha reconocido que la consultaría de empresas es un servicio profesional útil que ayuda a los directores de empresa a analizar y resolver los problemas prácticos que afrontan sus organizaciones, a mejorar su rendimiento y a aprender de la experiencia de otros gerentes y organizaciones. Cientos de miles de entidades comerciales privadas y de organizaciones públicas de países industrializados y de países menos desarrollados recurren a los servicios de consultoría de empresas, independiente o conjuntamente con actividades de capacitación, dirección de proyectos, consultoría sobre tecnología de la información, asesoramiento financiero, contabilidad, consultoría técnica y otros servicios profesionales.
Como consecuencia de ello, desde comienzos del decenio de 1950, el
Programa de Actividad Empresarial y Perfeccionamiento del Personal de Dirección de la Oficina Internacional del Trabajo (OIT) ha prestado considerable atención al fomento de la consultoría de empresas y a la promoción de prácticas de consultoría eficaces en los Estados Miembros. Por medio de sus proyectos de cooperación técnica, la OIT ha asistido a muchos de sus Estados Miembros en el establecimiento de servicios de consultoría nacionales para los diversos sectores de la economía y al perfeccionamiento profesional de los consultores de empresas y los capacitadores.
Para responder a la insistente demanda de una guía completa de la consultoría de empresas orientada hacia la práctica, en 1976 y 1986 se publicaron dos ediciones en inglés de este libro. La guía se convirtió rápidamente en una obra de consulta básica y en un manual sobre consultoría de empresas, que se publicó en doce idiomas además de la versión original inglesa y que pasó a ser utilizada en todo el mundo por los consultores de empresas y los capacitadores, así como por muchos clientes.
Sin embargo, la consultoría de empresas es un sector dinámico y rápidamente cambiante de servicios profesionales. Si desean ser competentes y útiles para los clientes, los consultores han de mantenerse al tanto de las tendencias económicas y sociales, prever cambios que pueden afectar a las empresas de sus clientes y ofrecer asesoramiento que ayude al cuente a lograr y mantener un alto rendimiento en un entorno cada vez más complejo, competitivo y difícil.
XIX

La consultoría de empresas

Un libro de consulta básico sobre la consultoría debe tener el mismo enfoque. En consecuencia, la tercera edición de esta guía tiene por finalidad describir las prácticas de consultoría más modernas, las cuestiones que más preocupan e interesan a los consultores y a los clientes, las tendencias actuales e incipientes y los métodos que podrían mejorar el valor de los servicios prestados por los consultores. El texto de la segunda edición fue objeto de una revisión a fondo. Se incorporaron varios temas nuevos que presentan un interés creciente para los consultores. Se invitó a unirse al equipo de autores a varias autoridades reconocidas en la materia, entre ellas a consultores en ejercicio experimentados. Se mantuvo un enfoque internacional coherente.
Como en las anteriores, la tercera edición de la guía trata de presentar un cuadro equilibrado de la consultoría tal como se conoce y practica en varias partes del mundo, incluso en los países en desarrollo, y en las economías en fase de reforma de Europa central y oriental.

El concepto de consultoría
En el presente libro la consultoría de empresas se considera ante todo como un método para mejorar las prácticas de gestión. Este método puede ser empleado por una empresa privada independiente, una dependencia interna de consultoría (o algo análogo) en una organización privada o pública, un instituto de perfeccionamiento del personal de dirección, de productividad o de fomento de la pequeña empresa, un servicio de extensión o un particular (por ejemplo, un consultor independiente o un catedrático universitario). Incluso un gerente o director puede actuar como consultor, si proporciona asesoramiento a sus colegas o subordinados.
Sin embargo, paralelamente la consultoría de empresas se ha transformado en una profesión. Miles de personas y organizaciones hacen de la consultoría su ocupación a tiempo completo y tratan de imponer normas profesionales con respecto a la calidad del asesoramiento que proporcionan, métodos de intervención y principios éticos. Hasta las personas que aportan cierto asesoramiento sin ser miembros a tiempo completo de la profesión pueden cumplir las normas y los principios profesionales y deben contar con ayuda para hacerlo.
No existe conflicto alguno entre estas dos maneras de considerar la consultoría. La consultoría como método y la consultoría como profesión constituyen las dos caras de la misma moneda, y una guía como la nuestra ha de ocuparse de ambos aspectos.
La consultoría de empresas se practica de muchas formas diferentes. Esas formas reflejan la diversidad de las empresa y los contextos en los que actúan los consultores, las distintas personalidades de los clientes y de los asesores y los diversos enfoques conceptuales y métodos de intervención elaborados por los consultores. Por este motivo, generalizar acerca de la consultoría y recomendar como óptimo un modo de abordar la consultoría es difícil y peliXX

Prólogo

groso. En este libro se ha optado por un método ecléctico, facilitando al lector una descripción global y equilibrada del escenario de la consultoría, incluidos los diversos métodos, estilos, modos o técnicas aplicados y señalando sus ventajas y deficiencias. De esta manera, el lector puede hacer su propia elección, de acuerdo con el contexto técnico, organizativo y humano de la organización de que se trate.
No obstante, sería incorrecto afirmar que los autores del presenté libro no tienen preferencia ninguna por ningún método de consultoría. Tenemos una preferencia, muy marcada, por una forma de consultoría en que: a) el consultor comparta sus conocimientos técnicos con el cliente, en lugar de tratar de ocultarlos; b) el cliente participe lo más estrecha e intensamente posible en el cometido, y c) ambas partes no escatimen esfuerzo alguno para que la tarea resulte una experiencia de aprendizaje valiosa. Dentro de este amplio concepto se pueden utilizar múltiples métodos y técnicas, y el lector tendrá amplias oportunidades de elegir.

Objeto del libro
El principal objeto del presente libro es contribuir al mejoramiento de las normas y prácticas profesionales en la consultoría de empresas y proporcionar información y orientación a las personas y organizaciones que desean empezar a mejorar las actividades de asesoramiento. El libro es una introducción a la profesión de consultor, su naturaleza, métodos, principios de organización, normas de conducta y prácticas de capacitación y perfeccionamiento profesional. Sugiere también pautas a los consultores con respecto a diversas esferas en la dirección o gestión de empresas. En cambio, no es su intención sustituir a los manuales que se ocupan a fondo y en detalle de diversas funciones y técnicas de gestión empresarial: para esto, remitimos al lector a fuentes especiales, algunas de las cuales se indican en nuestra bibliografía. Lo mismo cabe decir de ciertas esferas de consultoría, como la búsqueda de personal de dirección, los estudios de mercado, la tecnología de la publicidad o la información, que se mencionan brevemente en el libro, pero que se pueden estudiar de manera pormenorizada en publicaciones especializadas. En resumen, el libro está destinado a:
— las personas que se incorporan a la profesión de consultor;
— consultores de empresa independientes y empresas, compañías y servicios de asesoramiento o consultoría;
— los departamentos de consultoría de instituciones interesadas en la productividad nacional y sectorial, la gestión y el fomento de la pequeña empresa; — los departamentos y divisiones que desempeñan funciones internas de consultoría y asesoramiento de empresas en grandes organizaciones
XXI

La consultoría de empresas

públicas y privadas, con inclusión de los servicios de gestión, los servicios relativos a organización y métodos, etc., en las administraciones públicas; — los profesores, capacitadores e investigadores en materia de gestión que puedan ser consultores a tiempo parcial y cuya labor esté estrechamente relacionada con la de los consultores;
— los estudiantes de administración de empresas que siguen cursos en consultoría de empresas o que participan en proyectos internos de empresas en los que pueden utilizar algunas técnicas de consultoría;
— los directores, gerentes, hombres de negocios y administradores que desean utilizar servicio de consultores con mayor eficacia o aplicar algunas técnicas de consultoría a la solución de problemas y al mejoramiento de la productividad, la calidad y el rendimiento.
Por último, muchos principios y técnicas que se describen en el libro se aplican a la consultoría en general; de ahí que los consultores que actúan en esferas distintas de la gestión de empresas y los negocios podrán hallar también en él ideas útiles y estimulantes.

Terminología
Los términos y las expresiones más comunes utilizados en la consultoría de empresas en diversos países se explican en el texto del libro. No obstante, es conveniente definir ya aquí el significado y el uso de una expresión y una palabra básicas:
— la expresión consultor de empresas se emplea en el presente libro con carácter genérico y se aplica a las personas que desempeñan todas o algunas de las funciones consultivas habituales en la esfera de la dirección de empresas a tiempo completo o a tiempo parcial;
— el término cliente se emplea también con carácter genérico y se aplica a todo director, gerente, administrador u organización que utiliza los servicios de consultores en una empresa privada o pública, un organismo del Estado o cualquier otra organización.
Los dos términos se refieren a los consultores y a los clientes en general, independientemente de su sexo, sector, grupo étnico, país u otras características. Ambos términos se utilizan a menudo en masculino por razones de estilo, aunque se reconoce plenamente que en la práctica hay una tendencia al aumento del número de mujeres entre los empresarios, gerentes y consultores. A menos que se indique otra cosa en el texto, la expresión empresa de consultoría se aplica a cualquier tipo de dependencia orgánica cuya función consista en proporcionar servicios de asesoramiento. Como formas equivalentes de esta expresión se utilizan a menudo dependencia de consultoría u
XXII

Prólogo

organización de consultoria. La labor realizada por un consultor particular para un cliente particular se designa normalmente como tarea consultiva
(proyecto, cometido, contrato individual, etc.).

Plan del libro
La presente edición revisada de la guía se divide en 34 capítulos, agrupados en cinco partes, que están seguidas de 11 apéndices.
En la parte I (capítulos 1 a 6) se presenta una visión general del método y la profesión de consultor de empresas. Se hace hincapié en la relación consultor-cliente, en el papel de los consultores de empresa en el proceso de cambio y en los principios de la ética profesional.
En la parte II (capítulos 7 a 11) se hace un examen sistemático del procedimiento de consultoria, dividido en cinco fases principales: preparativos o iniciación de la tarea, diagnóstico, planificación de la acción, aplicación y terminación. La parte III (capítulos 12 a 22) constituye una introducción a la consultoria en las diversas esferas de la dirección o gestión de empresas. Las esferas abarcadas son la dirección general y la estrategia de la empresa, la financiación, la comercialización, la producción, los recursos humanos, la tecnología de la información, la pequeña empresa, las empresas del sector no estructurado, la privatización, las administraciones y empresas públicas y el mejoramiento de la productividad y el rendimiento.
La parte IV (capítulos 23 a 31) trata de la administración de las organizaciones de consultoria. Los principales aspectos examinados son la estrategia de una organización de consultoria, la comercialización de los servicios consultivos, los costos y los honorarios, la dirección de una actividad de consultoria, el control financiero, el funcionamiento y la estructuración de las dependencias de consultoria, y el uso de la tecnología de la información en la consultoria.
La parte V (capítulos 32 a 34) se concentra en las carreras y la remuneración en la consultoria, la capacitación inicial y el perfeccionamiento de la formación de los consultores, y las perspectivas futuras de la profesión de consultor internacional.
Los aprendices aportan información que complementa el cuerpo principal del libro, así como materiales para un estudio más a fondo de los métodos de consultoria y de las técnicas de comunicación examinadas en diversas partes del texto. Incluyen asimismo una bibliografía selecta, destinada a facilitar un estudio a fondo de los aspectos de la consultoria tratados en la presente guía.
El apéndice 1 es un breve resumen destinado a clientes que desean adquirir más conocimientos para elegir y utilizar consultores con eficacia.

XXIII

PARTE I

LA CONSULTORIA DE EMPRESAS
EN PERSPECTIVA

NATURALEZA Y OBJETO
DE LA CONSULTORIA DE EMPRESAS

1.1

1

Definición de consultoría

Existen numerosas definiciones del término «consultoría» y de su aplicación a situaciones y problemas empresariales, es decir, de la consultoría de empresas '. Si se dejan a un lado pequeñas diferencias estilísticas y semánticas, se llega a dos enfoques básicos de la consultoría.
Con el primer enfoque se adopta una visión funcional amplia de la consultoría. Fritz Steele define la consultoría como sigue: «Por proceso de consultoría entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son» 2. Peter Block sugiere incluso que «se actúa como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una situación, pero sin tener un control directo de la ejecución... La mayor parte de los funcionarios de una organización son realmente consultores aunque ellos no se designen así oficialmente» 3. En estas y otras definiciones análogas se insiste en la idea de que los consultores proporcionan ayuda o aportan capacidad y se parte del supuesto de que esa ayuda la pueden prestar personas que realizan trabajos diferentes. Un director o gerente de una empresa puede también actuar como consultor, si decide asesorar y ayudar a un colega o incluso a sus subordinados, en lugar de darles instrucciones y órdenes.
En el segundo enfoque se considera la consultoría como un servicio profesional especial y se destacan varias características que debe poseer ese servicio. Según Larry Greiner y Robert Metzger, «la consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organización cliente para poner al descubierto los problemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicación de soluciones» 4. Las asociaciones profesionales y los institutos de consultores de empresas utilizan definiciones análogas más o menos detalladas.
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La consultoría de empresas

Consideramos los dos enfoques como complementarios y no como opuestos. La consultoría de empresas puede enfocarse como un servicio profesional o como un método de prestar asesoramiento y ayuda prácticos. Es indudable que se ha transformado en un sector específico de actividad profesional y debe tratarse como tal. Simultáneamente, es también un método de coadyuvar con las organizaciones y el personal de dirección en el mejoramiento de la gestión y las prácticas empresariales, así como del desempeño individual y colectivo. El método lo pueden aplicar, y lo aplican, muchas personas técnicamente competentes cuya principal ocupación no es la consultoría, sino la enseñanza, la capacitación, la investigación, la elaboración de sistemas, la realización y evaluación de proyectos, la prestación de asistencia técnica a los países en desarrollo en misiones de breve duración, etc. Para ser eficaces, esas personas tienen que dominar los instrumentos y las técnicas de consultoría y respetar las normas de conducta fundamentales de la profesión de consultor.
En nuestro libro hemos optado por abordar las necesidades de los dos grupos de personas a que está destinado. Aunque se ha redactado pensando primordialmente en los consultores profesionales de empresas, también se han tenido presentes las necesidades de cualquier otra persona que intervenga a título consultivo, aunque no sea un consultor a tiempo completo.
Para comenzar, conviene señalar algunas características fundamentales de la consultoría de empresas.

Servicio profesional
Ya se practique como una ocupación de dedicación completa o como un servicio prestado en casos concretos, la consultoría de empresas proporciona conocimientos teóricos y técnicas profesionales que sirven para resolver problemas prácticos de gestión. Una persona se convierte en un consultor de empresas después de haber acumulado, gracias al estudio y a la experiencia práctica, un considerable acervo de conocimientos sobre diversas situaciones empresariales y después de haber adquirido las técnicas necesarias para resolver los problemas, mejorar el rendimiento de la organización y compartir la experiencia con otros con respecto al conocimiento de la índole y metas de la organización, el hallazgo, análisis y síntesis de la información pertinente, la presentación de propuestas de mejoras, la comunicación con los demás, la planificación de los cambios, la superación de la resistencia al cambio, la motivación del personal, la ayuda a los clientes para que aprendan de la experiencia, etc.
Podría objetarse que los directores de empresa tienen también que dominar todos estos conocimientos y técnicas y que la situación de cada empresa es única. En consecuencia, ¿qué se puede ganar con la participación de un recién llegado que no tiene ninguna responsabilidad de dirección y no está familiarizado con una situación dada?
A lo largo de los años, los consultores de empresas pasan por muchas
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Naturaleza y objeto de la consultoría

organizaciones y aprenden a utilizar la experiencia adquirida en las tareas anteriormente desempeñadas para ayudar a sus nuevos clientes, o a sus viejos clientes, a hacer frente a nuevas situaciones. Como han de trabajar en circunstancias muy diferentes, los consultores aprenden a discernir las tendencias generales y las causas comunes de los problemas y tienen grandes posibilidades de hallar una solución apropiada; aprenden a afrontar nuevos retos y a tener en cuenta nuevas oportunidades. Los profesionales empleados por las empresas de consultoría pueden aprovechar la experiencia de sus colegas que han trabajado con otros clientes y utilizar los conocimientos prácticos acumulados de toda la empresa. Además, los consultores profesionales se mantienen constantemente al día de todo lo que se publica sobre la evolución de las teorías, los conceptos, los métodos y los sistemas relacionados con la gestión empresarial.
Por tanto, la consultoría se puede basar en la experiencia, en la investigación, o en ambas. La consultoría basada en las investigaciones ha adquirido importancia con la extensión de la investigación operativa, las teorías de sistemas, la ciencia de la informática y la tecnología de la información, las ciencias del comportamiento y otras investigaciones científicas relativas al funcionamiento y conducta de las organizaciones y los sistemas humanos en los sectores empresarial y social. Esa evolución ha inducido a varios profesores e investigadores relacionados con la gestión empresarial a pasar a la consultoría y ha estimulado asimismo a varias empresas consultoras a iniciar sus propios programas de investigación para crear nuevos servicios a los clientes basándose en las investigaciones.
Otra característica esencial de un enfoque profesional es la ética profesional (que se examinará de manera pormenorizada en el capítulo 6). Al prestar servicios a los clientes, los consultores de empresa respetan varios principios adoptados por la profesión para proteger los intereses de los clientes y demostrar a éstos que pueden confiar en la integridad de los consultores.

Servicio consultivo
La consultoría es en lo esencial un servicio de asesoramiento. Esto significa que los consultores no se contratan (con algunas excepciones) para que dirijan organizaciones o adopten decisiones delicadas en nombre de la dirección. No tienen ninguna facultad directa para decidir cambios y aplicarlos.
De lo único que responden es de la calidad e integridad de su asesoramiento; los clientes asumen toda la responsabilidad que se derive de la aplicación de sus consejos.
Por supuesto, en la práctica de la consultoría existen múltiples variantes y grados de «asesoramiento». La pericia básica y el arte del consultor estriban no sólo en dar el consejo correcto, sino en darlo de manera adecuada, a la persona debida y en el momento oportuno. El arte del consultor consiste principalmente en «que se hagan las cosas cuando no se está a cargo» 5. El chente, a su vez, ha de aprender a solicitar y utilizar hábilmente los consejos
5

La consultaría de empresas

Recuadro 1.1

La facilitación y recepción de asesoramiento

«Todo hombre, por sabio que sea, necesita el consejo de algún amigo sagaz sobre los asuntos de la vida.»
„, „
Plauto
«Aceptar un buen consejo no es sino aumentar la propia capacidad.»

Goethe

«Muchos reciben consejos, pero pocos se aprovechan de ellos.»
Publilius Syrus
«Hace falta más sabiduría para aprovecharse de un buen consejo que para darlo.» , , _ _ ...
John C. Collins
«De nada es tan pródigo el hombre como de sus consejos.»
La Rochefoucauld
«No dar nunca un consejo a una muchedumbre.»

Proverbio árabe

«Damos consejos a granel, pero aceptamos pocos.»

William Alger

«No tengas la presunción de dar consejos a personas que son mejores que tú en todos los sentidos.»
««_•_,._,.
Rabindranath Tagore
«Los consejos duros no producen efecto alguno; son como los martillos, a los que siempre rechaza el yunque.»
«Los buenos asesores no carecen de clientes.»

Shakespeare

«Los consejos son como las setas. Los malos pueden resultar fatales.»
Autor desconocido
«El asesoramiento gratuito resulta a menudo demasiado caro.»
Autor desconocido
Selección de James H. Kennedy.

del consultor y evitar cualquier malentendido sobre la distribución de responsabilidades. Estos elementos son tan importantes que se repetirán con frecuencia a lo largo de la presente obra.

Servicio independiente
La consultoría es un servicio independiente. Un consultor debe estar en condiciones de hacer su propia evaluación de cualquier situación, decir la verdad y recomendar con franqueza y objetividad las medidas que ha de
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Naturaleza y objeto de la consultoría

adoptar la organización cliente sin pensar en sus propios intereses. Esta independencia del consultor tiene múltiples facetas y en algunos casos puede ser un asunto muy delicado.
La independencia técnica implica que el consultor está en condiciones de dar una opinión técnica y de proporcionar asesoramiento independientemente de lo que cree, pretende o desea escuchar el cliente. Incluso si su colaboración es muy estrecha, el consultor puede sacar y presentar sus propias conclusiones y recomendaciones.
La independencia financiera significa que el consultor no obtiene ningún beneficio de la medida adoptada por el cliente, por ejemplo la decisión de invertir en otra empresa o de comprar un sistema determinado. El deseo de obtener en el futuro otros contratos con el mismo cliente no debe influir en la objetividad del asesoramiento prestado en la tarea presente.
La independencia administrativa implica que el consultor no es un subordinado del cliente y no se ve afectado por sus decisiones administrativas.
Aunque esto no plantea ningún problema a las organizaciones de consultoría autónomas, es en cambio un problema bastante complejo, aunque no insuperable, en la consultoría interna, como se explicará en la sección 2.5.
La independencia política significa que ni los directores ni los empleados de la organización cliente pueden influir en el consultor oficiosamente, recurriendo a autoridades o conexiones políticas, a su pertenencia a algún partido político o a otras influencias semejantes.
La independencia emocional significa que el consultor mantiene su desapego independientemente de la amistad y otras afinidades de tipo emotivo que puedan existir al comienzo o que se creen durante la realización del cometido. Servicio temporal
La consultoría es un servicio temporal. Los clientes recurren a los consultores para que les presten ayuda durante un período limitado, en esferas en las que carecen de conocimientos técnicos o cuando necesitan temporalmente un personal profesional adicional. Esta colaboración puede darse incluso en esferas en las que los conocimientos técnicos necesarios existen en la organización, pero no se puede destacar a un director o a un especialista del personal para que se consagre plenamente a ocuparse de un problema o un proyecto importante. Los consultores no sólo aportan el tiempo y los conocimientos necesarios y consagran el 100 por ciento de su atención al problema de que se trata, sino que dejarán la organización una vez que haya quedado completada su tarea.

Servicio comercial
Un profesional que se dedica a la consultoría como medio de vida tiene que cobrar unos honorarios por todo el trabajo que realiza por cuenta de sus
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La consultoría de empresas

clientes. Las empresas de consultoría venden servicios profesionales y los clientes los compran. Además de ser organizaciones de servicios profesionales, las empresas de consultoría son también simplemente empresas.
Por consiguiente, una tarea de consultoría no debe ser sólo una actividad técnicamente justificada, sino asimismo una empresa comercial financieramente factible y rentable según los criterios del cliente y del consultor.
Desde el punto de vista del cliente, los beneficios obtenidos deben superar a los costos en que se incurre, con inclusión de los honorarios pagados al consultor y otros gastos para el cliente, como el tiempo del personal o la compra de nuevos programas de ordenador. Desde el punto de vista del consultor, la consultoría debe ser una actividad rentable medida por los criterios normalmente aplicados por las empresas de servicios profesionales. Este aspecto se examinará de manera pormenorizada en la parte IV.
En algunos casos, los honorarios pagados por el cliente no cubrirán íntegramente el costo del servicio de consultoría proporcionado. Como se verá más adelante, la consultoría puede estar subvencionada por causa de la política económica estatal o por algún otro motivo, que puede ser económico, político o social. Una institución puede aportar asesoramiento conjuntamente con capacitación y subvencionarlo con cargo a los ingresos obtenidos de la capacitación. Una organización social no lucrativa puede proporcionar asesoramiento como un servicio total o parcialmente subvencionado a empresarios de grupos sociales desfavorecidos o a regiones desatendidas.

Límites de la consultoría
Existen numerosos casos de misiones exitosas realizadas por algunos consultores de empresas del mundo que han evitado la quiebra de compañías o han dado nueva vida a empresas que envejecían. Se ha ido formando así la idea de que las oficinas de consultoría pueden resolver prácticamente cualquier dificultad de gestión. Sin embargo, esa idea no siempre corresponde a la realidad. Hay situaciones en que nadie puede servir de ayuda. Y aunque la ayuda sea posible, sería poco realista e injusto esperar que los consultores hagan milagros.
Por otro lado, no se ha de esperar nunca que el consultor alivie al cliente de la carga del problema. La presencia e intervención del consultor puede aportar considerable ayuda a un cliente en dificultad, pero no lo liberará de la responsabilidad inherente a la dirección de la adopción de decisiones y sus consecuencias. Para ser reconocida como tal, la consultoría no tiene que ser una ocupación de tiempo completo. Si se cumplen otros criterios profesionales y el asesoramiento proporcionado ayuda al cliente a lograr mejoras reales, es intrascendente que el consultor sea primordialmente (y durante la mayor parte de su tiempo) profesor de una escuela empresarial, un investigador, un directivo jubilado o cualquier otro trabajador profesional. Por otro lado, si se garantizan la calidad y la independencia, la consultoría no tiene por qué ser un
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Naturaleza y objeto de la consultaría

servicio externo. Los consultores internos son igualmente consultores. Algunas asociaciones de consultores pueden no compartir esta opinión en lo que respecta a la determinación de los criterios para ser miembros. No obstante, esto es otra cuestión.

Nuestra definición
Tras estas breves reflexiones sobre las características básicas de la consultoría de empresas, vamos a dar nuestra definición:
La consultaría de empresas es un servicio de asesoramiento profesional independiente que ayuda a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los objetivos y fines de la organización mediante la solución de problemas gerenciales y empresariales, el descubrimiento y la evaluación de nuevas oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje y la puesta en práctica de cambios.

Hemos optado por una definición que omite ciertas características que no son comunes a todos los servicios de consultoría, como los «externos», o los servicios a cargo de personas «especialmente capacitadas». A la inversa, nuestra definición incluye las finalidades fundamentales, o genéricas, de la consultoría que se examinan en la sección siguiente.

1.2

Cinco razones genéricas para recurrir a los consultores

Un gerente o director de empresa puede recurrir a un consultor si percibe una necesidad de ayuda de un profesional independiente y considera que el consultor será la persona adecuada para prestarle esa ayuda. Sin embargo,
¿de qué tipo de ayuda estamos hablando? ¿Cuál puede ser el objetivo de utilizar a un consultor?
Las razones de la consultoría se pueden considerar desde diversos ángulos y describirse de diversas formas. Examinemos, primeramente, cinco razones amplias o genéricas que motivan a los clientes cuando recurren a consultores, independientemente de las diferencias del campo técnico de intervención y del método concreto de intervención utilizado (figura 1.1):
— alcanzar los fines y objetivos de la organización;
— resolver los problemas gerenciales y empresariales;
— descubrir y evaluar nuevas oportunidades;
— mejorar el aprendizaje;
— poner en práctica los cambios.
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La consultaría de empresas
Figura 1.1

Objetivos generales de la consultoría

Alcanzar los objetivos y fines de la organización
Toda consultoría en materia gerencial y empresarial apunta a un objetivo general y principal, que consiste en ayudar a los clientes a alcanzar sus metas empresariales, sociales o de otra índole. Esas metas pueden definirse de diversas formas: papel de dirección del sector, ventajas competitivas, satisfacción de los clientes, calidad total o productividad total, excelencia de la empresa, rendimiento elevado, rentabilidad, mejora de los resultados de la empresa, eficacia, crecimiento y otros análogos. Diferentes conceptos y términos reflejan las ideas y las prioridades de los clientes y los consultores, el estado actual de los conocimientos gerenciales y de consultoría e incluso la moda. Las empresas comerciales, los servicios públicos y las organizaciones sociales destacarán diferentes finalidades. El horizonte temporal de una consultoría diferirá de un caso a otro. Con todo, el denominador común sigue
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Naturaleza y objeto de la consultoría

siendo el mismo: la consultoría tiene por finalidad aumentar el valor de la organización cliente, y este valor debería ser una aportación tangible y mensurable al logro de los objetivos principales del cliente.
Este objetivo global de la consultoría de empresas constituye el fundamento y da sentido a toda la labor de asesoramiento. ¿Qué sentido tendría el aprendizaje de la organización o unos cambios organizativos costosos y peligrosos si la organización cliente no pudiera acercarse a sus metas principales? ¿Qué sentido tendría resolver con éxito unos pocos problemas de gestión aparentemente apremiantes si, «como la hidra mitológica que recupera dos cabezas por cada una que se corta, las soluciones que establecemos a menudo se ven superadas rápidamente por una plétora de nuevos problemas» 6?
El objetivo de alcanzar las metas de la organización cliente parte del supuesto de que el cliente ha definido esas metas. En algunas organizaciones esto no sucede y la dirección actúa sin ninguna perspectiva, meta o sentido de su misión. La principal aportación del consultor podría muy bien consistir en ayudar al cliente a adoptar una visión del futuro, fijar metas ambiciosas pero realistas, elaborar una estrategia, concentrarse en los resultados y empezar a considerar los problemas y las oportunidades actuales a la luz de unas metas a más largo plazo y más fundamentales para la organización.
Los consultores deben estar conscientes de que las organizaciones clientes pueden perseguir metas de diferentes clases. Algunas veces, el objetivo de una consultoría puede ser asesorar al cliente sobre cómo mantener el status quo o incluso cómo abandonar la actividad empresarial.

Solución de problemas gerenciales y empresariales
Ayudar a los directores, gerentes y otros decisores a resolver problemas es quizá el objetivo mencionado con más frecuencia en la consultoría. La tarea del consultor se describe como una ayuda profesional para poner al descubierto, diagnosticar y resolver problemas relacionados con diversas esferas y aspectos de la gestión y de la empresa. Se utiliza el término «problema» para describir una situación en la que existe una diferencia o discrepancia entre lo que sucede realmente o sucedería y lo que debería o podría suceder.
Consecuentemente, un problema sólo se puede describir en términos relativos, como una diferencia entre dos situaciones. Además, alguien tiene que ocuparse de esta diferencia y tratar de superarla, o de atenuarla. Una situación en sino es un problema (recuadro 1.2).
Con frecuencia, una situación actual de la organización cliente se compara con una situación que existía en el pasado. Si ha habido un deterioro como la caída vertical de las ventas o los beneficios, el problema se define como la necesidad de restablecer la situación original. Por eso, a los consultores se los llama a veces «médicos de la compañía» o «curanderos de la empresa» o «remediadores de problemas».
Por otro lado, la situación actual se compara con cierta norma (punto
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La consultoría de empresas

Recuadro 1.2

¿Qué se entiende por problemas?

El término «problema» es uno de los más empleados y peor utilizados en la bibliografía especializada en gestión y consultoría. Puede significar prácticamente cualquier cosa. Tendemos a utilizarlo, para facilitar las cosas, si no queremos o no podemos ser más precisos. El peligro de equívocos es considerable. ¿Se refieren dos personas a la misma cosa si hablan de problemas?
Por ejemplo, en una empresa mercantil, un «problema» que justifica el empleo de un consultor puede estar causado por cualquiera de las siguientes razones (y cabe pensar en muchas otras):
Quejas de los clientes
Malos resultados de la empresa
Pérdidas imprevistas
Desastre natural
Falta de competencia
Falta de perspectiva
Sistema anticuado de control
Decisiones erróneas
Oportunidades perdidas
Aparición de nuevas oportunidades Entorno rápidamente cambiante Resistencia al cambio
Sensación de inseguridad
Sensación de frustración

Expectativas poco realistas
Imagen propia poco realista
Falta de recursos
Recursos inmovilizados
Presión de la competencia
Imposibilidad dé alcanzar las metas Falta de confianza en sí mismo
Exceso de confianza en sí mismo Lentitud de acción .
Desacuerdo con respecto a la acción Falta de información
Exceso de información
Conflictos internos
Metas ambiciosas de la empresa

El lector debe ser consciente de los diversos significados del término «problema» y de sus repercusiones prácticas.
Si por «problema» se entiende sólo un error, fracaso, deficiencia u oportunidad perdida, la perspectiva del cliente y del consultor suele ser retrógrada y estrecha. La atención se debería concentrar en medidas correctivas (que implican críticas y la determinación de responsabilidades). Lamentablemente, en la práctica gerencial y de la consultoría impera este significado del término
«problema».
Asimismo, el término «problemas» se utiliza como un concepto más general y global para describir la diferencia entre situaciones comparables (pasado, presente o futuro) acerca de lo que nos interesa. En este sentido, incluso una empresa exitosa y orientada hacia el futuro que ha establecido y logrado objetivos ambiciosos tiene «problemas»: el deseo de mejorar su ventaja competitiva, ser una empresa líder del sector, no perder una nueva oportunidad de comercialización, descubrir un nuevo asociado comercial o explorar una nueva tecnología, etc. Obviamente, éste será un problema de categoría diferente...
En nuestra guía, la palabra «problema» se utilizará en este segundo sentido: como un término genérico que describe la insatisfacción del cliente, por la diferencia entre cualesquiera situaciones comparables en su organización. Por consiguiente, algunos de estos problemas serán errores y deficiencias anteriores que hará falta enmendar y muchos otros guardarán relación con las perspectivas, oportunidades y estrategias para mejorar la empresa en el futuro.

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Naturaleza y objeto de la consultaría

de referencia) y esta comparación revela que la situación presente no es satisfactoria. El problema se define a continuación como la necesidad de satisfacer o superar la norma, por ejemplo, la calidad del producto, el conjunto de modelos ofrecidos o el servicio postventa de un competidor.
La consultaría cuyo objetivo se limita a medidas correctivas destinadas a restablecer una situación anterior o a alcanzar una norma ya alcanzada por otras organizaciones puede producir importantes ventajas urgentemente requeridas. Se evitará una crisis, se frenará la evolución negativa y la empresa del cliente sobrevivirá. Habrá una satisfacción general y una sensación de alivio. Con todo, regresar a una situación ya existente o ponerse a la altura de la competencia no garantiza al cliente una ventaja competitiva ni una competencia y energía adicionales para hacer frente a nuevas situaciones y lograr un rendimiento superior en el futuro.

Descubrimiento y evaluación de nuevas oportunidades
Por las razones más arriba indicadas, los consultores no se sienten especialmente satisfechos de que se los considere remediadores de problemas.
Después de todo, si una empresa no tiene dificultades, no tiene motivos para recurrir a una persona con el fin de que se las resuelva. No obstante, los consultores consideran que pueden ofrecer mucho más que una ayuda a las organizaciones para sacarlas de dificultades. Muchas sociedades mercantiles y otras organizaciones bien administradas, exitosas y ambiciosas así lo han comprendido. A veces pueden recurrir también a un consultor para descubrir las desviaciones que se han producido y hallar y rectificar sus motivos.
Sin embargo, prefieren utilizar a los consultores para descubrir y aprovechar nuevas oportunidades. Consideran a las empresas de consultoría como una fuente de información y de ideas valiosas que pueden dar lugar a un amplio conjunto de iniciativas, innovaciones y mejoras en cualquier sector o función de la empresa: en la promoción de nuevos mercados y productos; en la evaluación y utilización de tecnologías de avanzada; en el mejoramiento de la calidad; la prestación de servicios más útiles a los clientes, la promoción y motivación del personal; la utilización óptima de los recursos financieros y el descubrimiento de nuevos contactos comerciales (y contratos), entre otras.
La experiencia demuestra que incluso las grandes empresas han promovido muchas ideas para transformarlas en actos y han aprovechado oportunidades empresariales importantes con ayuda de sus consultores.

Promoción del aprendizaje
Lyndon Urwick, cuya contribución al fomento de la consultoría profesional de empresas es una de las más importantes, ha señalado que «el único trabajo que vale realmente la pena hacer como consultor es el que instruye, el que enseña a los clientes y a su personal a administrar mejor sus negocios». En la concepción moderna de la consultoría, esta dimensión es tras13

La consultoría de empresas

cendental. Muchos clientes recurren a consultores no sólo para hallar una solución a un problema preciso, sino también para adquirir los conocimientos técnicos especiales del consultor (por ejemplo, sobre el análisis del medio ambiente, la reestructuración empresarial o la gestión de la calidad) y los métodos utilizados para evaluar a las organizaciones, poner al descubierto los problemas y las oportunidades, promover las mejoras y aplicar los cambios
(entrevistas, diagnósticos, comunicación, persuasión, retroalimentación de la información, evaluación y técnicas análogas).
El asesoramiento asume un cometido de enseñanza. Su finalidad es facultar al cliente aportando nuevas competencias a la organización y ayudando a los directores o gerentes y al personal a aprender de su propia experiencia y de la experiencia del consultor. A menudo se destaca que de esta manera «se ayuda a las organizaciones a ayudarse a sí mismas». Se trata de un intercambio de doble dirección, puesto que al ayudar a sus clientes a aprender de la experiencia el consultor de empresas acrecienta sus propios conocimientos y competencia.
El efecto de aprendizaje de la consultoría es probablemente el más importante y duradero. La elección de los métodos de consultoría y el grado de participación del cliente pueden intensificar o atenuar ese efecto. Por consiguiente, prestaremos considerable atención a estas cuestiones en la presente guía. Introducción de cambios
«Agente del cambio» es otro título frecuentemente aplicado a los consultores. Y están orgullosos de él, puesto que refleja otro objetivo general de la consultoría: ayudar a las organizaciones clientes a entender el cambio, adaptarse a él e introducir las innovaciones necesarias para sobrevivir y tener éxito en un entorno en donde el cambio continuo es la única constante. La importancia de este objetivo de la consultoría ha aumentado de modo considerable en la actualidad debido a la complejidad y al ritmo de las modificaciones ambientales, la necesidad de mantenerse informado acerca de los cambios que puede efectuar la organización y reflexionar constantemente sobre las repercusiones posibles, la rapidez con que las organizaciones tienen que adaptarse y las exigencias cada vez mayores de flexibilidad y capacidad del personal para hacer frente al cambio.

1.3

Diez maneras principales de utilizar a los consultores

Al aplicar los objetivos genéricos esbozados en la sección anterior, los consultores pueden intervenir de muchas formas distintas. Tanto los clientes como los consultores pueden optar entre tantas alternativas, que intentar tra14

Naturaleza y objeto de la consultaría

zar un cuadro exhaustivo y completo sería una tarea imposible. No obstante, la mayoría de la asistencia de los consultores a la dirección de una empresa adoptará una o más de las diez formas siguientes:
• facilitación de información;
• facilitación de especialistas;
• establecimiento de contactos y vínculos comerciales;
• facilitación de dictámenes de expertos;
• realización de un diagnóstico;
• elaboración de propuestas de medidas;
• mejoramiento de sistemas y métodos;
• planificación y gestión de los cambios de la organización;
• capacitación y perfeccionamiento de los directivos y del personal en general; • prestación de asesoramiento personal.

Facilitación de información
Una información mejor, más completa y más pertinente es a menudo lo único o lo más importante que necesita un cliente para adoptar la decisión correcta. Puede tratarse de información sobre los mercados, clientes, tendencias del sector, materias primas, abastecedores, competidores, socios potenciales, fuentes de conocimientos técnicos, políticas y reglamentaciones estatales, u otro tipo de información. La empresa consultora puede disponer de esta información en sus archivos o saber dónde y cómo encontrarla. La información reunida y analizada puede ser el único o el principal objetivo del cometido. Por último, todo contrato de consultoría tendrá una dimensión y una función de información. No existe asesoramiento sin empleo de información y sin la facilitación de una información mejor.
Al proporcionar información, se puede plantear una cuestión delicada en relación con su carácter confidencial. Los consultores deberán hacer la distinción entre una información que se puede facilitar a un cliente porque es de dominio público o se ha reunido y elaborado concretamente para ese cliente y la información acopiada para clientes anteriores u obtenida de fuentes privadas, que es preciso tratar como confidencial.

Facilitación de recursos de especialistas
Se puede utilizar un consultor para complementar al personal de la organización cliente. Normalmente, esos consultores serán especialistas en esferas en las que el cliente necesita la colaboración de un experto por un breve período o quiere evitar la contratación de un nuevo empleado. Algunos clientes, principalmente en el sector público, recurren a los consultores de esta manera para eludir normas reglamentarias restrictivas que les impiden
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La consultoría de empresas

contratar nuevo personal y/o pagar remuneraciones adecuadas a los especialistas. Otros clientes se han visto obligados a reducir sus departamentos técnicos y consideran conveniente contratar a especialistas de empresas de consultoría por breves períodos.
Un caso especial es «la gestión provisional». Recientemente esta forma de utilizar a los consultores se ha generalizado y algunas empresas clientes pueden «tomar prestados» a miembros del personal de las empresas de consultoría para que ocupen un puesto en su jerarquía de dirección con carácter temporal. Establecimiento de contactos y vinculaciones comerciales
Muchos clientes recurren a los consultores en su búsqueda de contactos comerciales, agentes, representantes, abastecedores, subcontratistas, asociados para empresas mixtas y fusiones, empresas que es posible adquirir, fuentes de financiación, inversores adicionales, etc. La tarea del consultor podrá consistir en señalar a uno o más candidatos adecuados (personas u organizaciones), presentar sus nombres al cliente, evaluar su idoneidad, recomendar una elección, definir y negociar las condiciones de una alianza o un acuerdo comercial y actuar como intermediario en la aplicación. A menudo esos contactos se efectuarán en sectores o países de los que el cliente no tiene un conocimiento suficiente.

Facilitación de dictámenes de expertos
Varias tareas corresponden a este encabezamiento. Se puede entrar en contacto con el consultor para que dé un dictamen pericial en casos en los que el cliente puede elegir entre diversas posibilidades y prefiere disponer de un asesoramiento imparcial e independiente de un tercero antes de adoptar una decisión importante. Se puede pedir a los consultores que actúen a título de experto para testificar en casos judiciales o en arbitrajes que requieren un conocimiento especializado.
A la inversa, se puede comunicar la opinión de un experto de una manera totalmente informal. Así sucede con los decisores que quieren recurrir a consultores como una tabla de salvación sin pedirles que presenten un informe oficial o pericial. Conviene insistir en que cualquier consultoría que entrañe una evaluación y una elección requerirá la opinión experta del consultor, en particular si las decisiones de la dirección pueden verse afectadas por escasez de información, miopía de la empresa, falta de conocimientos especializados, emociones o intereses creados.

Establecimiento de un diagnóstico
La capacidad y los instrumentos para establecer un diagnóstico figuran entre las principales aportaciones de los consultores. En consecuencia, los
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Naturaleza y objeto de la consultaría

clientes utilizan a los consultores para un amplio conjunto de tareas de diagnóstico relacionadas con las virtudes y los defectos de la organización, las tendencias positivas y negativas, la capacidad potencial de mejorar, las barreras que se oponen al cambio, la situación frente a la competencia, la insuficiente utilización de los recursos, los problemas técnicos humanos que requieren la atención de la dirección, etc. El diagnóstico se puede referir a toda la empresa o a parte de ella: un departamento, sector, función, línea de productos, sistema de información, estructura orgánica u otra.

Elaboración de propuestas de medidas
Una vez completada la labor de diagnóstico, se puede proceder al establecimiento de propuestas concretas de medidas en alguno de los sectores objeto del diagnóstico. Se puede pedir al consultor que realice todo el trabajo, que comparta la tarea con el cliente o que actúe como un asesor del cliente que ha optado por elaborar nuevas propuestas con sus propios recursos. Las medidas propuestas pueden implicar una o más opciones. Por otro lado, se puede pedir al consultor que presente diversas opciones con o sin recomendaciones sobre la línea de acción que ha de adoptar el cuente.

Mejora de los sistemas y los métodos
Una proporción considerable de todos los servicios de consultoría guarda relación con los sistemas y métodos en esferas como información de la dirección, planificación de la empresa, programación y control de las actividades, integración y dirección de procesos, control de inventarios, tramitación de pedidos de clientes, gestión de ventas, registros del personal, indemnizaciones, prestaciones sociales y otros sistemas. Tradicionalmente, muchas empresas de consultoría han desarrollado líneas de conocimientos especializados en uno o más de estos sectores. Los sistemas pueden ser uniformes o ajustados al cliente. El consultor puede asumir la plena responsabilidad del establecimiento de la viabilidad del sistema, elegir el sistema adecuado, adaptarlo a las condiciones del cliente y ponerlo en práctica en colaboración con el personal del cliente. Los clientes pueden también desempeñar un papel más activo en el establecimiento y la adaptación del sistema con el apoyo del consultor.
Algunos sistemas están registrados y la empresa de consultoría posee el derecho de autor o está autorizada por el titular del derecho de autor a vender el sistema como parte de sus servicios.
Muchas organizaciones prefieren retener al consultor hasta que el sistema «se ponga a punto», sea operacional y alcance los parámetros prometidos. En la consultoría actual, la mayoría de los sistemas proporcionados están computarizados y su concepción, diseño y aplicación exigen una combinación de consultoría de gestión y de tecnología de la información.
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La consultoría de empresas

Planificación y gestión de los cambios de la organización
Un caso bastante común es el de un cliente que posee los conocimientos técnicos y gerenciales necesarios para dirigir la organización, pero tiene dificultades y se siente inseguro cuando se prevén cambios inevitables en la organización. A menudo esos cambios impondrán una gran tensión al personal, puesto que se verán afectados relaciones, hábitos de trabajo e intereses individuales o de grupo profundamente arraigados. En esas situaciones, los conocimientos especializados que se recaban de un consultor guardarían relación con la gestión del cambio, en la identificación de la necesidad del cambio, el establecimiento de una estrategia y un plan para el cambio, la elección y aplicación de los métodos correctos para garantizar el cambio y superar las barreras al cambio, la supervisión del proceso, la evaluación de los progresos logrados y los resultados obtenidos y el ajuste del enfoque adoptado por la dirección en todas las etapas del ciclo del cambio.
El consultor podrá aportar conocimientos periciales y asesoramiento tanto con respecto a métodos y técnicas concretos que se están modificando, como a la manera de abordar las relaciones interpersonales, los conflictos, la motivación, la promoción del trabajo en equipo y otras cuestiones en la esfera del comportamiento humano y de la organización. El peso que se da a las técnicas de comportamiento será mayor en las tareas en las que un cambio impone una fuerte tensión al personal, cabe prever una resistencia al cambio y la dirección considera que sus propias técnicas de gestión del cambio son insuficientes. Además de las técnicas de comportamiento, a las que a veces se designa con la expresión de técnicas «flexibles», que son necesarias para la gestión del cambio, la ayuda del consultor puede guardar también relación con las técnicas «duras»: programación de un cambio efectivo; orden secuencial; coordinación; redeterminación de las estructuras; responsabilidades y relaciones; reasignación de recursos; ajuste de los sistemas de registro y control; prevención de lagunas y desórdenes causados por una insuficiente supervisión de las medidas de cambio; garantía de una transición sin dificultades de los dispositivos de trabajo antiguos a los nuevos, y otros aspectos análogos. Capacitación y perfeccionamiento de los directivos y el personal
Aunque el aprendizaje es una finalidad general inherente a toda la actividad de consultoría, la capacitación y el perfeccionamiento de los directivos o del personal puede ser un servicio al cliente por separado que se proporciona conjuntamente con otros servicios o en apoyo de ellos, o de manera independiente. El cliente y su personal pueden estar capacitados en los nuevos métodos y técnicas proporcionados por el consultor, para que puedan utilizarlos y mejorarlos de manera autónoma. Existen muchas maneras de combinar en
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Naturaleza y objeto de la consultoría

Recuadro 1.3

¿Deben justificar los consultores las decisiones de la dirección de la empresa?

Algunas veces se contacta a consultores para que realicen un cometido y presenten informes con el fin de que un director o gerente pueda justificar una decisión remitiéndose a las recomendaciones de un consultor externo. En otras palabras, el director o gerente puede haber fijado sus objetivos y adoptado una decisión personal, pero quiere poder decir que está aplicando las sugerencias formuladas o aprobadas por un asesor profesional independiente y respetado.
Esto puede convertirse en otro caso claro y correcto de prestación de opiniones de expertos, pero puede ser también una trampa. Un consultor que acepta ese cometido corre el riesgo de verse atraído hacia el mundo oculto e intrincado de la política empresarial. Su informe desempeñará una función política además del mensaje técnico que conlleva. Esta función puede ser constructiva y útil, si un director afronta una fuerte resistencia a cambios que son inevitables y necesita remitirse a la autoridad del consultor. Puede suceder también que un consultor presente un informe que sea erróneamente utilizado para la política de la empresa y para promover intereses asentados individuales o de grupo. Una evaluación independiente e imparcial de cada situación ayudará al consultor a evitar que se lo utilice como chivo expiatorio.

la práctica o en consultoría el diagnóstico, el asesoramiento, el establecimiento de sistemas y la capacitación.
Además de las otras intervenciones y formas de utilizar a los consultores más arriba descritas, se puede organizar la capacitación. Puede ser una elección deliberada del cliente. En lugar de pedirle que se ocupe de un diagnóstico concreto, de la solución de problemas o del cambio de las tareas de gestión, el cliente puede preferir que el consultor prepare e imparta un cursillo o un seminario para directivos y/o especialistas del personal sobre la materia con la que guardará relación la tarea. Por ejemplo, se organiza un conjunto de seminarios sobre diagnósticos y mejoramiento de la productividad, en vez de solicitarle al consultor que determine medidas de mejoramiento de la productividad concretas y que presente un programa de mejoramiento de la productividad. Facilitación de asesoramiento personal
Los consultores de empresa pueden prestar un excelente servicio a los directivos y empresarios que necesitan un asesoramiento estrictamente personal y de carácter amistoso sobre su estilo de dirección, comportamiento, hábitos de trabajo, relaciones con los colegas, deficiencias que pueden dañar a la empresa (como la resistencia a adoptar decisiones o a solicitar el consejo de los colaboradores) y cualidades personales que es preciso utilizar con tino.
El asesoramiento personal es forzosamente una relación basada en la confianza y el respeto, y puede ser totalmente confidencial. A pesar de sus posi19

La consultoría de empresas

bilidades evidentes, pocos consultores ofrecen ese servicio a los clientes y pocos clientes lo solicitan.

1.4

Elementos fundamentales del método de la consultoría

El presente libro trata de los enfoques y métodos de consultoría aplicados a diversos tipos de problemas, organizaciones y entornos gerenciales y empresariales. En realidad, existe una gama sumamente amplia de enfoques, técnicas, métodos, modos y estilos de consultoría. Esta diversidad es una de las características más interesantes de la consultoría de empresas, ya que incluso clientes con problemas y características muy específicos terminan por encontrar un consultor que se adapta a su organización y situación particular. No obstante, la consultoría se caracteriza no sólo por la diversidad, sino también por ciertos principios y métodos comunes. Algunos de ellos, absolutamente fundamentales, son aplicados por la inmensa mayoría de los consultores. Por ejemplo, todos los consultores deben poder recurrir a la entrevista, al diagnóstico de los problemas y objetivos del cliente, la estructura y el plan de trabajo que se ha de realizar en su esfera particular de intervención, y presentar propuestas y conclusiones al cliente verbalmente y/o por escrito. Las dos dimensiones de la consultoría
En pocas palabras, un método eficaz de consultoría indica cómo se han de abordar las dos dimensiones esenciales del cambio en las organizaciones clientes: 1) la dimensión técnica, que vincula la naturaleza de la gestión o el problema de la empresa que afronta el cliente con la forma de analizar y resolver ese problema;
2) la dimensión humana, es decir, las relaciones interpersonales en la organización cuente, las opiniones del personal acerca del problema de que se trate y su interés en mejorar la situación actual, así como la relación entre el consultor y el cliente como personas.
Por razones metodológicas, el presente texto tratará a menudo por separado de estas dos dimensiones. En la práctica de la consultoría no se separan; los problemas técnicos y humanos de la gestión y de la empresa están interrelacionados. En la consultoría, es absolutamente esencial ser conscientes de estas dos caras de los problemas en las organizaciones humanas, pero no basta. Al trabajar para un cliente, el consultor debe poder elegir enfoques y métodos necesarios para descubrir y entender tanto los problemas técnicos
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Naturaleza y objeto de la consultoría

como humanos de que se trata y para ayudar al cliente a actuar en ambos terrenos. Se debe señalar, llegados a este punto, en lo que se refiere al equilibrio de los aspectos técnicos y humanos de la gestión y el cambio, que en la consultoría de empresas se pueden observar tres principales sistemas.
El primero es esencialmente técnico. Sus protagonistas son técnicos competentes que proporcionan asesoramiento sobre estructuras, sistemas, asignación y utilización de recursos y otras cuestiones análogas tangibles, cuantificables y mensurables en sectores como la producción, la tecnología, las finanzas o la contabilidad. Los conocimientos de base de los consultores pueden ser muy diversos: en tecnología, ingeniería industrial, computación, estadística, matemáticas, investigación operativa, contabilidad, etc. Algunos de ellos pueden tener sólidos conocimientos de investigación, como se mencionó en la sección 1.1. Consideran los problemas del cliente como principalmente técnicos: por ejemplo, el cliente necesita un mejor sistema de control de los costos, una mejor información sobre las necesidades y quejas de los clientes o una red estable de subcontratistas dignos de confianza.
El segundo sistema se centra en el aspecto humano de las organizaciones. Sus raíces se encuentran en las ciencias del comportamiento y su doctrina estriba en que, más allá de lo que piense el cliente y de lo que diga el consultor, siempre existe un problema humano tras cualquier problema de una organización, ya sea técnico o financiero. Si los problemas humanos se pueden resolver de manera que incentiven, impulsen y habiliten a los miembros del personal, todos los demás problemas se resolverán o, en el peor de los casos, su solución se facilitará considerablemente. Los consultores especializados en el desarrollo de la organización (DO) y en el desarrollo de los recursos humanos (DRH) son los representantes típicos de este segundo sistema. Representan una parte relativamente pequeña de toda la industria de la consultoría, pero su influencia ha sido marcadamente desproporcionada con respecto a su número. Distintos del grupo anterior, los científicos del comportamiento no han sido sólo consultores en ejercicio, sino que también escriben ampliamente sobre sus métodos y experiencias. La mayor parte de la bibliografía sobre los conceptos y metodologías de la consultoría procede de este grupo.
El tercer sistema agrupa a un amplio conjunto de enfoques prácticos y pragmáticos para diagnosticar los problemas de las organizaciones y ayudar a los clientes a dirigir sus empresas con mayor eficacia. La mayoría de los consultores de este grupo ejercen la profesión y su asesoramiento se basa más en la experiencia y el sentido común que en la ciencia del comportamiento o en alguna otra teoría. Muchos de ellos han participado en los negocios antes de pasar a la consultoría. La experiencia y no la investigación les ha enseñado que los problemas y los logros de las organizaciones se ven afectados por una mezcla de factores técnicos, financieros, humanos, políticos y de otra índole. Consideran a la empresa como un conjunto y su enfoque es interdisciplinario por naturaleza. No obstante, puede carecer de profundidad, si
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La consultoría de empresas

pasa a cuestiones concretas y complejas de sistemas y funciones particulares.
Como suele suceder, estos arquetipos no son modelos exclusivos. Más tarde veremos (capítulos 3 y 33) que gracias a los progresos generales de las metodologías de la consultoría y al perfeccionamiento de la formación y capacitación de los consultores, es cada vez mayor el número de consultores que pueden abordar diversos aspectos de la empresa del cliente o sugerir la utilización de otros especialistas que traten de cuestiones no relacionadas con su principal esfera de competencia.

La consultoría y la solución de problemas
Otra cuestión fundamental y frecuentemente debatida es la del método del consultor para resolver los problemas. En la sección 1.2 señalamos que nuestra definición de «problemas» será amplia: una diferencia entre dos situaciones (que pueden ser del pasado, del presente o del futuro) se puede describir como un problema si a alguien le preocupa esa diferencia y desea superarla, o por lo menos atenuarla. Si esta definición es aceptada, toda la consultoría se puede describir como la solución de problemas. En realidad, se trata de una categoría especial de solución de problemas: un consultor se ocupa de «los problemas de otros».
Una definición correcta del problema que se ha de resolver y el objetivo que se ha de alcanzar con la consultoría son esenciales. Los observadores de la consultoría advierten contra la aceptación a pies juntillas de la percepción que tiene el cliente del problema: el problema puede estar erróneamente determinado y el consultor se encontrará atrapado en una trampa. O se ocupará de un problema erróneo o el problema podrá no justificar la intervención del consultor y los costos que acarrea. Para evitar este defecto elemental, los auténticos profesionales insisten en efectuar su propia evaluación independiente del problema que les presenta el cliente y en establecer una definición común en conversaciones y en colaboración con el cliente.
Igualmente importante es aclarar el objetivo de la intervención del consultor (véase el recuadro 1.4). Cabría alegar que «el objetivo es resolver el problema del cliente», pero esto sería una tautología. Se ha advertido que «los directivos y las personas que resuelven los problemas con eficacia siempre sitúan cada problema en un contexto más amplio» 7. Esto implica formular y aclarar varias cuestiones acerca de los objetivos de la organización cliente y sus miembros esenciales, la prioridad y el significado del cometido propuesto y las ventajas inmediatas y últimas que va a obtener el cliente si se resuelve el problema entre manos. Será así posible seleccionar el «objetivo prioritario» 8, evitar objetivos demasiado estrechos e insignificantes así como los que son demasiado amplios o demasiado distantes para ser abordados por el cliente en el momento actual. No obstante, esos objetivos más amplios y futuros han de tenerse presentes para situar el problema del cliente en una perspectiva temporal adecuada y buscar soluciones que no bloqueen el camino hacia el futuro.
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Naturaleza y objeto de la consultaría

Recuadro 1.4

Determinación del objetivo y no del problema

La manera de determinar un problema por parte de los consultores es esencial para la calidad de su solución. Si determinan el problema en función de su origen o causa, tienden a señalar un camino conducente a la persona o factor que lo ocasiona. Esta es una actividad inútil, porque la determinación de la culpa en realidad no importa. En realidad, es un obstáculo al hallazgo de la mejor solución. Inhibe también la iniciativa de funcionarios que harán pocos esfuerzos para arriesgar que en el futuro las críticas se orienten hacia ellos. En cambio, los consultores de empresas pueden conseguir considerables progresos para sus clientes y mayores honorarios para ellos, si se concentran primero en una jerarquía de objetivos cada vez más amplios.
Los métodos tradicionales de consultoría —centrarse en el problema, empezar por la recopilación de datos, copiar a otros, adoptar la primera solución que se puede poner en práctica, hacer participar a otros— crean otros problemas a su vez. Estos enfoques producen unos costos excesivos y una pérdida de tiempo, la pronta obsolescencia de las soluciones, el desperdicio de recursos y la duplicación de trabajo en el proceso de consultoría.
Los planteamientos de ruptura constituyen un método más eficaz. Más que un proceso etapa por etapa, hay que optar por varias formas de reflexionar acerca de los problemas y sus soluciones, basándose en los principios siguientes:
1)

2)

3)

4)

5)

6)

7)

El principio de la unicidad: sean cuales sean las semejanzas aparentes, cada problema es único y exige un método que se ocupe inicialmente de sus propias necesidades contextúales.
El principio de los objetivos: la prioridad a la ampliación de los objetivos ayuda a descartar aspectos no esenciales para evitar que se preste atención al problema erróneo.
El principio de la solución siguiente a la próxima: se puede estimular la innovación y las soluciones pueden resultar más eficaces, si se avanza hacia atrás a partir de una solución objetivo ideal. El establecimiento de una solución objetivo en el futuro da orientación a las soluciones más próximas y les infunde unos objetivos más amplios.
El principio del sistema: cada problema forma parte de un sistema más amplio de problemas y la solución de un problema inevitablemente desemboca en otra. Si se dispone de un marco claro sobre qué elementos y dimensiones abarca una solución, se garantiza su funcionamiento y aplicación.
El principio de la recopilación limitada de información: la recopilación de datos excesivos impedirá probablemente que un experto en el sector del problema, pero que conoce demasiado acerca de él, descubra algunas opciones excelentes. Procúrese determinar los objetivos ampliados de cualquier recopilación de información propuesta antes de proceder a ella.
El principio del propósito del personal: los que llevan a cabo y utilizan la solución deben participar íntima y constantemente en su puesta en práctica interviniendo en los cinco primeros principios. Por otro lado, al establecer planes para otras personas, la solución debe incluir sólo los detalles fundamentales para que se otorgue cierta flexibilidad a quienes han de aplicar la solución.
El principio de la oportunidad del mejoramiento: la única forma de mantener la vitalidad de una solución consiste en establecer y luego supervisar un programa de cambio constante para lograr objetivos más amplios y avanzar hacia las soluciones fijadas como meta.

Autor: E. Michael Shays. Para un examen detallado, véase G. Nadler y S. Hibino: Breakthrough Thinking: the seven principies of creativa problem solving (Rocklin, California, Prima Publishing, 1994).

23

La consultoría de empresas

Resumen del proceso de consultoría
Durante un cometido típico, el consultor y el cliente emprenden un conjunto de actividades necesarias para alcanzar los objetivos y cambios deseados. Esas actividades se suelen conocer con la expresión de «el proceso de consultoría». Este proceso tiene un principio (se establece la relación y se inicia el trabajo) y un fin (la partida del consultor). Entre esos dos extremos el proceso puede subdividirse en siete fases básicas. Esto ayuda al consultor y al cliente a ser sistemáticos y metódicos, pasando de una fase a otra y de una operación a otra, siguiendo un orden lógico y temporal.
En la bibliografía especializada se pueden encontrar muy diversas formas de subdividir el proceso de consultoría, o el ciclo como algunos autores lo llaman, en fases principales. Diversos autores sugieren modelos que van de tres a diez fases9. Hemos elegido un modelo sencillo de cinco fases, que abarca las fases principales siguientes: iniciación, diagnóstico, planificación de medidas, aplicación y terminación. Este modelo, representado en la figura 1.2, se utilizará a lo largo de todo el libro. Obviamente, no se puede aplicar a ciegas un modelo universal en todas las situaciones, pero constituye un buen marco para dar a conocer lo que hacen realmente los consultores y para estructurar y planificar cometidos y proyectos particulares.
Al aplicar el modelo en una situación concreta, es posible que ciertas fases se superpongan; por ejemplo, la aplicación puede comenzar antes de que quede terminada la planificación de las medidas o quizá no sea necesario un diagnóstico detallado o que se integre con la elaboración de propuestas.
También podría ser útil pasar de una etapa posterior a una anterior. Por ejemplo, la evaluación no sirve sólo para efectuar la determinación final de los resultados de la tarea y de los beneficios derivados del cambio (fase de terminación), sino también para decidir si se vuelve hacia atrás y se adopta un método distinto. Cada fase puede subdividirse en varias subfases o en actividades paralelas. Todo el modelo ha de aplicarse con flexibilidad y con una gran dosis de imaginación.
Es posible que el lector conozca también diversos modelos de cambios planificados de la organización y quizá esté interesado en compararlos con el modelo de la figura 1.2. El proceso de consultoría puede considerarse como una variante del proceso de cambio (capítulo 4), en la que se determina la necesidad del cambio, se define su objetivo y se preparan y aplican medidas concretas de cambio con ayuda de un consultor.
El proceso de consultoría se examinará de manera detallada en los capítulos 7 a 11, pero será útil hacer aquí una breve descripción de sus cinco fases básicas.

Iniciación
En esta fase el consultor comienza a trabajar con el cliente. Esta fase incluye sus primeros contactos, las conversaciones acerca de lo que el cliente
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Naturaleza y objeto de la consultaría
Figura 1.2

Fases del proceso de consultaría

1. Iniciación







Primeros contactos con el cliente
Diagnóstico preliminar de los problemas
Planificación del cometido
Propuestas de tareas al cliente
Contrato de consultaría

2. Diagnóstico







Análisis del objetivo
Análisis del problema
Descubrimiento de los hechos
Análisis y síntesis de los hechos
Información de los resultados al cliente

3. Planificación de medidas






Elaboración de soluciones
Evaluación de opciones
Propuestas al cliente
Planificación de la aplicación de medidas

4. Aplicación

5. Terminación

• Contribuir a la aplicación
• Propuestas de ajustes
• Capacitación







Evaluación
Informe final
Establecimiento de compromisos
Planes de seguimiento
Retirada

desearía lograr y modificar en su organización y de qué manera el consultor podría prestarle ayuda, la aclaración de sus papeles respectivos, la preparación de un plan de tareas basado en un análisis preliminar del problema y la negociación y concertación de un contrato de consultoría. Se trata de una fase preparatoria y de planificación. A menudo se insiste en que esta fase establece los cimientos para todo lo que seguirá, dado que las fases siguientes estarán fuertemente influidas por la calidad del trabajo conceptual realizado y por el tipo de relaciones que el consultor establezca con su cliente desde el comienzo. En esta fase inicial puede asimismo suceder que una propuesta de cometido no se prepare a satisfacción del cliente, o que se pida a varios consultores que presenten propuestas, entre las que se elegirá una para realizar la tarea.
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La consultoría de empresas

Diagnóstico
La segunda fase es un diagnóstico a fondo del problema que se ha de solucionar. Durante esta fase, el consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se necesita, establecer de manera pormenorizada los objetivos que se han de alcanzar con el cometido y evaluar el rendimiento, los recursos, las necesidades y las perspectivas del cliente. ¿Es el problema fundamental del cambio de índole tecnológica, organizativa, de información, psicológica o de otro tipo? Si tiene todas estas dimensiones, ¿cuál es la esencial? ¿Qué actitudes imperan en la organización con respecto al cambio? ¿Se comprende la necesidad del cambio o será preciso persuadir a los miembros de la organización de que tienen que cambiar? Se sintetizan los resultados de la fase de diagnóstico y se extraen conclusiones sobre cómo orientar el trabajo con respecto a las medidas propuestas con el fin de que se resuelva el problema real y se obtengan los beneficios deseados. Durante esta fase de pueden vislumbrar algunas posibles soluciones.
La investigación y el diagnóstico de los hechos reciben a menudo escasa atención. Sin embargo, las decisiones sobre qué tipo de datos se han de buscar, qué datos se han de omitir, qué aspectos del problema conviene examinar a fondo y qué hechos se pueden dejar a un lado predeterminan la pertinencia y la calidad de las soluciones que se propondrán. Por otra parte, con el acopio de los datos el consultor ya está influyendo en el sistema del cliente, y los miembros de la organización tendrán que empezar ya a cambiar como resultado de la presencia del consultor en la organización. A la inversa, la investigación tiene que ceñirse a límites razonables, determinados por el objetivo fundamental de la consultoría.

Plan de acción
La tercera fase tiene por objeto hallar la solución del problema. Abarca el estudio de las diversas soluciones, la evaluación de las opciones, la elaboración de un plan para introducir los cambios y la presentación de propuestas al cliente para que éste adopte una decisión. El consultor puede optar entre una amplia gama de técnicas, en particular si la participación del cliente en esta fase es activa. La planificación de la acción requiere imaginación y creatividad, así como un enfoque riguroso y sistemático para determinar y estudiar las opciones posibles, eliminar propuestas que podrían conducir a cambios de escasa importancia e innecesarios y decidir qué solución se ha de adoptar. Un aspecto importante del plan de acción consiste en elaborar una estrategia y tácticas para la introducción de los cambios, en particular para abordar los problemas humanos que se pueden prever, superar cualquier resistencia al cambio y captar apoyos para efectuarlo.

Puesta en práctica
La puesta en práctica, que es la cuarta fase de la consultoría, constituye una prueba definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las pro26

Naturaleza y objeto de la consultoría

puestas elaboradas por el consultor en colaboración con su cliente. Los cambios propuestos comienzan a convertirse en una realidad. Empiezan a suceder cosas, que se han planificado o que escapan a la planificación. Pueden surgir nuevos problemas y obstáculos imprevistos y se puede poner de manifiesto el carácter erróneo de ciertas suposiciones o errores de planificación.
La resistencia al cambio puede ser muy distinta de la que se preveía en la fase de diagnóstico y planificación. Quizá sea necesario corregir el diseño original y el plan de acción. Como es imposible prever con exactitud todas las relaciones, acontecimientos o actitudes, y la realidad de la puesta en práctica difiere a menudo del plan, la vigilancia y administración de la aplicación son muy importantes. Esto explica también por qué prefieren los consultores profesionales participar en la puesta en práctica de los cambios que han contribuido a identificar y planificar.
Sobre esta cuestión existen numerosas interpretaciones y concepciones erróneas. Muchos contratos de consultoría terminan cuando se transmite un informe que contiene propuestas de acción, es decir antes de que comience la puesta en práctica. Probablemente sólo de un 30 a un 50 por ciento de las consultorías incluyen la aplicación de las medidas. Si el cliente es plenamente capaz de hacerse cargo de modo directo de cualquier fase del proceso de cambio y desea hacerlo, no hay motivo alguno para que deba recurrir a un consultor. El consultor puede terminar su cometido una vez acabada la fase de diagnóstico. Lamentablemente, la decisión de poner fin a la consultoría después de la fase de planificación de la acción o de diagnóstico a menudo no refleja la evaluación del cliente de su propia capacidad y su determinación a aplicar las propuestas sin más ayuda del consultor. Más bien, refleja una concepción extendida de la consultoría según la cual los consultores sólo tienen que conseguir que sus clientes acepten sus informes y propuestas. Algunos clientes toman esta decisión porque en realidad no entienden que incluso un informe de consultoría muy fundamentado no aporta una garantía total de que el nuevo plan vaya realmente a funcionar y que se alcancen los resultados prometidos. Otros cuentes se sentirán satisfechos con esa solución porque en verdad lo que querían era un informe, no un cambio.

Terminación
La quinta y última fase en el proceso de consultoría incluye varias actividades. El desempeño del consultor durante su cometido, el enfoque adoptado, los cambios introducidos y los resultados logrados tendrán que ser evaluados por el cliente y por la organización de consultoría. Se presentan y examinan los informes finales. Se establecen los compromisos mutuos. Si existe interés en continuar la relación de colaboración, se puede negociar un acuerdo sobre el seguimiento y los contactos futuros. Una vez completadas estas actividades, la tarea o el proyecto de consultoría queda terminado de común acuerdo y el consultor se retira de la organización del cliente.
27

La consultoría de empresas

Un contrato de consultoría
Los servicios a los clientes se organizan y prestan normalmente por medio de contratos particulares de consultoría (también llamados compromisos, casos, asesorías, proyectos o cuentas de clientes). En un cometido o contrato típico, el consultor y el cliente se ponen de acuerdo sobre el alcance del trabajo que se ha de realizar:
— los objetivos (finalidades, resultados) que se han de alcanzar;
— los conocimientos especializados que ha de aportar el consultor;
— la índole y secuencia de las tareas que va a realizar el consultor;
— la participación del cliente en el cometido;
— las necesidades de recursos;
— el calendario;
— el precio que se ha de pagar;
— las demás condiciones que resulten convenientes.
Este acuerdo se confirma en un contrato de consultoría, en la mayoría de los casos por escrito, pero que puede ser también verbal (sección 7.6).

Contrato de servicios
Una variante a un cometido que abarque una tarea separada y cierto tiempo es un contrato de servicios. Con arreglo a un contrato de este tipo, el cliente se reserva o compra de antemano cierta cantidad de tiempo de trabajo del consultor. La índole y finalidad del trabajo que se debe realizar se determinan en términos generales únicamente y se especificarán al principio de cada período abarcado por el contrato. Por ejemplo, el cliente puede utilizar los servicios del consultor durante dos días en la primera semana de cada mes para examinar conjuntamente la situación general de la empresa, los problemas y oportunidades que han surgido durante el mes anterior y las decisiones fundamentales que se deben adoptar.
Existen diversos tipos de contrato de reserva de servicios, pero desde un punto de vista técnico suelen predominar dos tipos:
• un contrato de servicios generales, con arreglo al cual el consultor analiza los resultados y tendencias globales de la empresa del cliente, tratando de mejorar las oportunidades en diversas esferas y aportando al cliente nueva información e ideas;
• un contrato de servicios de especialista, que proporcionará al cliente una corriente permanente de información técnica y de sugerencias en un sector en el que la empresa de consultoría es particularmente competente y está a la punta de los conocimientos (por ejemplo, los sistemas de computadora, la gestión de la calidad, las operaciones financieras internacionales o el descubrimiento de nuevos mercados).

28

Naturaleza y objeto de la consultoría

1
Algunos consultores en materia de gestión prefieren llamarse «consultores de empresa» o
«consultores gerenciales y empresariales», para destacar que sus compañías pueden abordar un amplio conjunto de cuestiones que afrontan las sociedades mercantiles.
2
F. Steele: Consulting for organizational change (Amherst, Massachusetts, University of
Massachusetts Press, 1975), pág. 3.
3
P. Block: Flawless consulting: A guide to getting your expertise used (Austin, Texas, Learning Concepts, 1981), págs. v y 2.
4
L. E. Greiner y R. O. Metzger: Consulting to management (Englewood Cliffs, New Jersey,
Prentice-Hall, 1983), pág. 7.
5
Véase G. M. Bellman: Getting things done when you are nol in charge (San Francisco, California, Berret-Koehler, 1992).
6
P. Stroh: «Purposeful consulting», en Organizational Dynamics (Nueva York, American
Management Association), otoño de 1987, págs. 49 a 67.
7
G. Nadler y S. Hibino: Breakthrough thinking: The seven principies of creative problem solving (Rocklin, California, Prima Publishing, 1994), pág. 128. Véase también Stroh, op. cit.
8
lbíd., pág. 149.
9
Frecuentemente designado como el modelo Kolb-Frohman, que incluye las siete fases siguientes: exploración, iniciación, diagnóstico, planificación, medidas, evaluación, terminación.
Véase D. A. Kolb y A. L. Frohman: «An organization development approach to consulting», en
Shan Management Review (Cambridge, Massachusetts), vol. 12, núm. 1, otoño de 1970.

29

AMPLITUD Y ALCANCE
DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORIA

2.1

2

Breve descripción histórica

Una breve descripción histórica ayudará a entender el alcance, las ventajas y las limitaciones actuales de la consultoría de empresas. ¿Dónde tiene sus raíces históricas la consultoría de empresas? ¿Hasta dónde hay que remontarse? ¿Cuáles son los acontecimientos y personalidades principales que han dado a la actividad de consultoría su forma actual? '
La consultoría de empresas tiene su origen en la revolución industrial, la aparición de la fábrica moderna y las transformaciones institucionales y sociales conexas. Sus raíces son idénticas a las de la dirección o administración de empresas como esfera separada de la actividad humana y campo de aprendizaje. La consultoría en o por cuenta de una empresa se hizo posible cuando el proceso de generalización y estructuración de la experiencia gerencial alcanzó una etapa relativamente avanzada. Entonces, fue preciso determinar y describir los métodos y los principios aplicables a diversas organizaciones y situaciones y los empresarios fueron inducidos y presionados para buscar una forma mejor de dirigir y controlar su negocio. Estas condiciones no se cumplieron hasta la segunda mitad del siglo xix, período en que se originó el movimiento de la organización científica del trabajo.

Los pioneros de la organización científica del trabajo
Hubo varios predecesores de la organización científica del trabajo. Uno de ellos fue el fabricante estadounidense Charles T. Sampson, que en 1870 reorganizó todo el proceso productivo en su fábrica de calzado para poder emplear trabajadores chinos no calificados. Un año más tarde, actuando a título de consultor, Sampson transmitió su experiencia al propietario de una lavandería, el cual aceptó sus consejos y aplicó el método anteriormente utilizado por Sampson.
Los pioneros de la organización científica del trabajo, entre ellos Frederick W. Taylor, Frank y Lillian Gilbreth, Henry L. Gantt y Harrington
31

La consultoría de empresas

Emerson, dieron un gran impulso al desarrollo de la consultoría. Sus criterios técnicos y metodológicos para simplificar los procedimientos de trabajo y aumentar la productividad del trabajador y de la fábrica no eran idénticos y en algunos casos eran incluso incompatibles. Sin embargo, todos ellos creían en la aplicación del método científico para resolver los problemas de la producción. Creían también en la ventaja de servirse de varios métodos para difundir sus enfoques científicos y asegurarse de que las empresas los utilizarían. Desempeñaron una actividad incansable dando conferencias, efectuando estudios, escribiendo libros y artículos, organizando demostraciones prácticas y aportando asesoramiento de todas las formas imaginables. Al final de su vida, Taylor decidió convertirse en un consultor de empresas a tiempo completo. Estos esfuerzos iniciales dieron origen a un rasgo muy importante de la consultoría de empresas, rasgo que ha dejado su impronta en la profesión y ha influido en su imagen. La consultoría que surgió de la organización científica del trabajo se concentró principalmente en la productividad y en la eficiencia en las fábricas y los talleres, la organización racional del trabajo, el estudio de tiempos y movimientos, la eliminación de desperdicios y la reducción de los costos de producción. A toda esta esfera se le dio el nombre de
«ingeniería industrial». A los que la aplicaban se los llamaba a menudo «expertos en eficiencia» y se los respetaba por su enfoque enérgico y metódico y por las mejoras que lograban (que a menudo eran espectaculares). No obstante, los trabajadores y los sindicatos también temían y odiaban sus intervenciones debido a sus planteamientos frecuentemente despiadados.
La primitiva imagen negativa de algunos consultores de empresas ha cambiado de modo considerable a lo largo de los años. Se abordaron nuevas esferas de la gestión y nuevos tipos de problemas que pasaron a ser parte normal del trabajo de consultoría, reduciendo de ese modo el porcentaje de su labor dedicado a la organización de la producción y del trabajo. Se produjeron cambios importantes en las esferas de las relaciones sociales y laborales que tendieron a limitar el empleo de técnicas inaceptables para los trabajadores; las negociaciones se convirtieron en un método indispensable para realizar numerosos cometidos que afectaban a los intereses de los trabajadores y de otros empleados. El lado positivo de la imagen del experto en eficiencia se ha conservado en gran parte: los consultores siguen siendo considerados como personas capaces de hallar nuevas posibilidades de ahorrar recursos y de aumentar la productividad.

Hacia un planteamiento general de la dirección de empresas
Las limitaciones de la ingeniería industrial y de los métodos de los expertos en eficiencia han dado origen a una ampliación del interés por otros aspectos y dimensiones de las organizaciones mercantiles y a la aparición de nuevas esferas de consultoría. Edwin Booz creó en Chicago en 1914 una de las primeras empresas de consultoría del tipo que actualmente se conoce
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Amplitud y alcance de los servicios

con el nombre de «Business Research Services» (Servicios de Investigación
Comercial).
En el decenio de 1920, Elton Mayo, con su experimento de Hawthorne, dio impulso a la investigación y a la consultoría en la esfera de las relaciones humanas. Mary Parker Follett inició importantes trabajos de consultoría en la esfera de la administración de los recursos humanos y de la motivación.
El interés por unos servicios de venta y de comercialización más eficaces fue promovido por personas como el inglés Harold Whitehead, autor de Principios del arte de vender, escrito en 1917. Durante el decenio de 1920 se establecieron varias oficinas de consultoría, que desarrollaron su capacidad para establecer diagnósticos de las organizaciones comerciales en su totalidad, examinando los problemas de la fabricación y la productividad con una perspectiva más amplia de oportunidades de venta y de expansión del negocio. La consultoría financiera, con inclusión de la financiación de la empresa y del control financiero de las operaciones, comenzó también a expandirse rápidamente. Varios de los nuevos consultores de empresas tenían una base de conocimientos de contabilidad y experiencia adquirida en oficinas de contables colegiados. Uno de ellos era James O. McKinsey, que aplicó el método del diagnóstico global y de la dirección general a una empresa mercantil y estableció su propia oficina de consultoría en 1925. Actualmente es considerado como uno de los fundadores de la profesión de consultor2.
En los decenios de 1920 y 1930 la consultoría de empresas fue ganando terreno no sólo en los Estados Unidos y en el Reino Unido, sino también en
Francia, Alemania, Checoslovaquia y otros países industrializados. Con todo, su volumen y alcance siguieron siendo limitados. Sólo había unas pocas empresas de consultoría, prestigiosas pero muy pequeñas, y sus servicios eran utilizados principalmente por grandes sociedades mercantiles. El consultor seguía siendo un desconocido para la inmensa mayoría de las empresas pequeñas y medianas. Por otro lado, los gobiernos empezaron a solicitar servicios consultivos: éste fue el comienzo de la consultoría en el sector público.
La consultoría por cuenta de los gobiernos, y del ejército, desempeñó un papel importante durante la Segunda Guerra Mundial. Los Estados Unidos en particular comprendieron que la guerra planteaba un grave problema de gestión y que era esencial contar con los mejores expertos en gestión y dirección del país para ganar en el campo de batalla. Por otra parte, la investigación operativa y otras nuevas técnicas, aplicadas primero con fines militares, se incorporaron rápidamente a la dirección de empresas privadas y a la administración pública, añadiendo una nueva dimensión a los servicios prestados por los consultores.

La edad de oro de la consultoría
La reconstrucción de posguerra, la rápida expansión de las empresas unida a la aceleración de los cambios tecnológicos, la aparición de nuevas
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La consultoría de empresas

economías en desarrollo y la intensificación de la internacionalización de la industria, el comercio y las finanzas mundiales crearon oportunidades particularmente favorables y demandas de servicios de consultoría de empresas.
En este período se establecieron la mayor parte de las organizaciones de consultoría que existen hoy y esta actividad alcanzó el poder y la reputación técnica de que goza en la actualidad. Por ejemplo, PA, la empresa de consultoría más importante del Reino Unido, tenía sólo seis consultores en 1943, pero
370 en 1963, más de 1 300, dispersados por 22 países, en 1984, y 1 700 en
1993. A fines del decenio de 1980 en los Estados Unidos se calculaba que el número total de consultores de empresa de dedicación plena era de 100 000, seis veces mayor que el que existía a mediados de la década de 1960.
En este período, la expansión de la consultoría de empresas ha sido notable desde todos los puntos de vista. Sin embargo, se han producido también cambios cualitativos importantes.
Di versificación de los servicios. Para satisfacer las necesidades de sus clientes y atraer a otros de nuevos sectores de la economía y de la actividad social, los consultores han elaborado diversas estrategias y ofrecido nuevos servicios especiales, concentrándose en sectores particulares o, por el contrario, proporcionando un amplio conjunto de servicios globales a los clientes más exigentes.
Al frente del progreso técnico. En su actuación, la mayoría de los consultores han procurado que su política esté vinculada con las innovaciones más recientes en materia de gestión y esferas conexas que puedan interesar a sus clientes, y ofrecer un nuevo servicio perfeccionado antes de que lo haga cualquier otro. Los consultores no dudan en salirse de los límites tradicionales del campo de la gestión y en ocuparse de la automación de las fábricas, los sistemas de comunicación, el control de la calidad, el diseño de equipo, la creación de programas de computadora, estudios económicos, la protección del medio ambiente y otras cuestiones si son de interés para los clientes y si pueden darles una ventaja competitiva.
Aumento de la competencia en la consultoría. La competencia en la consultoría de empresas ha aumentado considerablemente en los últimos veinte años. Además de mejorar la calidad y de ofrecer nuevos tipos de servicios, los consultores se han hecho más dinámicos e incluso más «agresivos» en busca de nuevos clientes y en el intento de convencer a clientes potenciales de que pueden ofrecer un mejor servicio que otros. Esto ha producido numerosos cambios en la publicidad y comercialización de los servicios de consultoría. Entrada en escena de los «Ocho Grandes». Una innovación importante ha sido la nueva actitud de la empresa de contabilidad pública los «Ocho
Grandes» con respecto a la consultoría de empresas. Considerada durante varias décadas como incompatible con la contabilidad y auditoría profesionales, la consultoría de empresas empezó a ser promovida enérgicamente por
34

Amplitud y alcance de los servicios

los «Ocho Grandes» a principios de los años sesenta, produciendo del 15 al
20 por ciento de sus ingresos, y en algunos casos hasta más. Para fines del decenio de 1980, los «Ocho Grandes» se habían reducido a través de fusiones a los «Seis Grandes». Sin embargo, sus servicios de consultoría de empresas siguieron ampliándose más rápidamente y generaron mayores beneficios que su labor tradicional de contabilidad y auditoría. Actualmente seis de las siete empresas de consultoría de empresas más importantes del mundo pertenecen al grupo de los «Seis Grandes» 3.
Internacionalización constante. Todas las mayores empresas de consultoría y muchas de menor tamaño continuaban internacionalizando sus actividades en busca de nuevos mercados, adaptándose a los cambios de la economía internacional y sacando partido de nuevas posibilidades de consultoría en los países menos desarrollados y, desde finales de los años ochenta, en Europa central y oriental. En las empresas más importantes de consultoría, la actividad exterior puede aportar del 30 al 70 por ciento de sus ingresos. En los países en desarrollo se han establecido muchas nuevas empresas de consultoría. Consultoría interna. Los servicios de consultoría que prestan con diversos nombres unidades internas de organizaciones privadas y públicas no son un fenómeno nuevo, pero su volumen y función ha aumentado considerablemente en los decenios de 1970 y 1980. La consultoría interna ha pasado a ser un elemento regular en la etapa de la consultoría de empresas.
Progresos en la metodología de la consultoría. Se han hecho grandes esfuerzos para aumentar los beneficios a largo plazo obtenidos por los clientes resultantes de los contratos de consultoría, diversificando y perfeccionando los métodos de intervención aplicados en todas las etapas del proceso de consultoría. Se ha puesto más el acento en la activa participación de los clientes en la solución de los problemas, en enfoques nuevos y más eficaces para incorporar cambios en la organización, en el desarrollo de las capacidades de los clientes para resolver sus propios problemas y en la necesidad de que los clientes aprendan de cada cometido de consultoría en general.
Aumento de la competencia de los clientes en la utilización de consultores. Muchas organizaciones, privadas y públicas, se han transformado en auténticos expertos en el empleo de consultores con eficacia. Han elaborado sus propios criterios y métodos para elegir a los consultores, colaborando con ellos durante sus contratos, supervisando sus intervenciones, aprendiendo de su forma de actuar y evaluando los resultados. Los progresos logrados por la profesión de consultor no habrían sido posibles sin esas mejoras por parte del cliente.

El mercado actual
La evolución descrita en los párrafos anteriores ha dado forma al actual mercado de servicios de consultoría de empresas. Es un mercado mundial,
35

La consultoría de empresas

donde todas las grandes empresas consultoras actúan internacionalmente y tienen oficinas o empresas filiales en docenas de países. La consultoría a través de las fronteras de los Estados es una práctica común.
Es un mercado importante como lo demuestran las cifras: en 1992 los ingresos de las empresas de consultoría de todo el mundo alcanzaron la cifra de unos 28 300 millones de dólares, incluido el mercado mayor del mundo, los Estados Unidos, con 15 200 millones gastados en consultoría, Europa con
7 600 millones y Asia con 3 200 millones. El resto del mundo gastó
2 300 millones 4.
Es un mercado competitivo, donde la oferta se ha plegado e incluso ha superado a la demanda. Los clientes pueden ser cada vez más selectivos; la calidad del servicio y la innovación han pasado a ser criterios importantes para juzgar a los consultores.
Es un mercado abierto y liberal. Incorporarse y trabajar en países extranjeros es fácil, puesto que las barreras jurídicas son mínimas a los servicios de consultoría de empresas. Persisten las barreras lingüísticas y culturales, pero no constituyen un grave obstáculo a la consultoría a través de las fronteras nacionales.
Es un mercado con una centralización y polarización relativamente elevadas y en rápida evolución. En 1990-1992, los ingresos de las 40 empresas más importantes de consultoría internacional pasaban del 60 por ciento de todo el mercado mundial. Por lo menos 25 empresas internacionales dan empleo a más de 1 000 consultores (mientras que sólo cuatro despachos de abogados de todo el mundo daban empleo a más de 1 000 abogados). En
1992, Andersen Consulting controlaba el 20 por ciento de todo el mercado de consultoría del Reino Unido. En cambio, son miles los consultores independientes y las empresas pequeñas con dos a diez consultores.
Es un mercado profesionalmente difícil. En la consultoría, la parte del trabajo repetitivo, rutinario y aburrido es menor que en la asesoría legal, la contabilidad y la auditoría. La demanda no sólo ha crecido, sino que también ha cambiado de naturaleza. La universalización, las tecnologías de información y comunicación, las asociaciones económicas regionales, la caída de los regímenes comunistas, la privatización y muchos otros cambios no sólo han incrementado la demanda de servicios de consultoría, sino que también han modificado su contenido y calidad. En la consultoría, la demanda exige una creatividad e innovación constantes. La oferta proporciona oportunidades ilimitadas para la iniciativa y para un trabajo intelectualmente interesante.

2.2

Campo de los servicios prestados

Actualmente se puede pedir a los consultores de empresas profesionales que ayuden a resolver cualquier tipo de problema de gestión en cualquier tipo y tamaño de organización. Si surgen nuevos problemas y se ponen al descubierto nuevas necesidades, es más que seguro que algunos consultores de em36

Amplitud y alcance de los servicios

presa harán de inmediato un esfuerzo especial para convertirse en expertos en ese nuevo campo.
Ha habido numerosos intentos de enumerar y clasificar las esferas abarcadas por los consultores de empresas. Las asociaciones profesionales de consultores están interesadas en esas listas, tanto para determinar las esferas de las que aceptan a miembros como para poder proporcionar información sobre los tipos de servicios que sus miembros pueden prestar. En los folletos publicitarios y de información de las empresas de consultoría normalmente se enumeran los campos de la competencia de la empresa. Sin embargo, todavía no se ha establecido una clasificación generalmente aceptable a gusto de los usuarios (es decir, fácil de interpretar y utilizar). En la actualidad, las listas y los folletos de publicidad habituales incluyen muchos términos y conceptos vagos que los clientes potenciales interpretarán quizás erróneamente.

Esferas y funciones de la gestión
Tradicionalmente, los servicios de consultoría de empresas se estructuraban de conformidad con la estructura imperante de las funciones de gestión. Se ofrecían servicios en organización y dirección de producción, comercialización y ventas, gestión del personal, organización de la oficina, gestión financiera, administración y organización generales, y sectores análogos. Esta estructuración de los servicios ofrecidos se ha mantenido hasta el presente. Una empresa de consultoría puede prestar servicios en uno o más de esos sectores, según su dimensión, estrategia de especialización y otros factores. A la inversa, la especialización de una empresa de consultoría o de un consultor individual puede ser más profunda y concentrarse exclusivamente en un segmento de una función de gestión, como el mantenimiento o el control de las existencias en el marco de la gestión de la producción, o la evaluación de los puestos de trabajo y su remuneración en el marco de la gestión de personal o de los recursos humanos.

Problemas y retos que afronta la dirección de la empresa
Los servicios de consultoría se concentran en categorías particulares de problemas y dificultades relacionados con los retos que afrontan diversas funciones de gestión y que reflejan nuevas posibilidades y limitaciones de las empresas. Su campo es extremamente amplio. Sirvan de ejemplos la consultoría para reducir los costos, el mejoramiento de la productividad, el ahorro de energía, las empresas mixtas, las fusiones y las adquisiciones, la transferencia de tecnología, los cambios de la empresa, la realización y dirección de proyectos, la gestión transcultural, la privatización, la ordenación del medio ambiente, etc.
37

La consultoría de empresas

Establecimiento y mejoramiento de sistemas
Los sistemas de información de la dirección, la presentación de informes, la planificación, el establecimiento de calendarios y la adopción de decisiones han pasado a ser otra rama importante de los servicios de consultoría. Esto está muy relacionado con la evolución en las tecnologías de información subyacentes, que han pasado de sistemas manuales, a través de unas tecnologías de oficina mecánicas cada vez más especializadas, hasta generaciones sucesivas de información computarizada y tecnologías de comunicación. Dos factores esenciales han desencadenado la expansión de la consultoría basada en la información y la tecnología y orientada hacia sistemas especializados: la cantidad de expertos y peritos que se necesitan temporalmente para el análisis y el desarrollo de sistemas y la rapidez con la que los sistemas resultan anticuados y tienen que modernizarse, o ser sustituidos por sistemas totalmente nuevos. Como ya se ha mencionado, en este sector se recurre cada vez más a una consultoría interdisciplinaria, unida a la prestación de asistencia y asesoramiento en materia de gestión, información y tecnologías y sistemas de comunicación. Los sistemas están cada vez más integrados, unificando los datos y los procedimientos de producción, venta, compra, control de costos, gestión de la calidad y otros sectores en un sistema computarizado.
En esta esfera la consultoría de empresas está a menudo unida a diversos servicios de tecnología de la información, que pueden incluir la preparación de programas de informática y de asistencia adaptados a los clientes en la instalación del sistema y su plena puesta en servicio.

Métodos para mejorar y modificar el rendimiento de la organización
Otros consultores insisten en que su principal virtud y utilidad para los clientes no estriba en un conocimiento teórico detallado de un sector o sistema técnico concreto, sino en su capacidad para compartir con el cliente sus métodos eficaces de trabajo, con respecto al diagnóstico y solución de los problemas de la organización, la concepción de programas de acción para introducir cambios en la organización y mejorar su rendimiento y la garantía de que esos programas se van a aplicar. Su servicio no está determinado ni por el sector de intervención (comercialización) ni por el problema que se ha de abordar (producción elevada o gastos de distribución), sino por el enfoque o método utilizado por el consultor.
Sirvan de ejemplo el desarrollo de la organización con su amplio conjunto de técnicas de intervención, el aprendizaje mediante la acción, el diagnóstico de la empresa, diversas metodologías de análisis y solución de los problemas, la gestión de la calidad total, las técnicas de pensamiento creativo e innovación, el establecimiento de puntos de referencia, el cambio de las técnicas de procesos empresariales, las transformaciones de la organización,
38

Amplitud y alcance de los servicios

etc. Algunos de estos métodos y enfoques están sumamente estructurados y se aplican como conjuntos completos de consultoría y capacitación, a menudo protegidos por patentes y marcas o derechos de autor. Algunos son modas que pasan o nuevas etiquetas para cosas viejas. Otros son auténticas innovaciones y su repercusión en la eficacia de la organización y en la propia industria de la consultoría puede ser considerable y duradera.
Los métodos de consultoría para modificar la organización y mejorar su rendimiento se ofrecen cada vez más en combinación con conocimientos teóricos y prácticos especiales en las esferas mencionadas en los párrafos anteriores. Servicios sectoriales
Algunos consultores han optado por un enfoque sectorial: desempeñan toda su actividad en un único sector o han establecido divisiones especializadas por sectores. Las razones son tanto técnicas (la necesidad de un conocimiento íntimo de las tecnologías, la economía y las prácticas y la cultura empresariales del sector) como comerciales. Como algunos profesionales señalan: «si se adquiere fama como consultor de la industria del azúcar, se obtendrá clientes de la industria del azúcan>. Esto es muy importante en sectores que tradicionalmente se consideran diferentes de los demás (por ejemplo, las industrias de la construcción o de la minería) y son escépticos acerca del valor del asesoramiento procedente desde fuera del sector.
Los cambios en la concentración sectorial de la consultoría reflejan los cambios estructurales de la economía. Inicialmente, la mayoría de los consultores solían trabajar para empresas industriales y comerciales. En la consultoría actual, la labor realizada para los sectores de los servicios es considerable; esto incluye a clientes de la banca y los seguros, las comunicaciones, el transporte, el desarrollo de la comunidad, la administración estatal central y local, la educación, el cuidado de la salud, las asociaciones voluntarias y las actividades recreativas.

Servicios complementarios
Las empresas de consultoría especializadas por sectores a menudo proporcionan a sus clientes un conjunto de servicios que agrupa la consultoría gerencial, empresarial y técnica. Diversas consultorías de empresas ofrecen también otros servicios entre los que cabe mencionar la capacitación técnica y gerencial, la capacitación del personal de supervisión y de oficina, la producción y distribución de materiales de capacitación audiovisuales, servicios de procesamiento de la información, acopio y distribución de información comercial, publicación de libros, pruebas psicotécnicas, encuestas relativas a las investigaciones sobre el mercado, encuestas sobre el gusto de los consumidores, publicidad, estudios económicos y de mercado sectoriales, dirección y supervisión de los proyectos de inversión, el sector inmobiliario, tra39

La consultoría de empresas

bajo estadístico, etc. Las empresas de consultoría han invadido áreas como la elección y transferencia de tecnología, patentes y licencias, diseño y puesta a prueba de productos, diseño del equipo de control y sectores análogos.
Todos estos campos están estrechamente relacionados con la consultoría de empresas, pero algunos de ellos quedan claramente fuera de su marco.
Al extenderse a nuevas esferas de servicios, los consultores de empresas se están comportando como otras profesiones: buscan nuevos mercados y tienden a satisfacer la demanda de sus clientes de un conjunto de servicios coherente y completo.

2.3

Generalistas y especialistas

Una de las cuestiones discutidas desde hace más tiempo por los observadores de los servicios de consultoría es la de saber si tanto los generalistas como los especialistas tienen derecho a denominarse consultores de empresas. Algunos afirman que sólo un generalista completo es un auténtico consultor de empresas, mientras que un especialista puede ser un ingeniero industrial, analista financiero, experto en técnicas de indemnización o psicólogo laboral, pero no un consultor de empresas. Otros observadores se oponen a este criterio, señalando que los generalistas carecen de los conocimientos profundos requeridos para resolver los problemas empresariales de hoy y que, por consiguiente, para que un consultor sea realmente útil ha de ser un especialista. La historia y las características actuales de la profesión indican que tanto los generalistas como los especialistas tienen un papel que desempeñar en la consultoría de empresas. La cuestión no consiste en oponerlos, sino en combinar sus capacidades y criterios para obtener los mejores resultados totales.
Esta combinación tiene diversos aspectos.

El trabajo del especialista considerado desde la perspectiva del generalista
La dirección de una organización es una tarea interdisciplinaria y multifuncional, y las medidas adoptadas en el área de un especialista guardan relación con otras esferas. Por tanto, un consultor de empresas siempre tratará de situar en un contexto más amplio los problemas específicos (y a menudo circunscritos) que requieren la intervención de un especialista. Para ser un buen consultor, el especialista ha de ser capaz de enfocar el problema desde el punto de vista del generalista. Debe estar en condiciones de efectuar un diagnóstico, de aplicar otros métodos utilizados por todos los consultores competentes y de entender las relaciones dentro de la organización. Este es uno de los principales objetivos de la capacitación teórica y práctica en una empresa de consultores.
40

Amplitud y alcance de los servicios

Colaboración de generalistas y especialistas
Sería poco realista exigir que todo consultor sea un especialista completo y un generalista, aunque unas pocas personas con talento y experiencia lo consiguen. En la mayor parte de las organizaciones de consultoria existe cierta división del trabajo entre los que son primordialmente especialistas
(y se mantienen al día en una esfera especializada de conocimientos y sus aplicaciones) y los generalistas (que se ocupan de diversas esferas de la gestión y concentran su atención en su relación recíproca, coordinación e integración).
Los llamados generalistas preparan y coordinan las tareas globales que requieren la conjunción de intervenciones de especialistas y generalistas. Por lo común, se ocupan de los diagnósticos preliminares de las organizaciones, negociaciones con los clientes, planificación y coordinación de cometidos, formulación de conclusiones a partir de observaciones concretas hechas por especialistas, presentación de propuestas finales a los clientes, etc. A menudo, en la consultoria las funciones de supervisión y gestión están en manos de los generalistas.
Algunas tareas pertenecen total o primordialmente a la esfera de la administración general y están a cargo de generalistas experimentados. Se refieren a cuestiones como la política y la estrategia de la empresa, estilo de mando y dirección, estructura orgánica, fusiones, cambios y otras cuestiones similares. La mayor parte de las consultorías por cuenta de pequeñas empresas están a cargo de generalistas, que pueden asesorar al cliente sobre todos los aspectos. Los clientes esperan que el generalista les sugiera la participación de un consultor especialista cuando ello sea necesario y, de la misma manera, esperan que el especialista observe una conducta correcta y se abstenga de asesorar en esferas que queden al margen de su ámbito de competencia.

Tendencias hacia la especialización
En la actual consultoria de empresas existe una pronunciada tendencia hacia una mayor especialización, que puede observarse en primer lugar en los servicios que prestan las oficinas de consultoria de todos los tamaños e incluso la de profesionales independientes. Los clientes se interesan cada vez más por trabajar con empresas que no se presentan como expertos universales para resolver problemas empresariales, sino que poseen los conocimientos especializados y la pericia que se requieren, por ejemplo en el sector industrial o el área de funciones de que se trate. Muchas empresas de consultoria han comenzado a replantearse sus características para atender a este requerimiento. Además, las consultorías de empresas han comenzado a modificar su estructura interna de personal, es decir, el número y las funciones respectivas de los especialistas y los generalistas que emplean. Cada vez son más los encargos que los clientes desean encomendar a un especialista, y si una oficina
41

La consultoría de empresas

de consultoría no dispone de un empleo a tiempo completo para ese especialista, lo empleará a tiempo parcial o pedirá a otra oficina que le preste sus servicios, cuando sea necesario. Sin embargo, muchos de estos especialistas, sumamente competentes en sus esferas técnicas, necesitan ampliar su visión y mejorar su comprensión de las funciones de toda una organización.
En cuanto a los generalistas completos, su papel con respecto a la solución de problemas interdisciplinarios y multifuncionales seguirá siendo muy importante. No obstante, existen diversos grados de generalización y parece haber una tendencia hacia generalistas que no tratan de ocuparse de las situaciones de todo tipo, sino que han adquirido una probada competencia en determinados sectores (salud, transporte) o tipos de problemas organizativos y empresariales (fusiones y adquisiciones, diagnóstico y prestación de asistencia a organizaciones en dificultades).

2.4

Principales tipos de organizaciones de consultoría

La diversidad de clientes y mercados, los servicios técnicos que proporcionan, los enfoques adoptados y las personalidades involucradas se reflejan en la amplia variedad de los tipos de organizaciones de consultoría de empresas. Sin entrar en detalles relativos a sus estrategias y organización, que se examinarán en la parte IV, a continuación se exponen los principales tipos de dichas organizaciones.

Grandes oficinas de consultoría multifuncionales
Una oficina de consultoría que dé empleo a varios centenares de profesionales se puede considerar importante, pero hay incluso 25 organizaciones gigantescas que tienen más de 1 000 consultores de plantilla. La mayor parte de esas organizaciones actúan como empresas multinacionales, con filiales en 20 o más países. Su dimensión les permite tratar con una amplia gama de clientes y ocuparse de problemas de dirección de empresas sumamente difíciles; a veces se las designa como «oficinas de consultoría de empresas con servicios completos» que proporcionan «conjuntos globales de servicios».
Estas organizaciones prefieren prestar servicios a clientes importantes y multinacionales; muchas de ellas poseen también conocimientos técnicos especiales, que las diferencian entre sí, por ejemplo, pueden ser conocidas por poseer conocimientos técnicos sectoriales especiales y por contar con importantes departamentos especializados por sectores. Pueden ser muy competentes en estrategia y reestructuración empresariales (las consultorías de estrategia), o concentrarse en los servicios de consultoría de empresas basados en la tecnología de la información.
42

Amplitud y alcance de los servicios

Empresas importantes de contabilidad que prestan servicios de asesoramiento empresarial
Los servicios consultivos empresariales establecidos como divisiones de empresas de contabilidad importantes se han transformado, en la última década, en grandes oficinas de consultoría multifuncionales. Actualmente son las empresas profesionales más grandes del mundo no sólo en contabilidad y auditoría, sino también en consultoría de empresas medida por separado. El entorno de una empresa importante de contabilidad le permite disponer de conocimientos especializados, una imagen, contactos y oportunidades de trabajo. Algunas de esas empresas insisten en que no desean hacerse cargo de cualquier tipo de cometido, sino sólo de los que «cabe esperar de una empresa de contabilidad de categoría profesional reconocida». No obstante, esto ha cambiado radicalmente. Hoy en día los «Seis Grandes» actúan asimismo en esferas como la administración y el desarrollo de los recursos humanos, la creación y promoción de organizaciones, la ingeniería de producción, la calidad total, los sistemas integrados de información y control y la consultoría de la pequeña empresa.

Oficinas de consultoría pequeñas y medianas
Este grupo abarca diversas organizaciones, que emplean desde unos pocos hasta entre 50 y 100 consultores. Obviamente, una oficina pequeña para los Estados Unidos puede ser muy grande en un pequeño país en desarrollo.
Entre sus principales características técnicas, cabe mencionar las siguientes:
• consultoría general de empresas para oficinas pequeñas y medianas, por lo común en una zona geográfica limitada;
• servicios de consultoría de empresa en una o unas cuantas esferas técnicas, como estrategia de las compañías, administración del personal, evaluación de los puestos de trabajo, mantenimiento, control y gestión de la calidad, comercialización, gestión de ventas, administración de oficinas, auditoría y gestión ambientales, etc.;
• especialización sectorial a fondo, por ejemplo, transportes urbanos, textiles, industria de la impresión o seguros.

Consultores independientes
Pese a la competencia y a la comercialización dinámica de las grandes empresas profesionales, la existencia de miles de consultores independientes demuestra que existe mucho interés por trabajar con dichos profesionales.
Estos pueden ser generalistas, que se caracterizan por su gran experiencia empresarial, por su capacidad para resolver problemas y por su habilidad para llevar los asuntos, o especialistas que trabajan en un área técnica reducida.
Su ventaja estriba en que aplican un criterio sumamente personalizado y flexible, que es más difícil de utilizar de manera coherente en una gran depen43

La consultoría de empresas

dencia consultiva. Los servicios de un consultor independiente de categoría superior pueden ser asimismo menos caros debido a que puede evitar muchos de los gastos generales de una organización mayor. Antes de pasar a ser independientes, muchos consultores trabajaron como ejecutivos empresariales o pasaron la primera parte de sus carreras en grandes consultorías.
Algunos clientes prefieren encomendar todo el cometido a una sola persona muy experimentada, que en una empresa más importante probablemente trabajaría como jefe de un proyecto y supervisaría el trabajo de varios otros consultores menos experimentados. Los consultores independientes mantienen a menudo relaciones no oficiales con otros colegas y pueden, por tal razón, agruparse para asumir tareas más importantes y complejas o pueden recomendar a otra persona para que trabaje fuera de su propia esfera de competencia. La mayor parte de ellos prestan servicios a empresas menores, pero incluso empresas más importantes a veces recurren a los consultores independientes cuando se trata de realizar tareas menos importantes o especiales. El problema consiste en que, junto a consultores sumamente experimentados y entregados a su tarea, este grupo incluye también algunos consultores mediocres que no siempre resulta fácil distinguir a unos de otros.

Los «profesores consultores»
Junto a los consultores independientes que viven de la consultoría, existen profesores, catedráticos, capacitadores e investigadores de administración de empresas cuyo principal trabajo no es la consultoría, pero que participan en ella a tiempo parcial, aunque con bastante regularidad. Muchos de ellos proporcionan asesoramiento concreto sobre cuestiones empresariales bastante importantes, pero que no requieren un amplio tiempo de consultoría. Algunos consultores de dedicación plena no consideran al «profesor» como un consultor real de empresas. Sin embargo, esta opinión refleja una estrechez de miras. La experiencia ha mostrado que se pueden obtener excelentes resultados si se conjuga la investigación, la enseñanza y la consultoría. La principal aportación de los profesores consultores han sido nuevas perspectivas y nuevas ideas y no un trabajo rutinario de asesoramiento. Un pequeño grupo ha alcanzado el nivel de «consultor gurú», que influye en la manera de pensar de legiones de ejecutivos empresariales.

Servicios de consultoría de instituciones de formación de personal de dirección
Para promover las capacidades locales de consultoría de empresas y vincular a los profesores y capacitadores de administración de empresas con el mundo de la práctica, varias escuelas empresariales, instituciones de formación de personal de dirección y centros de productividad, principalmente
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Amplitud y alcance de los servicios

(pero no sólo) en los países en desarrollo, han establecido servicios de consultoría para las organizaciones privadas y públicas. A menudo esto se ha realizado con la asistencia técnica de organismos internacionales y con la participación de empresas de consultoría experimentadas de otros países. Estas unidades «institucionales» disfrutan de cierta independencia en la elección de los clientes y la venta de los servicios. Algunas de ellas emplean a consultores a tiempo completo, mientras que otras realizan los cometidos con personal del cuerpo docente y con investigadores de la institución. En algunos países sus servicios han sido subvencionados por el Estado.
Existen instituciones en que esta forma de consultoría entra en conflicto con los «profesores consultores» individuales: los mejores profesores tienden a dar prioridad a sus clientes personales, de los que obtienen considerables ingresos, antes de que se negocien los proyectos y se ejecuten por conducto de la institución.

Suministradores no tradicionales de servicios de consultoría
En estos últimos años ha hecho su aparición un nuevo grupo de suministradores de servicios de consultoría de empresas. Este grupo es bastante heterogéneo, pero tiene una característica en común: su función inicial y principal es algo distinto de la consultoría pero considera a ésta como un aditamento técnicamente útil y financieramente beneficioso de sus productos y servicios. Entre otros, el grupo incluye a:


abastecedores y vendedores de equipo de computadora y de comunicación;
• empresas productoras de programas de computadora;
• bancos comerciales y de inversión, agentes de bolsa, compañías de seguros y otras organizaciones del sector financiero;
• abastecedores de equipo y proyectos llave en mano en los sectores de energía, transportes, agua potable, riego y otros servicios públicos;
• otras organizaciones que han transformado sus grupos internos de servicios empresariales en servicios de consultoría externos.
Varias organizaciones, habitualmente las que poseen grandes conocimientos de matemáticas, ciencia de la computadora, investigación operativa o econometría, ofrecen servicios especiales de consultoría en sectores como los estudios estratégicos, la elaboración de modelos, la previsión de la demanda de los consumidores, el análisis y diseño de sistemas, la automatización de las fábricas y oficinas, y otros. A algunas de ellas se las designa también con los nombres de «grupo de reflexión» o «grupo de expertos». Pueden ser independientes, o estar asociadas con una empresa de informática, una universidad tecnológica o un instituto de investigación. Estos servicios de consultoría suelen basarse en investigaciones y/o tecnología (véase la sección 1.1).
45

La consultoría de empresas

2.5

Consultores internos

Una dependencia interna de consultoría es la que se establece dentro de una organización —una sociedad mercantil, una empresa de servicios públicos, un ministerio o departamento estatal— para proporcionar servicios de consultoría a otras dependencias de la misma organización. Las definiciones y delimitaciones no son muy exactas. A estos servicios se les dan muchos nombres diferentes, pero predominan las expresiones de «servicios empresariales» o de «servicios gerenciales». Estos servicios pueden estar ubicados en diferentes lugares de la estructura de la organización. Algunos de ellos son servicios consultivos en el pleno sentido de la expresión; es decir, su función consiste en intervenir a título consultivo a petición de un ejecutivo de categoría superior o de un director de dependencia dentro de la organización. En otros casos, la consultoría es sólo una de las funciones del empleado, y las dependencias respectivas son también responsables de la auditoría interna, de llevar y mantener la contabilidad y sistemas de información, de los registros y los procedimientos de presentación de informes, de las circulares de la organización, de los programas de perfeccionamiento del personal y de otras funciones similares.

La tendencia actual
La expansión de la consultoría interna ha sido notable durante estos últimos años. Las dependencias, internas de consultoría asumen muchos de los cometidos que solían asignarse a los consultores externos. En las grandes sociedades mercantiles se ha convertido en una práctica común la de contar con alguna clase de servicio interno de consultoría de empresas; las empresas multinacionales disponen de dependencias de consultoría importantes y flexibles, que pueden prestar servicios tanto a la sede como a las filiales extranjeras. Estas dependencias cuentan con especialistas técnicamente competentes y generalistas, algunos de los cuales tienen experiencia en consultoría externa de empresas o en empresas de contabilidad. La misma tendencia se puede observar en las administraciones públicas.
No se conoce el número total de consultores internos, pero probablemente es muy grande. Los consultores internos empezaron a crear sus propias asociaciones profesionales, y varios órganos de consultores externos los han reconocido. Ya en 1976 el Instituto de Consultores de Empresas del
Reino Unido aceptó que la expresión práctica independiente «incluyera a los consultores contralados como consultores internos que satisfacen las normas requeridas de conocimientos teóricos y prácticos y competencia y que pueden ofrecer en todo momento un asesoramiento objetivo e independiente».

Las críticas
Se hacen muchas críticas a la consultoría interna. La principal procede de algunas grandes empresas de consultores, que sostienen que la consultoría
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Amplitud y alcance de los servicios

interna puede ser una función útil del personal, pero no merece ser llamada consultoría de empresas. Rechazan la independencia y objetividad de los consultores internos y critican su falta de conocimiento de diferentes situaciones en diversas empresas, lo cual conduciría a una visión estrecha de los problemas. Por otro lado, se dice también que sólo una gran empresa o un departamento estatal pueden realmente acordar una importancia suficiente y disponer de una dependencia interna competente para la labor consultiva.
Esta crítica no parece ser compartida por las organizaciones que constituyen sus propios servicios internos de consultoría.

¿A qué se debe este interés?
En primer lugar, la rápida expansión de la consultoría interna es un reconocimiento de la utilidad del enfoque de la consultoría. Es lógico que, conscientes de las ventajas técnicas y metodológicas de la consultoría, las empresas y las administraciones públicas deseen recurrir más a este método.
Muchas de ellas han descubierto que un servicio interno de consultoría es una forma de lograrlo. Los servicios consultivos son, de ese modo, accesibles para muchas dependencias internas y pueden abordar problemas a los que no se habían dedicado anteriormente los consultores.
Otras razones para mantener a un consultor interno son la rapidez con que se puede contar con él, su íntimo conocimiento de las prácticas internas, el estilo de trabajo y dirección, la cultura y la política de la organización (y como resultado de ello, su sensibilidad y capacidad para orientarse rápidamente en cualquier situación de trabajo) y su Habilidad. Con frecuencia, se considera la consultoría interna como más apropiada para tratar de problemas que requieren un profundo conocimiento de relaciones internas sumamente complejas y de las trabas que existen en las grandes organizaciones.
En las administraciones públicas se les puede dar prioridad por razones de seguridad e interés nacionales.
El factor del costo no es en modo alguno desdeñable. Debido a la reducción de los gastos generales, de viaje y otros gastos, un consultor interno, incluso si está muy bien pagado, costará de un 30 a un 50 por ciento menos que uno externo, siempre que la compañía disponga de suficiente trabajo para él.

La independencia y otros problemas
La independencia y la objetividad constituyen un problema en algunos casos. Esto sucede si la dirección de la organización y el consultor interno no definen con claridad las funciones y responsabilidades mutuas del cliente y el consultor dentro de una organización, cuando se utiliza a un consultor para que se ocupe de cualquier idea que se le pueda ocurrir a un ejecutivo y cuando los consultores saben que han de mostrarse complacientes con la alta dirección o con su cliente directo, en lugar de dar opiniones imparciales. Un ser47

La consultoría de empresas

vicio interno de consultoría que goza de escasa consideración y no tiene acceso a la dirección superior (nadie es profeta en su tierra) no podrá examinar los problemas de más alto nivel y relacionados con la estrategia y sus recomendaciones carecerán de credibilidad y autoridad.
Si la función y la situación del consultor interno están definidas de manera adecuada y son respetadas, se realzará de modo considerable la independencia, objetividad y credibilidad de este servicio.

Utilización conjunta de consultores internos y externos
El empleo de consultores internos no es una moda pasajera ni tampoco sustituirá al empleo de consultores externos. Estos últimos seguirán siendo preferidos en situaciones en que un consultor interno no satisfaga los criterios de imparcialidad y fiabilidad, o carezca de competencia técnica. No obstante, es difícil negar que el consultor interno tiene un papel concreto que desempeñar y sus obstinados opositores harían bien en dejar de menospreciar sus posibilidades.
En un número creciente de casos, se asignan tareas a grupos conjuntos de consultores externos e internos. Este es un arreglo técnicamente interesante, ya que permite reducir los gastos, ayuda a que los consultores externos conozcan rápidamente la organización cliente, facilita la aplicación y contribuye a la formación de los consultores internos.
Numerosos consultores externos se sienten satisfechos de esta forma de trabajo y consideran a los consultores internos como unos asociados técnicos útiles, no como competidores. Han aprendido a no subestimar ni ignorar a ningún consultor interno de una organización cliente. En muchas situaciones, desde un punto de vista táctico es preferible que las propuestas sean apoyadas por una dependencia interna o presentadas por esta dependencia, a que representen exclusivamente la opinión de una persona ajena a la organización. Los consultores internos participan cada vez más en la determinación de las atribuciones de los consultores externos, establecen listas de los consultores candidatos, hacen la selección, negocian las condiciones del contrato, examinan las recomendaciones y vigilan la aplicación.
Una manera interesante de aumentar la competencia y credibilidad de los consultores internos consiste en hacerlos participar en consultorías externas. Por ejemplo, algunas dependencias de servicios gerenciales de las compañías de electricidad, de ferrocarriles y otros servicios públicos han conseguido mejoras del rendimiento y han establecido programas de formación del personal que pueden presentar un interés para los servicios públicos de otros sectores o países. Algunas dependencias internas de servicios gerenciales han realizado en diversos sectores un gran trabajo sobre el diseño de proyectos y sistemas, consultoría y formación en países en desarrollo.

De centros de costos a centros de beneficios
La manera tradicional de utilizar los consultores internos impedía que esas dependencias cubrieran sus gastos con sus ingresos. Eran consideradas
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Amplitud y alcance de los servicios

como centros de costos, financiados con cargo al presupuesto de la compañía como parte de los gastos generales. Su crecimiento no estaba determinado por la demanda del cliente, o por la capacidad del consultor para desarrollar y vender mejores servicios, sino por el proceso presupuestario de la empresa.
Si la asignación de créditos a la dependencia de consultoría interna era insuficiente, la demanda de sus servicios probablemente no se podría satisfacer. El personal de la dependencia no estaría realmente motivado para crear y vender más y mejores servicios.
Para modificar este marco, muchas organizaciones han comenzado a considerar sus dependencias de consultoría interna como centros de beneficios. Esto es algo más que un cambio en los procedimientos presupuestarios.
Un centro de beneficios se considera como una dependencia que crea valor, genera ingresos y contribuye a los beneficios de la compañía. Debe poder vender sus servicios, demostrando de ese modo que existe una demanda incluso si los clientes tienen que pagar. Los clientes internos, no obstante, deben tener el derecho de opción. Si la dependencia de consultoría interna les da satisfacción, compran sus servicios. En caso contrario, recurren a los consultores externos.

Las relaciones de ayuda dentro de una organización
Además de las actividades de las dependencias de consultoría interna, existen muchas otras oportunidades para utilizar con eficacia las relaciones de ayuda dentro de una organización. Sirvan de ejemplo las misiones de asesoramiento de directores y personal a otras filiales y plantas de una misma sociedad, los grupos provisionales encargados de una tarea o proyecto, el envío de personal destacado por períodos cortos, etc. Algunas de estas formas se describirán en el capítulo 4, al examinarse las formas de organización y las intervenciones destinadas a dirigir y facilitar el cambio. Con frecuencia se utilizan en relación con un proyecto consultivo realizado por una dependencia de consultoría externa o interna.
Esta clase de actividad de ayuda no se designa normalmente como consultoría. Sin embargo, tiende a producir mejores resultados si quienes se ocupan de ella están familiarizados con los principios y métodos de la consultoría profesional.

2.6

La consultoría de empresas y otras profesiones

En las páginas precedentes se han hecho varias referencias a dos tendencias: primeramente, los consultores de empresas han invadido cada vez más nuevas esferas de servicios, que pueden ser esferas incipientes en la consultoría, pero también sectores que quedan fuera de este campo; y, en segundo
49

La consultoría de empresas
Figura 2.1

Intraestn ctura de los servicios proresio ríales

/^

N , l \

/

> Consultoría^ de empresas

V
/ )

/

Auditoría,
\ \
/ / Capacitación
\
contabilidad y \ |
/ / y perfeccionamiento |
1 asesoramiento fiscal
\^_^——^——^K
del personal
/
de dirección
/

1
/
l
\

1 \
Servicios
jurídicos
\

/

1
1
/

Tecnología de la información

\
\
\
^ \ ^

CLIENTES
(empresas,
administraciones públicas, organizaciones sociales)

/
1

1

Consultoría técnica Jf^
^S\
Inversiones
/\
Otros l \ y bancos
/ / servicios \ \
/ /
(información \ \
W
comercial,
\ [
^_^y\
estudios de mercado, p
\
búsqueda de
/
\ ejecutivos, etc.) /

|
1

1
/

lugar, otros proveedores de servicios profesionales y empresariales tienden a realizar cada vez más consultoría de empresas. Esto muestra que las profesiones ya no cuentan con fronteras impenetrables y con una protección absoluta contra los intrusos. El mundo de las profesiones está experimentando profundas transformaciones, que dan forma nueva a profesiones individuales, modifican sus fronteras y cambian su posición, sus relaciones y sus métodos de trabajo.

Infraestructura profesional de la economía de mercado
Para funcionar sin problemas, la economía de mercado ha de disponer de una infraestructura de servicios profesionales bien desarrollada, fiable y eficaz. La consultoría de empresas es uno de ellos. La infraestructura total abarca muchos otros servicios (figura 2.1). Todos prestan servicios a la misma clientela de los sectores privado y público, con inclusión de empresas mer50

Amplitud y alcance de los servicios

cantiles, administraciones, organizaciones sociales y personas individuales. Se prestan igualmente servicios entre sí.
Los cambios estructurales que han experimentado las empresas y las administraciones públicas en las últimas décadas han tenido una gran repercusión en las profesiones que les prestan servicios. Los servicios de abogados, contables, banqueros de inversión, consultores de empresas y otros son objeto de una gran demanda al acelerarse el ritmo de los cambios estructurales, sobre todo si esos cambios son radicales y complejos. Las fusiones y adquisiciones, las empresas mixtas, la privatización, la liberación del comercio, la promoción de las exportaciones, nuevas formas de comercio y operaciones financieras transfronterizas, alianzas entre empresas, nuevas leyes y acuerdos que regulan el comercio nacional e internacionalmente son aspectos que atraen a las profesiones relacionadas con las empresas y la gestión de empresas. La mayor parte de esas transacciones comerciales y cambios estructurales no corresponden a la jurisdicción de una única profesión. Entrañan aspectos jurídicos, financieros, contables, organizativos, gerenciales y de otro tipo, aun cuando alguno de esos aspectos pueda dominar en un caso dado.
Por otro lado, todas las profesiones exigen cada vez más una perspectiva internacional y conocimientos especializados.
La consultoría de empresas se ha extendido y ha evolucionado en este contexto. Se ha modificado en una relación recíproca con otras profesiones, constituida por competencia y cooperación. El espectacular crecimiento de los servicios de consultoría de las empresas contables internacionales demuestra suficientemente esta interdependencia. En menos de veinte años esas compañías se han convertido en los líderes mundiales de la consultoría, además de alcanzar una posición destacada en la contabilidad y la auditoría.

Invasión del terreno de otras profesiones
Una de las principales características del estado actual de las profesiones es la dureza de la competencia. Existe competencia dentro de cada profesión y entre profesiones distintas. Cuando surge un nuevo mercado, varias profesiones pueden pretender que corresponde principalmente a su esfera de competencia. Así ha sucedido con la privatización, aspecto en el que las empresas contables, los bancos de inversión, los consultores de empresas y los bufetes de abogados han competido por ocupar una posición destacada y llevarse la mayor tajada del mercado.
Si la labor que se ha de realizar exige un enfoque interdisciplinario —lo que siempre sucede en mayor o menor medida—, una empresa de una profesión puede decidir establecer una nueva línea de servicios en un sector que corresponde a otra profesión desde un punto de vista estrictamente técnico. Un consultor de empresas pasaría a ocuparse del asesoramiento fiscal, o una empresa de informática decide ofrecer servicios de consultoría. En la sección 2.4 se dan otros ejemplos. De esta manera la empresa se convierte
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La consultoría de empresas

en multiprofesional o en multidisciplinaria. Si existen obstáculos jurídicos o de otra índole que impiden la agrupación de ciertas líneas de servicios dentro de una empresa (por ejemplo, el asesoramiento jurídico y la consultoría de empresas o la contabilidad y la auditoría), se suele encontrar una solución estableciendo una nueva filial o empresa asociada para la nueva línea de servicios.
En algunas esferas intermedias la competencia es evidente. Por ejemplo, la valoración de las compañías no es un coto cerrado de ninguna profesión en muchos países. Los consultores de empresas destacan atinadamente sus ventajas: la evaluación de las ganancias futuras posibles de una empresa manufacturera requiere la capacidad de analizar las tendencias de la demanda y sectoriales, el nivel de madurez de la tecnología utilizada, las tecnologías incipientes, las materias primas, los competidores locales y extranjeros, la calidad y el costo de la mano de obra, etc. A la inversa, los contables y los banqueros de inversión ofrecen asimismo servicios de valoración, haciendo hincapié en los aspectos y en las repercusiones contables y financieras del mercado. Existen igualmente expertos independientes en valoración de la propiedad, los bienes inmuebles y las sociedades. Por consiguiente, los servicios de valoración pueden prestarlos diversas profesiones y los clientes pueden elegir a las que quieren utilizar.

Cooperación entre profesiones
La cooperación entre diferentes profesiones es una tendencia igualmente importante. Los clientes no están interesados en disputas interprofesionales y mantienen celosamente los límites entre las profesiones. Toman a mal las actitudes corporativistas que colocan el interés egoísta de la profesión por encima del interés del cliente. Lo que quieren es un servicio en donde no se deje de lado o se trate de manera poco profesional ningún aspecto importante del problema. Si un consultor de empresas no puede prestar ese tipo de servicio con sus propios recursos, una colaboración bien organizada con otras profesiones dará la solución.
Los consultores de empresas colaboran estrechamente con los abogados en relación con muchas cuestiones que tienen aspectos y repercusiones jurídicos. La iniciativa a menudo procede del lado jurídico: un asesor jurídico puede sentir la necesidad de asesoramiento gerencial o financiero al abordar un problema legal y recurre, en consecuencia, a una consultoría de empresas, que puede o no tener ya concertado un contrato con un cliente común. Por otra parte, el consultor de empresas puede percibir también la necesidad de asesoramiento jurídico en una situación determinada, invitar a un abogado a que participe en un cometido conjunto, consultar a un asesor interno o recomendar al cliente que contrate a un asesor jurídico externo.
Otro sector con numerosos vínculos con la consultoría es la auditoría.
Cabe alegar que la auditoría en el sentido estricto de la palabra, es decir, la verificación y certificación de registros contables y de informes financieros, no
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Amplitud y alcance de los servicios

es una consultaría. Sin embargo, está sólo a un paso de la consultoría. Los auditores que hacen un juicio de valor de los registros e informes de la organización cliente o que recomiendan una mejora —y esto es lo que se necesita cada vez más en muchos países— actúan como consultores, se les designe o no como tales. La auditoría a menudo prepara el terreno para proyectos importantes de consultoría de empresas; las empresas de contabilidad lo percibían claramente cuando decidieron incorporarse en la consultoría de empresas
(véase también el examen de la venta transversal en el capítulo 25).
Los consultores técnicos (ingenieros consultores) constituyen un amplio y diversificado sector que proporciona conocimientos técnicos en esferas como la ingeniería civil, industria de la construcción, arquitectura, agrimensura, planificación urbana y rural, planificación y supervisión de proyectos, ingeniería mecánica, ingeniería química, servicios de patentes, informática y sistemas de computadora, etc.
El vínculo entre la consultoría de empresa y la consultoría técnica ha sido muy estrecho y en muchos casos los límites entre ambas son borrosos.
Por una parte, algunos consultores técnicos se ocupan también de cuestiones de organización y dirección, particularmente en esferas como la ingeniería y el control industriales o de producción, control de calidad, mantenimiento, estudios de viabilidad, patentes y licencias, diseño de plantas, o diseño, ejecución y supervisión de proyectos. Por otra parte, los consultores de empresas de producción con una base técnica pueden ocuparse de los diversos problemas de mejoramiento de la producción y la productividad que tienen un carácter de gestión y técnico. En muchos contextos los mejores resultados se obtendrán cuando los expertos en gestión y técnicos colaboren en proyectos interdisciplinarios. En las páginas precedentes ya se han hecho varias observaciones sobre la relación entre la consultoría de empresas y la consultoría de tecnología de la información (TI). Es en esa relación donde se han producido los cambios más espectaculares y rápidos estos últimos años, y seguirán produciéndose en el futuro. Los productores de programas de informática y los fabricantes de computadoras se incorporaron primero en la consultoría de empresas en el sector del diseño, la realización y la aplicación de sistemas, y luego ampliaron su actividad y abarcaron la consultoría general de empresas y de estrategia, así como otras esferas. Las estrategias de los consultores de empresas han sido muy análogas: han incorporado cada vez más servicios de tecnología de la información en su campo de actividades. Las empresas de ambos sectores han ampliado la esfera de los servicios integrados de gestión/sistemas/tecnología de la información, y de servicios altamente especializados. Esto se ha conseguido gracias a numerosas fusiones y adquisiciones, y también por un auténtico desarrollo de nuevas líneas de servicios y nuevas competencias.
Es difícil predecir hasta dónde llegará el acercamiento entre la consultoría de empresas y la consultoría de tecnología de la información, pero se sabe que la actual situación es transitoria y que se producirán nuevos cambios. 53

La consultoría de empresas

2.7

La consultoría de empresas, la capacitación y la investigación

Existe una relación muy especial, distinta de la que se describió en la sección anterior, entre la consultoría de empresas, por un lado, y la capacitación, el perfeccionamiento del personal de dirección y las investigaciones, por el otro. Podría incluso afirmarse que conceptualmente constituyen subsectores de la misma profesión, puesto que tienen el mismo objeto de estudio y de intervención práctica y la misma base teórica, y persiguen los mismos objetivos finales. La distinción está en la metodología y en los objetivos inmediatos.
Existen profesiones en las que las relaciones entre la intervención práctica, la educación y la capacitación y la investigación se han clarificado y ordenado hace tiempo. En medicina nadie pensaría que los médicos en ejercicio, las escuelas de medicina y los investigadores constituyen profesiones diferentes. En la gestión de empresas, no hemos llegado a ese punto. No hemos podido superar plenamente la dicotomía tradicional entre la consultoría de orientación práctica, que persigue la producción de resultados tangibles para el cliente, y el profesor-investigador, que escribe y enseña acerca de conceptos y teorías, pero que está menos interesado en las aplicaciones prácticas.

Consultoría y capacitación
Afortunadamente, hay indicios de progresos reales en la superación de las diferencias entre consultoría y capacitación y perfeccionamiento del personal en la esfera de la gestión:
— En la consultoría moderna, el aprendizaje constituye uno de los principales objetivos. Al elegir sus métodos y colaborar con el cliente, el consultor se propone transmitir sus conocimientos prácticos y experiencia personales al cliente.
— Los consultores consideran la capacitación (tanto institucional como no institucional) como su instrumento de intervención esencial y recurren a ella ampliamente.
— Algunas empresas de consultoría han establecido centros de perfeccionamiento y capacitación del personal de dirección como un servicio especial al cliente, que se puede utilizar conjuntamente con los cometidos de consultoría o por separado.
— Muchos consultores colaboran con las escuelas empresariales y con otros establecimientos docentes y de capacitación como profesores o capacitadores a tiempo parcial.
— A la inversa, cada vez son más los profesores del personal de dirección y los capacitadores que practican la consultoría simultáneamente a la enseñanza y a la capacitación (los «profesores consultores» mencionados en la sección 2.4).
54

Amplitud y alcance de los servicios

Recuadro 2 . 1

Factores que diferencian la investigación de la consultoría

Factor

Investigación

Consultoría

Problema

Principalmente inventado por el investigador; es más abierto, especialmente en la investigación exploratoria

Principalmente concebido por el cliente, a veces sobre una base conjunta

Escala de tiempo

Normalmente flexible

Más ajustada y rígida

Producto final

Nuevos conocimientos y nuevas teorías + ¿una mejor práctica?

Mejores prácticas de dirección Propiedad de la información Normalmente se puede obtener públicamente

A menudo es de carácter confidencial Adopción de decisiones El objetivo se puede modificar a discreción del investigador con sujeción a un plan

Los cambios se limitan únicamente a la tarea principal Rigor académico

Ajustado metodológicamente Nivel mínimo apropiado para la solución del problema Evaluación

Externa, por colegas de la comunidad científica y los órganos rectores políticos

Nivel mínimo apropiado para la solución del problema "

— En algunos establecimientos de enseñanza y capacitación, la consultoría ha pasado a ser una función institucional, organizada por conducto de departamentos de consultoría especiales y/o proyectos.
— Existen igualmente empresas e instituciones híbridas, que proporcionan un conjunto de servicios de consultoría y capacitación y que destacan los beneficios que el cliente puede obtener con su método.

La consultoría y la investigación
Cabe hacer observaciones similares con respecto a las relaciones entre la consultoría de empresas y la investigación en materia de gestión. Muchos de los consultores de la generación anterior insistían en que eran consultores prácticos que no tenían nada en común con el investigador. Sin embargo, esta dicotomía reflejaba una escasa preparación teórica por parte del consultor y una falta de objetivos prácticos por parte de la mayoría de los académicos, más que un conflicto de fondo entre la consultoría y la investigación.
En realidad, pese a sus diferencias (véase el recuadro 2.1), la investigación
55

La consultoría de empresas

y la consultoría tienen mucho en común y pueden prestarse mutuamente útiles servicios.
Al abordar los problemas prácticos de la dirección o gestión, los consultores tienen que conocer los resultados de las investigaciones y basarse en ellos. Por ejemplo, antes de recomendar una técnica para incentivar es mejor saber si se ha realizado alguna investigación sobre el empleo de esa técnica en condiciones análogas a las del cliente. Las organizaciones de consultoría estimulan cada vez más a sus miembros no sólo a estar informados acerca de los resultados publicados de las investigaciones sobre administración de empresas, sino también a estar al tanto de los proyectos de investigación en marcha y a conocer a los principales investigadores.
Por otra parte, la investigación sólo puede resultar beneficiada de una estrecha relación con la consultoría. Los datos acopiados en las organizaciones clientes por los consultores pueden ser útiles para investigaciones más amplias. Los datos de varias organizaciones se pueden utilizar para obtener conclusiones generales sobre tendencias sectoriales o de otro tipo, sin infringir el carácter confidencial de la información. Debido a ello, numerosas oficinas de consultoría se han lanzado también a la investigación. Cuentan con un programa de investigación propio, realizan investigaciones por contrata y publican libros basados en sus propias investigaciones o cooperan en proyectos de investigación con universidades e investigadores particulares. Algunas oficinas de consultoría se han conquistado la fama de basarse sólidamente en las investigaciones. Las escuelas empresariales y los institutos de investigación están cada vez más interesados en poner a prueba y en difundir los resultados de sus investigaciones por medio de tareas de consultoría.
Metodológicamente, los consultores aprenden mucho de los investigadores y viceversa. La investigación operativa es un ejemplo de investigaciones que se encuentran en la frontera entre la investigación y la consultoría; tienen por finalidad simultáneamente resolver un problema práctico importante y aportar nuevos conocimientos acerca del sistema social objeto de estudio. La investigación operativa entraña cambios de lo que se está investigando, cosa que no sucede con la investigación convencional.
1

Para una magnífica reseña de la historia de la consultoría de empresas, véase H. J. Klein:
Other people's business: a primer on management consultants (Nueva York, Mason-Charter,
1977); y P. Tisdall: Agents ofchange: The development and practice of management consullancy
(Londres, Heinemann, 1982).
2
Véase W. B. Wolf: Management and consu/ting: An introduction lo James O. McKinsey
(Ithaca, Nueva York, Cornell University, 1978).
3
Los «Ocho Grandes» eran las siguientes empresas internacionales de contabilidad: Arthur
Andersen; Arthur Young; Coopere y Lybrand; Deloitte Haskins y Sells; Ernst y Whinney; Peat,
Marwick, Mitchell; Price Waterhouse; y Touche Ross. En 1989, Ernst y Young se estableció como resultado de la fusión entre Ernst y Whinney con Arthur Young. Deloitte Haskins y Sells se unieron con Touche Ross. Peat, Marwick, Mitchell pasaron a ser KPMG tras la fusión de 1986 con KJynveld Main Goerdeler.
4
Consultants News (Fitzwilliam, New Hampshire, julio de 1993) y otras fuentes.

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LA RELACIÓN
CONSULTOR-CLIENTE

3

En el proceso de consultoría intervienen dos asociados: el consultor y su cliente. El cliente ha decidido comprar unos servicios profesionales en ciertas condiciones, por ejemplo por un número convenido de días y con unos honorarios diarios. Durante ese tiempo, dispondrá plenamente de los conocimientos técnicos del consultor y, en teoría, debería resultar fácil poner esos conocimientos en práctica para resolver el problema que preocupa al cliente.
Es lícito suponer que ambas partes están interesadas en alcanzar el mismo objetivo. La realidad es mucho más compleja. El consultor sigue siendo una persona ajena a la organización, alguien de quien se espera que obtenga un resultado válido en la organización cliente sin formar parte de su sistema administrativo y humano. Incluso un consultor interno —un empleado de la organización— es un elemento ajeno desde el punto de vista de las dependencias de la organización donde se supone que ha de intervenir. Independientemente de su competencia y calidad técnicas, el asesoramiento del consultor puede o no ser entendido y aceptado por el cliente. El rechazo suele adoptar múltiples formas. En la historia de la consultoría son miles los casos en que excelentes informes de consultores han quedado enterrados en algún cajón de la mesa de un director y nunca se han puesto en práctica, pese a su aceptación oficial. Esto pone de manifiesto la importancia esencial de crear y mantener una relación eficaz entre el consultor y el cliente.
La experiencia muestra que esa relación no es fácil de establecer. Para tener éxito, los consultores y los clientes deben conocer los factores humanos y de otro tipo que influyen en su relación, así como los errores que se han de evitar en la realización conjunta de una tarea. Deben estar dispuestos a hacer un esfuerzo especial para establecer y mantener una relación que posibilite la intervención eficaz de un profesional independiente. No hay otra solución.

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La consultoría de empresas

Recuadro 3.1

¿Qué siente probablemente un comprador?

1) Me siento inseguro. No estoy seguro de poder determinar cuál de los finalistas es el genio y cuál es apenas bueno. He agotado mis posibilidades de hacer una distinción técnica.
2) Me siento amenazado. Es mi campo de responsabilidad y aunque teóricamente sé que necesito la ayuda de expertos externos, emocionalmente no me satisface poner mis asuntos en manos de otros.
3) Estoy asumiendo un riesgo personal. Al poner mis asuntos en manos de otro, corro el peligro de perder el control.
4) Estoy impaciente. No recurrí a alguien cuando aparecieron por primera vez los síntomas (o las oportunidades). He estado reflexionando al respecto durante un tiempo.
5) Estoy preocupado. Por el mero hecho de sugerir mejoras o cambios esas personas darán a entender que no he estado haciendo hasta ahora lo que debía. ¿Van a ponerse de mi lado?
6) Me siento expuesto. A quien quiera que contrate, tendré que revelarle algunos secretos privados, no todos los cuales son halagadores.
7) Me siento ignorante y eso no me gusta. No sé si el problema que tengo es sencillo o difícil. No estoy seguro dé que el consultor sea honrado a este respecto: a él le interesa convencerme de que es complejo.
8) Soy escéptico. Estoy escarmentado con esta clase de personas. Hacen muchas promesas: ¿cómo sé qué promesa debo aceptar?
9) Estoy preocupado de que no puedan o no quieran dedicar el tiempo necesario para entender el carácter especial de mi situación. Tratarán de proponerme lo que tienen y no lo que necesito.
10) Siento sospechas. ¿Serán esos clásicos profesionales difíciles de contactar, con aires de superioridad, que dejan al margen a la gente, que la desconciertan con su jerga y no explican lo que están haciendo o por qué? En resumen, ¿me tratarán de la manera que quiero ser tratado?
Fuente: David Maister: Managing the professional service firm (Nueva York, Free Press, 1993), pág. 113.

3.1

Determinación de las expectativas y los papeles

Para empezar, el cliente y el consultor pueden considerar de manera diferente el resultado previsto y la manera de cumplir el cometido. El cliente tiene quizás sólo una vaga idea de cómo trabajan los consultores y puede abrigar cierto recelo, porque ha oído decir que algunos consultores tratan de complicar todas las cuestiones, exigen más información de la que necesitan, reclaman más tiempo para justificar un contrato más largo y cobran honorarios exorbitantes. El cliente puede entrar en contacto con el consultor con sentimientos contradictorios (recuadro 3.1), pero incluso cuando no hay recelo, ni temor por parte del cliente, existe un peligro de desacuerdo.

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La relación consultor-cliente

Definición conjunta del problema
En primer lugar, es necesario definir correctamente el problema del que se ha de ocupar el consultor. Todo director o gerente que desea solicitar la ayuda de un consultor no debe limitarse a reconocer la necesidad de esa ayuda, sino que debe determinar el problema tal como él lo ve, con la mayor precisión posible. En muchas organizaciones, la dirección superior ni siquiera estudiará la conveniencia de recurrir a un consultor, a menos que se le presente una descripción clara del problema y del objetivo de la consultoría.
Antes de aceptar el encargo, el consultor debe asegurarse de que puede aceptar la definición del problema formulada por el cliente. Con excepción de los casos más sencillos y obvios, quiere llegar a su propia conclusión en cuanto al problema y en cuanto al grado de dificultad con que se podría tropezar para solucionarlo.
La definición del problema dada por el consultor puede diferir de la del cliente por muchas razones. Con frecuencia los directores de empresa están inmersos en una situación particular o han creado ellos mismos el problema.
Pueden percibir los síntomas, pero no el fondo de la cuestión, y en ocasiones prefieren también que el propio consultor «descubra» ciertos aspectos importantes del problema.
La comparación entre las definiciones del consultor y del cliente establece la base para una sólida relación de trabajo durante todo el tiempo que dura la consultoría. Para ello es preciso debatir, y el consultor y el cliente deben estar dispuestos a introducir correcciones en su definición inicial del problema y a llegar a un acuerdo sobre una definición conjunta. Con todo, esa definición conjunta no se debe considerar como definitiva. Una vez iniciada la tarea, mediante la realización de un diagnóstico detallado se pueden descubrir nuevos problemas y es posible que sea necesario rectificar la definición originalmente convenida.

Resultados buscados
En segundo lugar, el consultor y el cliente deben aclarar qué persiguen con la consultoría y cómo se deben medir sus resultados. Esto puede requerir un intercambio de opiniones acerca de cómo considera cada parte la consultoría, hasta dónde debe llegar ésta en la realización de una tarea convenida
(posiblemente rebasando el ámbito de esa tarea) y cuál es la responsabilidad del consultor ante el cliente. Como se mencionó en la sección 1.4, a menudo se entiende mal el papel que desempeña el consultor en la puesta en práctica.
El consultor puede estar dispuesto a participar en ella, pero el cliente puede haber adquirido la costumbre de recibir informes con propuestas de medidas y de decidir sobre su aplicación sólo después de que el consultor se haya marchado. De ser posible, el consultor debe tratar de participar en la puesta en práctica de las propuestas. Si el costo es lo que preocupa al cliente, la presencia del consultor durante esa fase puede reducirse mucho (véase también el capítulo 10).
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La consultoría de empresas

Funciones del consultor y del cliente
En tercer lugar, conviene determinar cómo llevarán a cabo el cometido ambas partes:
— ¿Qué funciones desempeñará el consultor y cuáles desempeñará el cliente? ¿Se establecerán compromisos mutuos?
— ¿Qué hará cada uno, cómo y cuándo?
— ¿Desea el cliente obtener una solución del consultor o prefiere llegar a su propia solución con ayuda del consultor?
— ¿Está dispuesto el cliente a participar intensamente en toda la tarea de consultoría? — ¿Existen sectores específicos de que deba ocuparse directamente el consultor sin tratar de que participe el cliente? ¿Y viceversa?
Estas y otras preguntas similares aclararán la idea que tienen de la consultoría de empresas el cliente y el consultor y las funciones que pueden desempeñar con eficacia los consultores. Las respuestas definirán la estrategia que se ha de aplicar para que la tarea tenga éxito desde los puntos de vista del cliente y del consultor.
Durante la consultoría se pueden producir muchos acontecimientos imprevistos y se pueden descubrir muchos hechos nuevos que impondrán la necesidad de revisar la definición original de las expectativas y los papeles. Tanto el cliente como el consultor deben ser conscientes de esta posibilidad y tener la suficiente flexibilidad para ajustar su contrato y sus acuerdos de trabajo.
Por ejemplo, el personal del cliente puede considerar en alguna etapa que le sería fácil proporcionar información o formular propuestas de medidas que en su origen se suponía elaboraría el consultor. Cuando un cambio de las condiciones exige una nueva definición, podría resultar contraproducente intentar atenerse a la definición inicial de las funciones.

3.2

Relación de colaboración

Diferentes situaciones y expectativas de los clientes dan origen a distintas definiciones de las funciones y de los métodos de intervención del consultor. En las secciones 3.4 y 3.5 se examinarán varios modelos de funciones entre los que se puede optar. No obstante, con independencia de la elección, el objetivo primordial deber ser siempre la creación y el mantenimiento de una auténtica relación de colaboración. Esta es la regla de oro de la consultoría. El grado y la forma de colaboración entre el cliente y el consultor diferirán de un caso a otro, pero debe imperar siempre un fuerte espíritu de colaboración, caracterizado por un deseo compartido de que, gracias a la confianza y el respeto mutuos y a la comprensión de los papeles técnicos y humanos de la otra parte, la tarea de consultoría resulte un éxito.
Algunos clientes se imaginan que, si colaboran de forma activa con el
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La relación consultor-cliente

consultor, son ellos los que hacen realmente el trabajo y pagan al consultor una bonita suma por nada. El consultor que insiste en que su cliente colabore se compara «con el individuo que te pide que le prestes el reloj para decirte la hora». A menudo, la voluntad real de colaboración se pone a prueba en la etapa de investigación de los hechos. El cliente piensa que no debe facilitar al consultor todos los datos solicitados y da incluso instrucciones a su personal de que retenga información. Esto demuestra que la necesidad de una colaboración activa no es percibida automáticamente por todos los cuentes y que puede ser necesario disipar diversos errores.
En algunos países, la resistencia del cuente a dar al consultor toda la información sobre la situación de su empresa no se puede interpretar como una concepción errónea de la consultoría, o como la falta de voluntad del cliente para establecer una relación de colaboración. Las empresas del país pueden considerar la información financiera y contable como estrictamente confidencial y el consultor no debe solicitarla, a menos que su tarea se desarrolle en la esfera de las finanzas. Es evidente que no es posible asesorar sobre asuntos financieros sin tener acceso a los datos financieros.
La concepción moderna de la metodología de la consultoría parte del supuesto de que el cliente colaborará firmemente por las razones siguientes:
1) Hay muchas cosas que el consultor no puede hacer en absoluto o en forma adecuada, si el cliente está poco dispuesto a colaborar. Esto ocurre cuando se niega información al consultor o éste no puede intercambiar ideas con determinadas personas.
2) A menudo, la alta dirección no está al corriente de todo el personal calificado de que dispone la organización, y se le puede incluso ocultar la existencia de elementos valiosos. Gracias a la colaboración, los consultores ayudan a los clientes a descubrir y a movilizar sus propios recursos.
3) La colaboración es esencial para que el cliente participe plenamente en la definición del problema y en los resultados de la tarea. Los consultores insisten en que su cliente se debe «apropiare del problema y de su solución. La razón que aducen es que las organizaciones humanas rechazan a menudo los cambios propuestos o impuestos desde el exterior. Al colaborar en una solución, es más probable que el cliente se sienta comprometido en su aplicación y no descargue toda la responsabilidad sobre el consultor. Este compromiso no sólo será racional, sino también emotivo.
Es bien sabido que nuestra actitud respecto de proyectos a los que hemos dedicado largas horas de arduo trabajo y mucha energía es distinta de la que adoptamos con respecto a proyectos que se nos pide apliquemos sin que se nos haya consultado nunca sobre su realización.
4) Lo más esencial de todo es que el cuente no sacará ninguna lección de la tarea, a menos que colabore en su realización. El aprendizaje es uno de los objetivos fundamentales de la consultoría. Sin embargo, no se produce con la simple determinación de las atribuciones y la aceptación o rechazo de un informe final, sino con el trabajo conjunto en todas las
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La consultoría de empresas

etapas del cometido, a partir de la definición del problema y del diagnóstico y terminando con la aplicación y evaluación de los resultados realmente obtenidos.

3.3

La organización cliente

Entonces, ¿con quién y cómo colaborará el consultor? El cliente, en el sentido más amplio de la palabra, es la organización que utiliza los servicios de una consultoría. Se trata de una relación institucional. Una empresa de servicios profesionales trabaja para un fabricante u otra entidad similar. Cabe hablar también de clientes en un sentido más estricto de la palabra, es decir, de individuos o grupos de personas de la organización cliente que entran en contacto con el consultor, discuten la tarea con él, colaboran mientras ésta se está llevando a cabo, reciben informes y recomiendan a la dirección superior si los debe o no aceptar, etc. Con frecuencia, serán numerosos los directores, supervisores, miembros del personal, trabajadores y funcionarios de enlace que participarán de forma directa en la realización del cometido en diversas etapas o que se verán afectados por las conclusiones a que se llegue.
En ese sentido, la relación entre el consultor y el cliente adquiere una dimensión personalizada y estará influida por factores psicológicos y de otra índole.
Se debe señalar que en los servicios de asesoramiento profesional la relación cliente-consultor siempre está personalizada (véase capítulo 23). Es posible que exista un contrato en regla entre la firma de consultoría y la organización que utiliza sus servicios. Sin embargo, la prestación del servicio se produce a través de un contacto directo entre personas que actúan por cuenta de las dos organizaciones. Esto es fundamental. Ningún contrato jurídico entre organizaciones puede garantizar de modo absoluto una relación productiva, ya que ello dependerá de las capacidades y las actitudes, así como del «contrato psicológico» entre las personas directamente concernidas.
Los consultores de empresas saben que en su trabajo con organizaciones clientes pueden descubrir relaciones recónditas y sumamente complejas.
Pueden encontrarse frente a expectativas, esperanzas y temores opuestos, respeto y falta de respeto, confianza y desconfianza. Podrán obtener la información con facilidad o se la ocultará y distorsionará deliberadamente. Los consultores se refieren, por eso, a «sistemas de clientes», ya que consideran a la organización cliente como un sistema y tratan de delinear la red de relaciones en la que van a actuar. Esto pone de manifiesto que el sistema del cliente comprende sólo una parte o un aspecto de la organización cliente.
Dentro el sistema del cliente, el consultor necesita determinar:
— quién tiene el poder real para adoptar decisiones relacionadas con la tarea (en todas las etapas);
— quién tiene el mayor interés en el éxito o el fracaso de la tarea;
— con quiénes es esencial establecer una colaboración directa.
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La relación consultor-cliente

Recuadro 3 . 2

Diversas categorías de clientes dentro de un sistema cliente

En un sistema cliente complejo conviene pensar en las diversas categorías de clientes, con el fin de entender sus diversas motivaciones y funciones, y decidir cómo se ha de trabajar con cada categoría (algunos clientes pueden pertenecer a dos o más categorías simultáneamente):
1) Clientes de contacto: establecen el contacto inicial con el consultor.
2) Clientes intermedios: participan en diversas reuniones sobre descubrimiento de los hechos, planificación del cometido, examen de diversas posibilidades, etc.
3) Clientes principales: «tienen» un problema para el que necesitan y quieren ayuda y para el que se ha recurrido al consultor. Es probable que sean los principales colaboradores del consultor.
4) Clientes del contrato: desempeñan un papel esencial en el procedimiento de elección del consultor y en la negociación y firma del contrato de consultoría.
5) Clientes finales: su bienestar y sus intereses se verán en última instancia afectados por el cometido; deben ser tomados en consideración en la planificación de la intervención, aunque quizás no estén en relación directa con el consultor.
6) Clientes patrocinadores: proporcionan los recursos financieros para la consultoría y pueden o no desear desempeñar una función en la determinación del procedimiento que se ha de seguir, eligiendo al consultor y aprobando las propuestas que se van a poner en práctica.
Elaboración a partir de una tipología de clientes propuesta inicialmente por E. Schein en Process consultaron, vol. 2 (Reading, Massachusetts. Addison-Wesley, 1987), págs. 117-118.

Muchos consultores cometen el error de considerar y tratar automáticamente a la persona que está a la cabeza de la organización como su principal cliente. Esta actitud puede predisponer en contra a las personas que saben que asumirán la principal responsabilidad para aplicar las conclusiones alcanzadas y que es su trabajo el que se verá afectado, y no el del director general. Por otro lado, sería asimismo un gran error el excluir a la alta dirección. Al contrario, se la debe tener informada y habrá que solicitar su apoyo antes de que sea demasiado tarde.
Mientras está llevando a cabo su cometido, el consultor sigue estudiando el sistema del cliente y mejorando su comprensión de las funciones que desempeñan diversas personas. La razón de ello es que no puede estar seguro de que su evaluación inicial de los papeles era correcta y también porque las tareas son procesos continuos y los cambios de función se pueden producir en cualquier momento. El nombramiento de un nuevo director puede modificar el curso de la tarea de manera bastante drástica.
Algunas situaciones pueden resultar en particular confusas; por ejemplo, si el consultor no sabe quién es el principal cliente y a quién debe tratar de satisfacer en primer lugar. Esto puede suceder si la alta dirección contrata al consultor, pero recomienda exclusivamente a un departamento funcional la conducción de la tarea, si un banco recomienda y patrocina un trabajo de consultoría como condición previa de un préstamo a su cuente, o si un ministerio envía consultores a una empresa pública. En ésta y otras situaciones
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La consultoría de empresas

análogas, el consultor ha de aclarar si tiene que actuar como un inspector, un auditor, un informante o un verdadero consultor de empresas. Debe averiguar quién «tiene» el problema y está deseoso de recibir ayuda, porque ésa es la persona u organización que será su principal cliente.

3.4

Papeles del consultor

En la presente sección se examina el concepto de los papeles del consultor (modalidades del asesoramiento), tratado con mucha frecuencia en las obras sobre consultoría. Se trata de mostrar, en forma condensada, las funciones más frecuentes y características de la consultoría y de describir cómo se relaciona el consultor con el cliente, qué aportaciones hace y de qué manera y con qué intensidad participa el cliente. Conviene destacar que las funciones asumidas dependen de la situación, de las expectativas y preferencias del cliente y de las características del consultor.
No faltan múltiples descripciones y tipologías de las funciones del consultor. Nos parece útil hacer una distinción entre las funciones básicas, que incluyen la función de experto y la función de impulsor del proceso, y un mayor afinamiento del concepto del papel, en cuyo marco pueden considerarse muchas otras funciones o subfunciones para facilitar la comprensión de las diversas modalidades de intervención utilizadas en la consultoría.

Papeles fundamentales: la función de experto y la función de impulsor o incentivador
En la función de experto, el consultor ayuda al cliente proporcionándole conocimientos técnicos y haciendo algo para y por cuenta del cliente; suministra información, hace un diagnóstico de la organización, emprende un estudio de viabilidad, diseña un nuevo sistema, capacita al personal en una nueva técnica, recomienda cambios orgánicos y de otro tipo, hace observaciones sobre un nuevo proyecto previsto por la dirección, etc.
La dirección de la empresa debe colaborar con el experto consultor, pero esta colaboración se puede limitar a proporcionar la información que se solicite, examinar los progresos realizados, aceptar o rechazar propuestas y pedir otros consejos sobre la puesta en práctica. La dirección de la empresa no espera que el consultor se ocupe ampliamente de los aspectos sociales y de su comportamiento del proceso de cambio en la organización, aunque el consultor tendrá que conocer esos aspectos.
En la función de incentivación, el consultor, en su capacidad de agente del cambio, trata de ayudar a la organización a resolver sus propios problemas dándole a conocer los procesos de organización, sus probables consecuencias y las técnicas de intervención para estimular el cambio. En lugar de transmitir conocimientos técnicos y de sugerir soluciones, el consultor incentivador está primordialmente interesado en transmitir sus enfoques, métodos
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La relación consultor-cliente

y valores con el fin de que la organización cliente pueda diagnosticar y poner remedio a sus propios problemas. En diversas descripciones de la consultoría de incentivación, surge claro y rotundo el método del comportamiento de la organización. Dicho en términos más sencillos, mientras que el experto consultor trata de sugerir a su cliente qué se debe cambiar, el consultor impulsor o incentivador sugiere principalmente cómo hacer los cambios y ayuda al cliente a seguir el proceso del cambio y a abordar los problemas humanos a medida que surgen. Edgar Schein describe la asesoría de incentivación como «un conjunto de actividades llevadas a cabo por el consultor que ayudan al cliente a percibir, entender e influir en los acontecimientos del proceso que se produce en el medio ambiente del cliente» '. Según Schein, «la principal premisa de la consultoría de impulsión es que el cliente tiene el problema y continúa teniéndolo durante todo el proceso. El consultor puede ayudar al cliente a abordar el problema, pero nunca se lo carga a sus espaldas» 2. Aunque toda consultoría entraña cierta colaboración con el cliente, el enfoque del impulsor del proceso es el de colaboración por excelencia.

Elección entre los papeles básicos
En otras épocas, la consultoría «pura» de experto asesor solía ser bastante común. En la práctica actual, ese tipo de consultoría suele limitarse a situaciones en las que el cliente claramente quiere adquirir, de un modo u otro, conocimientos técnicos especiales y no quiere que el consultor se ocupe de los problemas humanos y de los cambios de la organización. En la mayor parte de las situaciones, ambos papeles son complementarios y se refuerzan mutuamente. Por un lado, esto es posible gracias a los progresos logrados en la competencia de los consultores de empresas: en la actualidad, incluso los especialistas técnicos que intervienen en un sector relativamente estrecho suelen tener cierta capacitación en los aspectos funcionales de los cambios de las organizaciones y de la consultoría y están interesados en contribuir a la aplicación. Por otro lado, los científicos del comportamiento «puros», los protagonistas tradicionales de la consultoría impulsora del proceso, han llegado a la conclusión de que la posibilidad de contribuir a los cambios de la organización seguiría siendo reducida si no mejoraran su comprensión de los problemas y procesos técnicos, económicos, financieros y de otra índole que existen en las organizaciones clientes. Por esta razón, cada vez son más los consultores que desempeñan con soltura ambos papeles.
Sin embargo, hay situaciones o fases en una misión de consultoría en que predomina uno u otro enfoque. Un consultor puede iniciar su tarea en calidad de experto asesor para familiarizarse con datos esenciales de la organización cliente y demostrar a ésta que es un auténtico experto en esa esfera técnica. Puede luego actuar cada vez más como un consultor impulsor del proceso, tratando de hacer participar al cliente en la búsqueda de soluciones que utilicen probablemente con eficacia las capacidades del cuente y que sean
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La consultoría de empresas

Recuadro 3 . 3 .

Consultoría participativa de impulsión del proceso, flexible y dura

William Altier y Miles Overholt han advertido que el concepto de consultoría de impulsión del proceso de Schein es adecuado para un conjunto limitado de situaciones que requieren una intervención de tipo desarrollo de la organización (DO).
Proponen utilizar la expresión general «consultoría participativa de impulsión del proceso», que abarca una amplia variedad de enfoques y metodologías. Estos se describen como «flexibles», es decir, los que se concentran en el comportamiento, las actitudes, los valores y las relaciones individuales, o «duros», adecuados para la identificación sistemática, rigurosa y disciplinada de un problema y su solución en las formas sugeridas por Kepner-Tregoe en The rational manager. A diferencia de la consultoría de impulsión flexible, en el sector duro el consultor sugiere una metodología estructurada de impulsión del proceso que es probable induzca al cliente a seguir una vía que produzca resultados correctos, con la intención de limitar la información utilizada por el grupo a la que se considera pertinente.
Sirva de ilustración del método el minicaso que se describe a continuación. Entre la metodología dura y la flexible, existe una infinita gama de combinaciones de procedimientos orientados hacia la información o hacia las personas.
Minicaso
Una empresa multinacional estaba adquiriendo una sociedad cuya solidez en el sector de un producto particular era la respuesta perfecta a su deficiencia en ese sector. Sin embargo, ambas compañías contaban con amplias organizaciones de ventas y distribución que eran esencialmente el duplicado de la otra. Tenían serias preocupaciones acerca de su capacidad para agrupar a esas dos organizaciones y, si no conseguían lograrlo, la fusión sería un desastre.
Pidieron ayuda a un consultor, utilizando su «procedimiento de integración de fusiones», que es en realidad un conjunto compuesto por los procedimientos fundamentales de «evaluación de una situación» (ES), «análisis de la decisión» (AD) y.
«análisis de los posibles problemas» (APP), actuando dentro del marco de la situación concreta de la fusión. Una fusión se lleva a cabo para realizar ciertos cambios deseados. Este conjunto de cambios deseados enmarca asimismo un conjunto no reconocido de cambios no deseados y de resistencias ál cambio que, en el peor de los casos, puede destruir la fusión. El proceso de integración de la fusión utiliza los instrumentos de la ES, el AD y el APP en el entorno del cambio de la fusión para identificar y suprimir el cambio no deseado y la resistencia al cambio.
La función del consultor consistió en dirigir a los participantes a través de las etapas de los procesos de reflexión haciéndoles preguntas concretas y determinantes y registrando luego sus respuestas en hojas de papel en las formas de los procesos pertinentes. Esto les permitió observar la progresión analítica y las conclusiones a que se estaba llegando con respecto a cada cuestión.

asimiladas por su sistema. De modo provisional, volverá a desempeñar el papel de consultor experto para proporcionar los conocimientos técnicos de que se carezca, con el fin de que el proceso de cambio no se detenga.
A la inversa, otros consultores indican que comenzarían cada cometido con la modalidad de impulsión del proceso para que el cliente participe activamente y para adquirir una comprensión ecuánime de los problemas humanos de la organización desde el principio. Luego pasarían a ejercer otras funciones o a aplicar otros modelos cuando consideren que esta es la manera adecuada de proceder3. Es también útil saber que el concepto de consultoría de impulsión del proceso sigue evolucionando (recuadro 3.3).
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La relación consultor-cliente

Un vicepresidente de la empresa adquirente y el consultor, junto con el funcionario ejecutivo jefe de la sociedad que se iba a adquirir, eligieron a cuatro personas de cada organización para constituir un equipo de trabajo. El vicepresidente quería que se reunieran en su sede, pero el consultor vetó esta idea. Sugirió que la reunión se celebrara en un ((terreno neutral» —en una ciudad situada entre las dos sedes— para que ninguno de los participantes, consciente o inconscientemente, tuviera la sensación de que contaba con «la ventaja de jugar en casa».
La reunión comenzó con un par de horas dedicadas a la evaluación de la situación, instrumento que tiene por finalidad descubrir e indicar las cuestiones y preocupaciones pertinentes en su forma más pura y reconocer luego cualquier relación dependiente o independiente entre ellas. En la sesión de evaluación de la situación se elaboró una lista de cuatro decisiones fundamentales y se indicó el orden en el que se deberían abordar. Tras pocos minutos de discusión, la mejor respuesta a la primera decisión resultaba evidente. En consecuencia, se aceptó y el grupo prosiguió su trabajo.
La segunda situación era compleja y el grupo la sometió a un análisis de decisiones, instrumento que se utiliza para determinar los objetivos pertinentes que deben influir en la elección, crear luego el conjunto más amplio posible de opciones y por último evaluar las opciones con relación a los objetivos. Poco tiempo después de iniciarse el proceso de análisis de las decisiones, se puso de manifiesto claramente que la exposición de la segunda decisión abarcaba en realidad dos opciones separadas; se dividió en dos nuevas decisiones y el análisis continuó.
Al final del segundo día el equipo había completado el análisis de la decisión sobre cuatro cuestiones complejas. La mañana del tercer día se dedicó a determinar las medidas que deberían tomarse para realizar los cambios y a decidir quién sería responsable de cada una de ellas. Antes de mediodía estos elementos se habían conjuntado en un plan de agrupación y el grupo pudo levantar la sesión.
Autor: William J. Altier. Véase también M. H. Overholt y W. J. Altier: «Participative process Consulting:
The hard and soft of it», en Journal of Management Consulting (Milwaukee. Wisconsin), vol. 4, núm. 3.
1988.

Al elegir su papel, el consultor no debe olvidar que constituye un «vehículo de comunicación» con el papel del cliente. Tanto el consultor como el cliente deben considerarse competentes y sentirse cómodos en sus respectivos papeles y creer que han efectuado la elección correcta. Nadie debe tratar de desempeñar una función que sea ajena a su naturaleza y en la que resultará menos eficaz.

3.5

Afinamiento del concepto de papel

La reducción de los diversos procedimientos de consultoría a dos papeles o modalidades básicos es una simplificación que puede resultar útil desde el punto de vista conceptual, pero que no toma en cuenta cierto número de variantes en las situaciones. A efectos prácticos, es también instructivo concebir un mayor número de papeles consultivos que pasan sin solución de continuidad del directivo al no directivo, como sugirieron Gordon y Ronald
Lippitt y se muestra en la figura 3.1. Por directivo entendemos el compor67

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La relación consultor-cliente

tamiento en que el consultor asume una posición de dirección, inicia una actividad o le dice al cliente lo que tiene que hacer. En el papel no directivo proporciona datos para que el cliente los utilice o no los utilice. Una vez más, esos papeles no son mutuamente excluyentes y se manifiestan de muchas maneras en una relación particular consultor-cliente. Esos papeles son
«esferas de influencia», más que un continuo estático de comportamiento aislado. Examinemos esas diferentes elecciones de papel en respuesta a las necesidades del cliente.

Defensor
En su papel de defensor, el consultor trata de influir en el cliente. Existen dos tipos bastante diferentes de defensa:




la defensa de posición o «contacto», en que el papel consiste en tratar de influir en el cliente para que elija productos determinados o acepte valores específicos; la defensa metodológica, que consiste en tratar de influir en el cliente para que participe de forma activa en la solución del problema y utilice ciertos métodos para ello, pero procurando no defender ninguna solución particular (lo que supondría una defensa de posiciones).

En esta función, el comportamiento del consultor se deriva de su «fe» o
«valoración» de un método o contenido.

Experto técnico
Uno de los papeles adoptados por cualquier consultor es el de especialista o experto técnico. Como se ha mencionado más arriba, el papel más tradicional de un consultor es el de experto que, mediante sus conocimientos teóricos y técnicos especiales y su experiencia profesional, puede proporcionar un servicio único al cliente. El cliente es responsable de definir los objetivos de la consulta. A continuación, el consultor asume un papel directivo hasta que el cliente se familiariza con el método particular elegido. Más tarde, el consultor puede actuar como un catalizador para coadyuvar en la aplicación de las recomendaciones que ha formulado. El consultor externo o interno puede ser un especialista experto en el problema del cliente, o un especialista que asesora sobre cómo abordar un problema y cómo poner en práctica un cambio. Este papel particular pone de relieve los profundos conocimientos del consultor.

Capacitador y educador
La consulta innovadora exige con frecuencia que el consultor inicie una capacitación y educación periódicas o constantes dentro del sistema del cliente. En este aspecto de la relación de ayuda, el consultor puede contribuir
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La consultoría de empresas

a que se acepte el proceso de aprendizaje más útil, desde el punto de vista crítico y creativo, en función de la situación y las necesidades. El consultor puede concebir experimentos de aprendizaje, capacitación o formación, facilitando la información y los conocimientos teóricos directamente. Ese trabajo requiere que el consultor posea las técnicas de un especialista en métodos de capacitación y de un promotor de las capacidades potenciales de otros.

Colaborador en la solución de problemas
La función de ayuda asumida por el consultor recurre a un método sinergético (cooperativo) para complementar y colaborar con el cliente en los procesos de percepción, conocimiento y actuación necesarios para resolver el problema. El consultor contribuye a que se mantenga la objetividad, al mismo tiempo que estimula la conceptualización durante la formulación del problema. Además, debe ayudar a aislar y a definir las variables reales dependientes e independientes que influyeron en la causa del problema y que influirán en última instancia en su solución. Ayuda asimismo a sopesar las alternativas y a clasificar las relaciones causales destacadas que pueden influir en las alternativas, y sintetiza y prepara una línea de acción para una resolución eficaz. En esta función, el consultor participa en pie de igualdad en la decisión.

Identificador de alternativas
Existen costos directos vinculados con la adopción de decisiones. Si bien el valor de una decisión depende del logro de un conjunto dado de objetivos, al elegir una solución adecuada a un problema el consultor puede proponer normalmente diversas opciones identificables, e indicar sus riesgos respectivos. Las opciones, debido a repercusiones económicas o de otra índole identificables, deben ser descubiertas conjuntamente por el cliente y el consultor.
En esta relación de ayuda, el consultor establece criterios pertinentes para evaluar las opciones y elabora relaciones causa-efecto con respecto a cada una de ellas, y un conjunto apropiado de estrategias. En esta función, sin embargo, el consultor no es un participante directo en la adopción de decisiones, sino alguien que busca las diversas soluciones que afronta el decisor.

Investigador
Como sabemos, el descubrimiento de los hechos forma parte integrante de cualquier cometido de consultoría, tanto para crear una base de datos como para resolver problemas complicados del cliente. No obstante, la función del consultor puede limitarse a la investigación. En este caso, prestará asistencia al sistema del cliente eligiendo las fuentes de los datos, utilizando una técnica que contribuya a que el cliente participe más o menos en la reunión y el examen de los datos, y presentando los datos al cliente de manera
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La relación consultor-cliente

que indiquen dónde y por qué se necesitan mejoras. En esta función, el consultor actúa básicamente como un investigador.

Especialista en procesos
Se trata de una función «pura» de impulsor de un proceso tal como se describe en la sección 3.4. El consultor se concentra principalmente en la dinámica interpersonal y entre grupos que afecta al proceso de solución del problema y la introducción de cambios. Debe poner todos sus conocimientos especializados al servicio del cliente. Se esforzará por promover técnicas conjuntas de diagnóstico consultor-cliente para abordar los problemas concretos y pertinentes con el fin de centrarse en cómo se hacen las cosas más que en qué tareas se ejecutan. Por otro lado, el consultor ayuda al cliente a integrar técnicas interpersonales y de grupo y acontecimientos con actividades orientadas hacia las tareas y a observar el mejor conjunto de relaciones.
En este papel, una función importante del consultor consiste en proporcionar información sobre los resultados.

Reflector
Al recurrir a la modalidad de un reflector, el consultor estimula al cliente a que adopte decisiones haciéndole preguntas que obligan a reflexionar y que pueden aclarar, modificar o cambiar una situación dada. Al utilizar este atributo, el consultor puede ser un arbitro, un integrador o un respondedor insistente que experimenta conjuntamente con el cliente los conjuntos que proporcionaron la estructura y provocaron la situación inicialmente.

3.6

Métodos de influir en el sistema del cliente

El consultor, lo admita o no, ejerce una influencia personal sobre el sistema del cliente al adoptar algunas de las funciones descritas en las secciones anteriores. El consultor tiene que influir en el personal para obtener información, ganarse la confianza y el respeto, superar la resistencia pasiva, obtener su colaboración y lograr que sus propuestas sean aceptadas y aplicadas.
En consecuencia, en la presente sección se examinarán algunos métodos generales de ejercer una influencia personal4.
El ejercicio de una influencia personal sobre el cliente no está reñido con un enfoque profesional. El consultor se compromete a ayudar al cliente a lograr un objetivo particular y esto puede resultar imposible sin influir en ciertas personas. El consultor tendrá que dinamizar y activar al cliente en su propio interés, y no manipularlo en interés del consultor. No obstante, el consultor debe darse cuenta de que su influencia en algunas personas puede ser muy fuerte y de que, al ejercer esa influencia, asume una considerable responsabilidad técnica y moral. Obviamente, esta es una cuestión impor71

La consultoría de empresas

tante de la ética de la consultoría (véase también el capítulo 6). El consultor transferirá gradualmente su responsabilidad al cliente al promover los conocimientos teóricos y prácticos de este último para resolver problemas. Esto ayudará al cliente a reconocer cuándo y en qué sentido está siendo influido y hacerse una idea de si existen otras posibilidades.
Se pueden utilizar diversos métodos y es difícil decir de antemano cuál producirá el efecto deseado. Esos métodos reflejan el hecho de que las actitudes y decisiones personales tienen motivos racionales e irracionales (emotivos). En ocasiones, bastará con mostrar al cliente unas cuantas cifras significativas para que pueda sacar de inmediato conclusiones prácticas de ellas.
Otras veces el cliente estará tan impresionado por la personalidad del consultor, si inspira confianza, que confiará ciegamente en su consejo sin examinar las razones en las que se basa. A la inversa, un comportamiento torpe e irritante despertará las sospechas del cliente aunque el consultor tenga absolutamente razón en sus conclusiones. En este caso igualmente, la experiencia es la mejor guía para hacer la opción correcta y combinar los métodos en la forma apropiada.

Demostración de los conocimientos técnicos
El consultor debe saber si ingresa en la organización cliente como un experto técnico que goza de prestigio o, por el contrario, como alguien totalmente desconocido. La demostración de los conocimientos teóricos y prácticos interesa principalmente a las personas que tienen orientación técnica y que son expertas en la esfera del consultor. Esa demostración se puede hacer en conversaciones informales, transmitiendo información sobre los avances en la teoría, las nuevas técnicas y el equipo, las empresas o los proyectos exitosos con los que ha estado personalmente en relación el consultor, o de otras formas similares. Las conclusiones o propuestas técnicamente superiores presentadas por el consultor pueden ser una suficiente recomendación e influir en la posición del cliente.

Integridad profesional en el trabajo
El comportamiento del consultor en el trabajo es observado muy atentamente por el cliente, en cuya actitud puede influir la forma en que el consultor da muestras de dedicación, integridad, minuciosidad y eficiencia. Estas cualidades se demuestran en diversas etapas y aspectos del cometido, tales como la forma de acopiar información, la autodisciplina y la perseverancia en la investigación de los hechos, la capacidad para descubrir deficiencias sobre las que el consultor no ha sido informado por el cliente, la tenacidad en la búsqueda de una técnica mejor, un uso racional del tiempo, tacto para tratar de asuntos delicados, etc. Suele provocar siempre muy buena impresión que el consultor muestre que está dispuesto a compartir sus conocimientos y métodos de trabajo.
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La relación consultor-cliente

Establecimiento de una corriente de simpatía con el cliente
La confianza del cliente es una condición del éxito de la consultoría. Esta confianza se gana más fácilmente si el cliente puede sentir que el consultor se preocupa por él, disfruta trabajando con él y quiere ser lo más útil posible.
El interés del consultor por los problemas del cliente debe ser auténtico y sincero. Debe manifestarse con hechos, no con palabras y promesas. Si el cliente siente que es considerado y tratado simplemente como otra posibilidad de obtener ingresos, la repercusión del consultor en el cliente se debilitará considerablemente incluso si las propuestas del consultor son técnicamente correctas. Uso positivo de la persuasión
Este método ampliamente aplicado se sirve de la fuerza de los argumentos lógicos para convencer a otras personas de que lo que se les pide que hagan es la medida atinada, correcta o eficaz que se ha de tomar. Por regla general, se suelen proponer nuevas ideas o sugerencias y a continuación se señalan las razones en favor y en contra, al presentar el consultor argumentos, hechos o datos en apoyo de su postura. El método es más eficaz cuando se piensa que el consultor sabe de lo que habla y se le considera relativamente objetivo; el consultor debe estar también al corriente de la situación de la otra persona para referirse a necesidades concretas. No obstante, en la práctica de la consultoría suele hacerse un uso excesivo de la persuasión insistente, hasta el punto de que a menudo se piensa que es sinónima de influencia. Necesidad de una visión común
Una visión común es una concepción compartida del objetivo hacia el que uno se orienta, de lo que se está tratando de lograr y de por qué vale la pena que otros ayuden. La enunciación clara de posibilidades interesantes abarca la generación de imágenes de cuál podría ser el futuro de la organización si se siguiera tal o cual línea de acción. Además, el consultor puede ejercer influencia mostrando entusiasmo por lo que se ha de hacer y la situación en que ello colocará a la organización. El método tiende a ser más eficaz cuando el consultor puede influir en varias personas y conseguir una adhesión colectiva a las medidas que habrán de aplicarse. El método no funciona, si no está claro qué puede hacer realmente la otra persona para lograr una visión común. A diferencia de la persuasión insistente, la visión común suele ser la forma de influir menos utilizada.

El recurso de la participación y la confianza
Este método implica el reconocimiento y la participación de otras personas soücitándoles aportaciones e ideas, reconociendo el valor de sus suge73

La consultoría de empresas

rendas y basándose en lo que otros han propuesto. Esto va acompañado de la disposición a compartir ideas y sentimientos con otras personas y a reconocer los propios errores, deficiencias y falta de conocimientos. El objetivo consiste en crear una atmósfera de colaboración y corresponsabilidad para alcanzar una meta común. Las otras personas que participan deben creer que su interés en la participación y en la confianza mutua es auténtico y no sólo una fachada, y que colaborar con el consultor es realmente lo atinado para conseguir los resultados deseados. Debe evitarse toda tentación de ejercer una influencia y un control unilateral. Por otro lado, la participación es difícil de lograr cuando la situación es tal que la colaboración no beneficia realmente a la otra persona. Este método es absolutamente esencial en las consultas de tipo colaborativo en que se insiste en la participación activa del cliente y en su «apropiación» del problema, así como de las soluciones que constituyen el resultado final de la tarea.

Empleo de recompensas y sanciones
Los consultores no suelen disponer normalmente de las mismas categorías de recompensas y sanciones con que cuenta la dirección de la organización cliente.
Pese a ello, pueden ejercer influencias sobre las personas dándoles o retirándoles ciertas cosas que parecen deseables, como el reconocimiento público (por ejemplo, en una reunión) de la competencia, los logros o la contribución excepcional de una persona a la tarea. El realce del amor propio de una persona es una recompensa. El no invitar a alguien a una reunión a la que probablemente desearía asistir, o no transmitirle cierta información, podría ser un castigo. Las recompensas y las sanciones que no incentivan, que son desproporcionadas con respecto a la importancia de la cuestión de que se trata o que se eligen arbitrariamente producen escaso efecto y deben evitarse. Tensiones y ansiedades
Aunque esto no siempre se tome en cuenta, las tensiones y las ansiedades influyen en cierta medida en la consultoría. A menudo, la presencia misma del consultor crea tensiones debido a que se especula sobre las causas ocultas de su presencia y de los posibles resultados que podrían perturbar la situación existente y repercutir en las posiciones e intereses de individuos y grupos. Las tensiones que existen en la organización se pueden aprovechar para recolectar información con el fin de formarse una idea clara de la situación. La competencia entre departamento se puede utilizar para escoger la dependencia en donde se iniciará la aplicación de un nuevo método con el fin de demostrar su viabilidad a otros sectores.
Al suscitar y reforzar el deseo de cambio, puede ser conveniente explicar lo que sucedería a la organización y/o al individuo, si el cambio necesario se
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La relación consultor-cliente

toma a mal o se retrasa, y se crea de ese modo un estado de ansiedad. Tal vez baste con presentar datos que muestren que la organización ya está o es probable que esté en dificultades (véase también la sección 4.4).
Una vez más, cabe señalar que una utilización mal orientada o excesiva de las tensiones y ansiedades producirá efectos negativos más que positivos.
El consultor debe asimismo poner sumo cuidado en no participar en las luchas internas por el poder y en evitar que se le considere un instrumento de esas luchas.

3.7

El asesoramiento como un instrumento de la consultoría

El asesoramiento es un método por medio del cual se ayuda a las personas a descubrir, comprender, hacer frente y resolver sus propios problemas personales, que pueden ser de educación, salud, empleo, competencia, carrera, relaciones con los colegas, relaciones familiares, etc. Frecuentemente se considera que el asesoramiento es una forma de intervención muy diferente de la consultoría gerencial y empresarial. Con todo, la utilización del asesoramiento como un instrumento de consultoría tiene enormes posibilidades, en especial para ayudar a individuos o grupos a superar dificultades personales y a ser más eficaces como gestores y empresarios.
El asesoramiento es necesariamente una relación unilateral. En el caso de las pequeñas empresas, la persona y la empresa pueden incluso ser la misma. Un asesor se ocupa de una manera muy personal de los problemas y las posibilidades que afronta un individuo particular.
Es posible que la persona a la que se asesora decida abandonar la organización o cerrar la empresa como resultado de un proceso de consultoría eficaz, puesto que el objetivo del asesor es ayudar a su cliente más que a la organización, si sus intereses no coinciden. No obstante, un resultado más frecuente y típico del asesoramiento personal es que un cliente considere que está más capacitado, tenga más confianza en sí mismo y sea más independiente en la persecución de los objetivos personales, y que los objetivos personales y de la organización se concilien. Quizás no resulte exagerado sugerir que la mejor prueba de una relación de consultoría eficaz es que el cliente niegue que el asesor haya desempeñado función alguna en la solución positiva de sus dificultades.
Un asesor eficaz es por encima de todo una persona que sabe escuchar.
Muy a menudo los gerentes y empresarios necesitan alguien que los escuche con comprensión. Pueden sentir temor de las personas que ocupan un cargo superior a ellas en la jerarquía y las personas que están «por encima» de ellas les tienen a su vez temor. En algunas organizaciones, la admisión honesta de sentir confusión e incertidumbre se considera como un signo de incompetencia o debilidad y son pocos los gestores que tienen la suerte de contar con
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La consultoría de empresas

amigos fuera de la organización que tienen el tiempo o la capacidad de escucharlos. Un consultor al que se ha contratado para que realice lo que parece ser un cometido tradicional de consultoría, a menudo se encuentra en una situación en que tiene que ser un asesor de una persona que está sola y deprimida. Conviene no considerar que ese tiempo representa una distracción de la tarea principal: es muy posible que sea la aportación más importante que puede hacer una persona externa.
Saber escuchar no es tan sencillo como podría parecer, pero el asesoramiento es algo más que escuchar con simpatía. Un asesor es a todas luces más un facilitador del proceso que un técnico especialista y su tarea consiste en ayudar al cliente a reflexionar sobre su situación personal, dificultades, prioridades, opciones y las ventajas y desventajas de cada una de ellas para luego decidirse a actuar. El asesor no sólo no tiene que proponer soluciones al cliente, sino que ni siquiera podrá participar demasiado activamente en el proceso o en la identificación del problema. El asesor debe ayudar más bien al cliente a identificar sus propios problemas y las soluciones correspondientes, formulando preguntas, escuchando y prestando apoyo y estímulo. Al mismo tiempo debe ser escrupulosamente neutral con respecto a la decisión final que adopte el cliente, puesto que el objetivo es promover la capacidad del cliente para desenvolverse mejor en cada situación, y no simplemente asesorarlo sobre lo que debe hacer en una situación dada. La tarea fundamental del asesor es ayudar a los clientes a «buscar soluciones», organizar su propio método de reflexión acerca de su labor y quizás de su vida en general.
El asesor debe tener un verdadero deseo de «salir de la empresa» y dar al cliente la capacidad de actuar con eficacia sin más asesoramiento. El desarrollo personal de este tipo exige cualidades muy diferentes y de un orden distinto de responsabilidad del normalmente requerido de un consultor. Es posible que un asesor no necesite conocimientos o experiencia de gestión particulares, que pueden incluso constituir una desventaja, puesto que le inducirán a formular sugerencias técnicas al cliente cuando su tarea consiste en habilitarlo para que se le ocurran ideas propias. El cliente esperará probablemente esas sugerencias y no se atreverá a indicar sus ideas, si sabe que el asesor es un experto en el tema de que se trata.
Debido al carácter personal e integrador de la tarea, las sesiones de asesoramiento pueden transformarse en charlas no estructuradas. Como cualquier consultoría, el asesoramiento entraña casi siempre una serie de reuniones, y conviene asegurarse de que el cliente tenga la sensación de que se están haciendo progresos de una sesión a otra. Una forma de lograrlo consiste en terminar cada sesión acordando ciertas tareas que el cliente, y quizás también el asesor, completará antes de la sesión siguiente. Es importante que estos cometidos no se conviertan en instrucciones que aparten del cliente la adopción de decisiones.
Por último, puede asimismo ocurrir que el cliente pase a ser dependiente de su asesor y esto es exactamente lo que no debe suceder, puesto que el objetivo es facultar a los clientes para que sean independientes. Un buen
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La relación consultor-cliente

asesor debe incorporarse a su tarea y establecer una relación de confianza con el cliente, para extraerle a éste todas sus ideas y toda la información que pueda ser pertinente, pero el asesor debe también aprender a «retirarse» y dejar al cliente al final del proceso. Al principio resulta difícil crear la confianza necesaria, pero al final la separación suele ser aun más difícil. Un asesor eficiente es capaz de hacer ambas cosas.

' E. H. Schein: Process consultation, vol. II: Lessonsfor managers and consultants (Reading,
Massachusetts, Addison-Wesley, 1987), pág. 34.
2
Ibíd., pág. 29.
3
Véase también E. H. Schein: op. cit., pág. 38.
4
La descripción de la persuasión insistente, la visión común, la participación y la confianza, y las recompensas y sanciones, se toma y adapta del capítulo 8 de F. Steele: The role ofthe internal consuliant: Ejfective role shapingfor staff positions (Boston, Massachusetts, CBI Publishing Co., 1982), que se refiere a un modelo elaborado por R. Harrison y D. Berlew.

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LA CONSULTORIA Y EL CAMBIO

4

El cambio es la razón de ser de la consultoría de empresas. Si las diversas tareas de consultoría tienen alguna característica en común, es la de que contribuyen a la planificación y la aplicación de cambios en las organizaciones clientes. En el capítulo 1 se mencionó que el cambio de la organización es uno de los objetivos fundamentales y generales de la consultoría. Sin embargo, el cambio de la organización está erizado de dificultades y trampas.
Al gestionar el cambio, los consultores y los clientes suelen cometer los mismos errores. Con frecuencia, la conducta misma de las personas que procuran introducir cambios suscita resistencia al cambio y provoca el estancamiento de todo el proceso; para evitarlo, todo consultor de empresas ha de ser consciente de las complejas relaciones que entraña el proceso de cambio y ha de saber cómo enfocar las diversas situaciones del cambio y ayudar a las personas afectadas a enfrentarse con él.
Por esta razón, el presente capítulo es particularmente importante para comprender la índole y los métodos de la consultoría y de las relaciones del consultor y el cliente. A lo largo de todo el capítulo se insistirá en el punto de vista y los métodos de intervención del consultor. Sin embargo, se los examinará en el contexto más amplio de los cambios que se producen en la sociedad, las organizaciones y los individuos, y en relación con las funciones del personal dirigente en lo que respecta a la generación y dirección de los cambios de la organización. El capítulo contiene algunas nociones de la teoría del cambio de las organizaciones y también orientaciones prácticas para la planificación y aplicación de los cambios.

4.1

índole del cambio

El concepto del cambio implica que existe una diferencia perceptible en una situación, persona, equipo de trabajo, organización o relación entre dos momentos sucesivos. ¿Cómo se produce esa diferencia, cuáles son sus causas y qué significación tiene para un director o gerente o un consultor? Para responder a estas preguntas y otras similares tendremos que examinar primero los diversos niveles y dimensiones del cambio y las relaciones entre ellos.
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La consultoría de empresas

Cambio del medio ambiente
El cambio no es ninguna novedad: ha sido siempre una característica de la existencia misma y de la historia de la humanidad. Todos sabemos que sin cambio no hay vida y que los esfuerzos humanos por obtener mejores condiciones de vida implican enfrentarse con el cambio. Sin embargo, existe un fenómeno nuevo: la profundidad, complejidad y ritmo sin precedentes de los cambios tecnológicos, sociales y de otra índole que se están produciendo en el momento presente. Las organizaciones actuales funcionan en un medio ambiente que está constantemente en mutación. La capacidad para adaptarse a los cambios del medio se ha convertido en una condición fundamental del éxito y la supervivencia en los negocios.
El propósito del presente capítulo no es examinar las tendencias de los acontecimientos actuales o predecir cambios futuros en el medio empresarial y social. Existen numerosas publicaciones que se ocupan del tema desde diferentes ángulos y en ellas se demuestra que los procesos de cambio de hoy en día afectan a todos los aspectos de la vida humana y social, tanto en el ámbito nacional como en el internacional.
Sirva de ejemplo el ex bloque de países comunistas. La profundidad y magnitud de los cambios políticos, económicos y sociales, así como el ritmo de transformación en la mayoría de los países de Europa central y oriental no tienen ningún precedente histórico. La transformación actual de todas las economías nacionales está marcada por un abandono radical de la planificación centralizada, la privatización masiva de las empresas estatales y controladas por el Estado y una rápida transición a una economía de mercado.
Todo esto constituye un reto excepcional y una oportunidad de trabajo para los numerosos consultores que están interesados en contribuir a la reestructuración y renovación total de las sociedades, la creación y promoción de nuevas empresas, el establecimiento de nuevas asociaciones y alianzas y un cambio revolucionario en la teoría gerencial.
En una empresa o en otra organización particular, la cuestión práctica consiste en saber qué se ha de considerar como su medio externo. Esta cuestión es cada vez más difícil de contestar. A menudo los gerentes están totalmente perplejos cuando se dan cuenta de que su organización puede verse influida por fuerzas económicas, sociales o políticas que antes nunca habrían tomado en consideración al adoptar sus decisiones. La competencia puede provenir de sectores y países en los que en el pasado nunca se consideró como potenciales competidores. Nuevas fuentes de financiación y nuevas formas de movilizar los recursos para el desarrollo y la reestructuración de las empresas han exigido profundos cambios en las estrategias financieras de las sociedades. Las tecnologías de la información y la comunicación han creado muchas nuevas formas de hacer negocios y de administrar organizaciones complejas que eran impensables con las antiguas tecnologías.
Y aquí es donde los consultores de empresas pueden intervenir para prestar un servicio sumamente valioso a sus clientes. La esfera más avanzada
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La consultoría y el cambio

e importante de la consultoría de empresas en los últimos años del presente milenio consistirá en poner en conocimiento de los clientes la nueva complejidad y dinámica de los cambios del entorno y las nuevas posibilidades que esos cambios aportan, y en ayudarlos a reaccionar rápidamente y con eficacia. Los cambios de la organización
Las organizaciones no cambian por cambiar, pero como forman parte de un proceso más amplio de desarrollo y tienen que reaccionar ante los nuevos cambios, trabas, exigencias y oportunidades del medio ambiente, se ven permanentemente obligadas a adaptarse al medio en el que existen y funcionan. Es más, las empresas y otras organizaciones también provocan cambios en su medio ambiente exterior, por ejemplo produciendo y vendiendo nuevos productos y servicios que acaparan una parte considerable del mercado, lanzando y dando publicidad a productos que cambian los gustos de los consumidores o introduciendo nuevas tecnologías que pasan a ser dominantes y transforman la totalidad de los sectores industriales y de servicios. De esta manera, modifican el medio ambiente empresarial nacional e internacional.
Los cambios pueden referirse a cualquier aspecto o factor de una organización. Por tanto, pueden afectar a los productos y los servicios, las tecnologías, los sistemas, las relaciones, la cultura de la organización, las técnicas y el estilo de dirección, las estrategias aplicadas, las competencias, los rendimientos y cualquier otra característica de una empresa. Afectan asimismo a las transformaciones de la estructura básica de la organización, con inclusión de la índole y el nivel de la actividad empresarial, las disposiciones jurídicas, la propiedad, las fuentes de financiación, las actividades y repercusiones internacionales, la diversificación, las fusiones y las alianzas con nuevos asociados, y cuestiones análogas.

Cambios en las personas
La dimensión humana del cambio de una organización es fundamental.
Las personas que trabajan en la organización —su personal directivo y técnico y sus trabajadores— son las que determinan en última instancia con su comportamiento qué cambios se pueden introducir en la organización y qué beneficios reales se van a obtener de ellos. Las empresas y las organizaciones son, por encima de todo, sistemas humanos. El personal deben entender, desear y poner en práctica cambios que, a primera vista, pueden parecer únicamente tecnológicos o estructurales, y competencia exclusiva de la alta dirección, pero que en la práctica repercutirán en las condiciones de trabajo, intereses y satisfacción de muchas otras personas.
Para realizar un cambio de la organización, el personal tiene que cambiar también: debe adquirir nuevos conocimientos, absorber más información, abordar nuevas tareas, perfeccionar sus conocimientos técnicos, renun81

La consultoría de empresas

ciar a lo que preferiría conservar y, muy a menudo, modificar sus hábitos de trabajo, sus valores y las actitudes que tiene con respecto a la forma de actuar en la organización. Los cambios de valores y actitudes son esenciales. Probablemente no hay ninguna modificación real y duradera sin un cambio de las actitudes.
Es importante reconocer que en una organización esta exigencia es válida para todos, comenzando por la alta dirección. Quienes quieren que sus subordinados y colegas cambien deben estar dispuestos a analizar y a modificar su propio comportamiento, sus métodos de trabajo y actitudes. Esta es una regla de oro con respecto a la transformación de las organizaciones. Pero, ¿cómo cambia el personal? ¿Cuáles son los procesos internos que conducen a un cambio del comportamiento? Se han hecho muchos intentos para describir el proceso del cambio por medio de modelos, pero ninguna de esas descripciones ha sido exhaustiva y plenamente satisfactoria. Diferentes personas cambian de distintas maneras y cada persona tiene múltiples características propias que influyen en su deseo y capacidad de cambiar. La influencia de la cultura en la que un individuo ha vivido y con la que ha crecido es trascendental, como se explicará en el capítulo 5.
Los especialistas en ciencias sociales suelen estar de acuerdo en la utilidad del concepto del cambio en los individuos formulado por Kurt Lewin '.
Se trata de un modelo secuencial que comprende las tres etapas siguientes:
«descongelación», «cambio» y «recongelación».
La descongelación supone una situación algo inestable, ya que se parte del supuesto de que se requiere cierto grado de ansiedad e insatisfacción, puesto que para aprender debe sentirse la necesidad de obtener nueva información. Las condiciones que intensifican el proceso de descongelación suelen incluir un grado de tensión superior a lo normal que provoca una necesidad perceptible de cambio: por ejemplo, una falta de fuentes de información, la supresión de los contactos y las rutinas habituales y una disminución del amor propio individual. En algunos casos, esas condiciones previas del cambio existen antes de que el consultor entre en escena. En otros casos, la necesidad del cambio no se percibe y tiene que explicarse si se quiere que se produzca la descongelación, por ejemplo, indicando claramente lo que sucederá si la organización no se transforma.
El cambio, o el movimiento hacia el cambio, es la etapa central del modelo, en que tanto la dirección como los empleados empiezan a poner en práctica nuevas relaciones, métodos y conductas. Los procesos del cambio abarcan dos elementos:
— la identificación, en virtud de la cual las personas afectadas ponen a prueba los cambios propuestos siguiendo las motivaciones externas que les han presentado (por ejemplo, la dirección o un consultor);
— la internalización, en virtud de la cual las personas transforman los objetivos y principios generales del cambio en metas y normas personales
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La consultoría y el cambio
Figura 4 . 1

Grado de dificultad y duración de los diversos niveles de cambio

(alto)
COMPORTAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN 0 DEL GRUPO (4)
COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL (3)
Grado de dificultad ACTITUDES (2)
CONOCIMIENTOS (1)

(bajo)
(corto)

(largo)
Tiempo necesario

• -

Fuente: P. Hearsey y K. H. Blanchard: Management of organizational behaviour
(Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall, 1972), pág. 160.

y concretas. Este proceso puede resultar bastante difícil y se suele requerir un considerable esfuerzo por parte de los afectados por el cambio y una gran dosis de paciencia, creatividad e imaginación por parte del consultor que contribuye al cambio, para convertir los motivos externos (generales) en internos (específicos y personales) para aceptar el cambio propuesto.
La recongelación se produce cuando las personas afectadas por el cambio lo verifican por medio de la experiencia. Los subprocesos correspondientes requieren un medio ambiente propicio y favorable (por ejemplo, la aprobación del director responsable) y suelen ir acompañados por una elevación del amor propio como resultado de una sensación de plenitud derivada de la tarea realizada. Durante las etapas iniciales del proceso de recongelación se recomienda que se estimule constantemente el comportamiento requerido
(por medio de recompensas, elogios, etc.) con el fin de acelerar y estimular el proceso de aprendizaje. En las etapas posteriores la estimulación intermitente o espaciada contribuirá a evitar la pérdida de las pautas de comportamiento recién adquiridas. A la larga, los nuevos comportamientos y actitudes se refuerzan e interiorizan, o se rechazan y abandonan.
El cambio de un individuo se produce en varios niveles. En el nivel de los conocimientos (información acerca del cambio, comprensión de su razón de ser), el de las actitudes (aceptación de la necesidad del cambio y una medida particular de cambio, en el doble plano racional y emotivo) y el del comportamiento (actuación en apoyo de una aplicación eficaz del cambio).
La relación entre el cambio individual y el cambio de la organización se representa en la figura 4.1, que muestra cuatro niveles de cambio: 1) en los conocimientos; 2) en las actitudes; 3) en el comportamiento individual, y 4) en el comportamiento del grupo u organización. En el diagrama se indican asi83

La consultaría de empresas

Recuadro 4 . 1

¿Qué cambio se produce primero?

La relación entre los diversos niveles del cambio mostrada en la figura 4.1 es una cuestión abierta. Algunos científicos del comportamiento son categóricos cuando sugieren que los mejores resultados se obtendrán si se respeta plenamente el orden del cambio de conocimientos -actitudes- comportamiento individual -comportamiento del grupo. Otros no están de acuerdo por razones conceptuales o prácticas con este orden de los niveles del cambio. Fonviella señala que «tratar de cambiar el comportamiento mediante un cambio de los valores y las actitudes es innecesariamente indirecto... al mismo tiempo que las actitudes influyen en el comportamiento, el comportamiento influye en las actitudes» '. Como resultado de un estudio de varios programas de cambio de organizaciones, Beer,
Eisenstat y Spector observan que «la mayoría de los programas de cambio no funcionan porque están orientados por una teoría del cambio que es fundamentalmente imperfecta... La teoría de que los cambios de las actitudes conducen a cambios en el comportamiento individual y de que los cambios en el comportamiento individual, repetidos por muchas personas, producen un cambio de la organización... coloca al proceso de cambio exactamente hacia atrás» 2 . Llegan a la conclusión de que la forma más eficaz de modificar el comportamiento consiste en situar a las personas en un nuevo contexto organizativo, que les impone nuevas funciones, responsabilidades y relaciones.
1
W. Fonvieíla: «Behaviour vs. attítude: Wich comes first in organizationat change?», en Management
Review (Nueva York, American Management Association). agosto de 1984. pág. 14.
2
M. Beer. R. A. Eisenstat y B. Spector: «Why change programmes don't produce change», en Harvard
Business Review (Boston, Massachusetts), noviembre-diciembre de 1990, pág. 159.

mismo los diferentes niveles de dificultad en función del tiempo.
Sin embargo, esto no significa que el cambio deba empezar siempre en el nivel inferior y pasar a los niveles superiores como se indica en el diagrama
(recuadro 4.1).
El cambio en los individuos dentro de una organización se ve también directamente afectado por los cambios en el entorno externo. Este entorno no es algo que «comienza detrás de las puertas de la fábrica», sino que impregna a las organizaciones en las que están empleadas las personas. Las personas aportan el medio ambiente con ellas y éste permanece con ellas cuando empiezan a trabajar. En consecuencia, los cambios que se producen en el entorno de una organización pueden facilitar u obstaculizar el cambio de las personas que trabajan dentro de esa organización. Un problema frecuente es que los individuos están simultáneamente expuestos a tantas transformaciones y tensiones, ya sea en el trabajo como en su vida social y familiar, que no pueden absorberlos y se derrumban. Por otro lado, muchos cambios ambientales, como el de una mayor penetración de nuevas tecnologías de la información y de la comunicación en todas las esferas de la vida humana, facilitan considerablemente los cambios que hay que introducir dentro de organizaciones particulares.

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La consultoría y el cambio

Resistencia al cambio
La historia de la humanidad nos ha enseñado que, en definitiva, el ser humano posee una notable capacidad de adaptación, puede hacer frente a los cambios y en general los acepta como algo natural. ¿Por qué, entonces, es el cambio individual el obstáculo que a menudo se opone al cambio de las organizaciones? ¿Por qué la palabra «cambio» asusta tanto a muchas personas? La gente se resiste a los cambios e intenta evitarlos, cuando les producen un empeoramiento de situación con respecto al contenido de las tareas, las condiciones y carga de trabajo, los ingresos, las relaciones, el poder personal, el estilo de vida, etc. Todo esto es comprensible. Sin embargo, también puede tropezarse con una fuerte resistencia incluso si el cambio propuesto es neutral o beneficioso para las personas afectadas. Aunque puede haber muchas razones para ello, psicológicas y de otra índole, las más comunes parecen ser las enumeradas en el recuadro 4.2.
Algunas de estas causas de la resistencia a los cambios son innatas a la naturaleza humana. No obstante, también influye la experiencia propia (por ejemplo, las consecuencias negativas de cambios efectuados en el pasado).
Toda persona que ha estado sometida a muchos cambios innecesarios y frustrantes, tales como reorganizaciones frecuentes pero inútiles, o que se ha visto perjudicada por cambios que se le habían presentado como beneficiosos, suele ser muy recelosa con respecto a cualquier nuevo cambio. Esto es muy importante. A menudo, hay que buscar las causas de dificultades en la resistencia innata al cambio, aunque pueden tener otro origen, como una mala elección de nueva tecnología, la falta de explicación de la razón del cambio o una deficiente coordinación de las diversas intervenciones que lo producen.
En esos casos, la resistencia al cambio es sólo un síntoma y el problema real es una gestión del cambio agitada, confusa e insensible a las preocupaciones y sentimientos del personal.
Existen diferencias en el carácter de los individuos en lo referente a la actitud hacia el cambio y a la capacidad de hacerle frente. En la sección 4.3 veremos que algunas personas son aliadas naturales de los gerentes y consultores en la preparación e introducción de cambios en las organizaciones. Lamentablemente, aunque ello no sea sorprendente, los que tienen más necesidad de cambio a menudo oponen más resistencia que los demás y requieren una atención y apoyo especiales. Puede tratarse de personas (trabajadores o directores), grupos, organizaciones e incluso comunidades humanas enteras.

El cambio no es un fin en sí mismo
El cambio en las organizaciones no es un fin en sí mismo, sino sólo un medio necesario para ajustarse a nuevas condiciones y sostener o aumentar la competitividad, el rendimiento y la eficacia. Si una organización puede alcanzar sus objetivos sin perturbar sus productos, servicios, procedimientos y
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La consultoría de empresas

Recuadro 4 . 2

Razones de la resistencia al cambio

Falta de convicción de que el cambio es necesario. Si no se informa adecuadamente y no se explica el propósito del cambio, es posible que el personal piense que la situación presente es satisfactoria y que todo esfuerzo por modificarla es inútil y perturbador.
Aversión al cambio impuesto. En general, a nadie le gusta ser tratado como un objeto pasivo. Cualquier persona resiente un cambio que se le impone y sobre el que no puede manifestar opinión alguna.
Aversión a las sorpresas. A la gente no le gusta que se la mantenga al margen de cualquier cambio que se esté preparando; los cambios de una organización suelen ser mal acogidos si se presentan por sorpresa.
Temor a lo desconocido. Básicamente, a nadie le gusta vivir en la incertidumbre y un presente imperfecto puede parecer preferible a un futuro desconocido e incierto.
Resistencia a ocuparse de asuntos impopulares. Los gerentes y directores, al igual que otras personas, a menudo prefieren evitar una realidad desagradable y la adopción de medidas impopulares, incluso si se dan cuenta de que eso no se podrá hacer por tiempo indefinido.
Temor a la inadaptación y el fracaso. A muchas personas les preocupa su capacidad para ajustarse al cambio y para mantener y mejorar su rendimiento en una nueva situación de trabajo. Algunas de ellas pueden sentirse inseguras y dudar de su capacidad para esforzarse por aprender nuevas técnicas y alcanzar nuevos niveles de rendimiento.
Perturbación de las prácticas, hábitos y relaciones. Como resultado de un cambio en la organización, prácticas y hábitos de trabajo bien establecidos y plenamente dominados pueden pasar a ser obsoletos, y relaciones familiares se pueden alterar o destruir totalmente. Esto puede provocar considerable frustración e insatisfacción.
Falta de respeto y confianza en el promotor del cambio. Los cambios propuestos por un director que no despierta confianza y respeto, o por una persona externa cuya competencia y motivos no se conocen y entienden, pueden despertar sospechas.

relaciones, puede no haber necesidad de cambios, por lo menos a corto plazo.
Algunas modificaciones son bastante costosas (por ejemplo, si se retira gradualmente un producto exitoso y se lo sustituye por un nuevo producto en un momento desacertado). Algunos directores padecen de una «enfermedad de reorganización» crónica y creen que, para que se los considere activos, deben reorganizar su empresa o departamento periódicamente. Los consultores a veces no tienen el valor de decirle al cliente que la mejor solución consiste en dejar las cosas como están, en especial si están prestando servicios de consultoría a un cliente que obviamente tiene un gran afán en hacer algunos cambios espectaculares.
En un mundo en que los cambios tecnológicos, sociales y de otro tipo se están produciendo a un ritmo y con una frecuencia sin precedentes, el personal y las organizaciones tienen necesidad no sólo de cambios, sino también de una estabilidad y continuidad relativas. Por esta razón, una de las tareas esenciales del consultor consiste en hallar un justo equilibrio entre el cambio
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La consultoría y el cambio

y la estabilidad y en ayudar al cliente a mantener este equilibrio en toda su organización. 4.2

¿Cómo enfocan las organizaciones el cambio?

¿Cambio planificado o no planificado?
Es sabido que en toda organización se producen grandes cambios naturales de tipo evolutivo. Ejemplo típico es el envejecimiento del equipo y del personal, que conlleva aspectos problemáticos (por ejemplo, la necesidad de reparar y sustituir el equipo o de reemplazar a los gerentes que han perdido su dinamismo e impulso) y aspectos positivos (la competencia técnica y gerencial adquirida en años de experiencia). Aunque la mayoría de estos cambios no se pueden en realidad controlar plenamente, es posible adoptar medidas preventivas para evitar y/o atenuar las consecuencias negativas de los cambios evolutivos.
Muchos cambios no planificados no son de índole evolutiva. Se producen porque de pronto las organizaciones deben reaccionar ante situaciones nuevas. Un fabricante se puede ver obligado por la competencia a reducir drásticamente sus precios. Una huelga puede obligar a una organización a aumentar las remuneraciones, etc. Esos cambios son de carácter adaptativo o reactivo. La organización no los ha planificado y, muy a menudo, no ha previsto su necesidad hasta que es demasiado tarde. Sin embargo, la organización introduce el cambio para evitar una crisis o se introduce un cambio no planificado pero radical y rápido, para no perder una nueva posibilidad inesperada que acaba de surgir.
Es un indicio de mala gestión el que una organización circunscriba su esfuerzo total de cambio a los cambios no planificados inevitables. Cuando esto sucede es porque existe renuencia o incapacidad para mirar adelante y preparar a la organización a que reaccione a futuras posibilidades y restricciones. Por supuesto, ninguna planificación eliminará por completo la necesidad de cambios no planificados. Sin embargo, la planificación ayuda a la organización a prepararse para los cambios que es posible prever y para reducir al mínimo el número de situaciones en las que hay que introducir cambios apresurados (y costosos) en una atmósfera de pánico.
Y aún más importante, la planificación del cambio da a la organización la posibilidad de ser preventiva y de «crear el futuro», es decir, de formar su entorno y su propia identidad y superar la competencia mediante la creación de nuevos productos y servicios, influyendo en el gusto y la demanda de los consumidores, reestructurando los procesos esenciales de la organización antes de que lo haga la competencia, impulsando a que se introduzcan modificaciones en el entorno normativo y con otras actividades similares.
La última pregunta del recuadro 4.3 es trascendental. Las organizaciones y los individuos pueden absorber sólo una cantidad limitada de cambio
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La consultoría de empresas

Recuadro 4 . 3

¿En qué consiste la planificación del cambio?

Entre las preguntas que se suelen formular al planificar el cambio y al elegir las estrategias del cambio de la organización figuran las siguientes:


¿Qué cambios se están produciendo en el medio? ¿Cuáles serán sus consecuencias para nuestra organización?



¿Qué cambios se deberían prever para alcanzar nuestros objetivos de desarrollo, mejorar nuestro rendimiento, aumentar nuestra participación en el mercado, etc.?



¿Qué cambios no deseados se producirán en una organización, si no adoptamos a tiempo medidas para impedirlos?



¿Qué tipo y amplitud de cambio podemos controlar?



¿Qué tipo y amplitud de cambio podrá absorber y soportar nuestro personal?
¿Cómo podemos ayudarle a que afronte el cambio?
¿Deberíamos aplicar cambios por etapas?




¿Qué relaciones existen entre los diversos cambios que tenemos la intención de hacer? ¿Cómo se coordinarán?



¿Dónde y cómo debería iniciarse el proceso del cambio?



¿Cómo deberíamos controlarlo? ¿Necesitaremos un consultor? ¿Qué función desempeñaría? •

¿En qué plazo máximo y con qué calendario debemos aplicar los cambios?

en un cierto período, y esta capacidad de absorción no es la misma para diferentes países, organizaciones e individuos. A la inversa, el aplazamiento de cambios urgentes puede producir crisis y situaciones desesperadas. Por tanto, la determinación cuidadosa del ritmo del cambio es uno de los principales elementos de la planificación y puesta en práctica del cambio.

Cambios impuestos o participativos
En la práctica empresarial, la dirección decide e impone muchos cambios a la organización. Después de todo, actuando de ese modo los gerentes asumen su responsabilidad básica. No obstante, el cambio impuesto desde una posición de autoridad puede causar insatisfacción y resentimiento, en particular si el personal afectado por esos cambios cree que se le debería haber consultado o por lo menos informado de antemano y en la forma debida.
Si el cambio se inicia desde una posición de fuerza y se impone al personal, su efecto podrá resultar fugaz; es posible que desaparezca cuando se suprima la fuente del poder, o a falta de unos castigos y sanciones adecuados.
Sin embargo, no se puede afirmar que todo cambio impuesto sea necesariamente malo. Existen situaciones de urgencia donde el examen resulta imposible y el retraso de una decisión equivaldría a un suicidio. Existen medidas reglamentarias y administrativas que afectarán a muchas personas, pero que tienen una importancia secundaria y no justifican largas deliberaciones
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La consultoría y el cambio

y consultas. Por otra parte, se considera que el cambio impuesto es más eficaz cuando se impone a subordinados, más que a personas independientes.
En general, la actitud con respecto a los cambios impuestos está muy influida por la cultura, la educación, el acceso a la información, la existencia de otras posibilidades y otros factores.
Un director o gerente debería pensárselo dos veces antes de decidir imponer un cambio. Sólo debe hacerlo si está firmemente convencido de que no existe ninguna otra posibilidad. Por ejemplo, si no puede obtener el apoyo del grupo pero sigue pensando en que un cambio es inevitable. En cualquier caso, debe siempre tomarse la molestia de explicar por qué ha optado por imponer el cambio.
Personas de culturas de naciones y de organizaciones diferentes no piensan de la misma manera acerca de los cambios que se les presentan como un hecho consumado y que se les imponen sin deliberaciones y consultas previas. Sin embargo, la tendencia hacia los cambios participativos es cada vez más pronunciada en la mayor parte del mundo. La gente quiere saber qué cambios se están preparando y poder influir en los cambios que le afectan.
Los directores de empresa y los administradores, por un lado, son cada vez más conscientes de esa exigencia fundamental y reaccionan ante ella adoptando un enfoque participativo del cambio.
En algunos casos un proceso del cambio participativo puede ser más lento, requerir más tiempo y resultar más costoso que los cambios impuestos, pero se considera de efectos más duraderos. Contribuye a evitar resistencias y genera una adhesión al cambio. Además, el cambio participativo ayuda a las empresas a aprovechar la experiencia y creatividad de su personal, lo que resulta difícil si el cambio se impone.
Existen diferentes niveles y formas de participación en el proceso, que dependen de la naturaleza y complejidad del propio cambio, de la madurez, coherencia y motivación del grupo, y de la relación entre la dirección de la empresa y sus empleados (véase también el recuadro 4.4).
En el primer nivel, el director o el consultor informa al personal acerca de la necesidad del cambio y explica las medidas concretas que se están preparando. En el segundo nivel, se celebran consultas y debates durante el proceso del cambio, por ejemplo para determinar su necesidad, proponer los cambios concretos que hay que introducir y verificar si el personal reaccionaría de modo negativo a las medidas propuestas. Se pide que se hagan sugerencias y críticas, y, sobre esta base, la dirección puede reconsiderar su plan de cambios. En el tercer nivel, la dirección trata de obtener la participación activa del personal en la planificación y puesta en práctica del cambio pidiéndole que participe en la definición de lo que se debe cambiar y la forma de hacerlo, y en la puesta en práctica de los cambios convenidos. Esto se lleva a cabo normalmente por medio de grupos de trabajo, grupos encargados de tareas, co89

La consultoría de empresas

Recuadro 4 . 4

Diez estilos de dirección que s e superponen, desde la no participación hasta la participación completa

1) Ninguna: No existe participación alguna. El personal se siente sorprendido si el
«jefe» le hace alguna pregunta sobre la solución de un problema. Al personal se le paga para que «trabaje», no para que «piense». Los gerentes y directores
«transmiten a sus inferiores» las decisiones.
2) Autocracia persuasiva: Existe cierto reconocimiento de que se ha considerado la conveniencia de hacer un esfuerzo para «vender» el proyecto o la solución, que se efectuará «si hay tiempo y dinero para ello».
3) Consultiva: Los directores responsables hacen muchas preguntas a los empleados y tratan de obtener el mayor número de ideas, pero el establecimiento de criterios, la ponderación y los detalles quedan enteramente en manos de los directores o gerentes.
4) Control reactivo: Las organizaciones hacen participar a otros en la medición, comparación y evaluación del rendimiento de un sistema satisfactorio. Los grupos de ciudadanos, las juntas reguladoras, los exámenes entre colegas, etc. son medios para obtener esta participación. Sólo en ocasiones se plantean cuestiones relacionadas con la formulación de políticas.
5) Negociación: Se incorpora en las actividades normales una participación más contradictoria o menos estructurada oficialmente.
6) Control preventivo: La organización realiza minuciosos exámenes para estar al tanto de futuros eventos. Se permite que grupos presenten informes para indicar nuevas situaciones y también preparen variantes para responder y «controlar» el futuro.
7) Determinación conjunta: Aunque las decisiones suelen ser conjuntas, existe un intercambio relativamente constante de ideas entre los que asumen la responsabilidad del funcionamiento dé un sistema y los que trabajan en él. La dirección actúa de esta manera porque lo considera conveniente, pero los trabajadores no tienen garantía alguna de su continuidad. Es posible que la mayoría de las demás personas afectadas no sean incluidas en el esfuerzo de participación.
8) Colaboración de apoyo: Es probable que los esfuerzos adopten formas más estrictas, con indicación de algunas responsabilidades respecto de las decisiones (por ejemplo, grupo consultor, comisiones de ciudadanos).
9) Grupos de trabajo permanentes: Los empleados y el personal de dirección se reúnen con regularidad (normalmente durante las horas de trabajo) y tratan de resolver todos los tipos de problemas que surgen en cualquier esfera de interés.
10) Autodeterminación completa: Un consejo conjunto de administración de trabajadores y directores o varios grupos conjuntos comparten la responsabilidad esencial de la adopción de decisiones (presupuestos, nuevos productos, adquisición y desínversión, políticas y prácticas en materia de personal, etc.).
Fuente: 6. Nadler y S. Hibino: Breakthrough Thinking: The seven principies of creative problem solving
(Rocklin. California, Prima Publishing, 1994), págs. 283-284.

mités especiales, reuniones del personal y otros métodos que se examinan más adelante en este capítulo (sección 4.5).
En muchas situaciones, el cambio requiere una negociación. Esto sucede cuando dos o más individuos o grupos examinan juntos las medidas que se han de adoptar y los beneficios y costos para las partes respectivas, lo cual puede conducir a una solución de transacción que ninguna de las partes con90

La consultoría y el cambio

sidere una solución ideal. Sin embargo, la probabilidad de obtener el apoyo de todos los interesados y, por tanto, la probabilidad de aplicar el acuerdo logrado será mucho mayor.
Hay además cambios que requieren una negociación entre la empresa y los representantes de los empleados, que pueden ser un sindicato u otros representantes. Los cambios de ese tipo pueden estar determinados por la ley, por la negociación colectiva o por cualquier otro acuerdo conjunto, oficial u oficioso. Los directores y los consultores deben tener particularmente en cuenta la conveniencia de un diálogo con los representantes de los trabajadores y de otros empleados, no sólo en casos estipulados de forma explícita por la ley o por contratos regulares, sino también cuando se prepara cualquier cambio que pueda afectar a los intereses del personal de la organización y para el que resulte esencial el apoyo de los empleados.
Un diálogo frecuente y sincero con los empleados y sus representantes es la mejor manera de evitar una resistencia masiva organizada al cambio, expresada en forma de huelgas y formas análogas de protestas enérgicas contra las decisiones adoptadas o planificadas por la empresa. Obviamente, la resistencia al cambio no es la única razón de las huelgas. No obstante, es una razón frecuente y se debe con frecuencia al fracaso de la empresa para consultar e informar al personal, explicar por qué no se puede evitar el cambio, buscar otras soluciones y poner en práctica el cambio de manera que se reduzcan al mínimo las dificultades de las personas afectadas.
Por último, al reflexionar sobre los enfoques participativos nuestra perspectiva se circunscribe a menudo a la participación de los empleados, directamente o por medio de sus representantes. En el control del cambio, esta perspectiva puede resultar estrecha o no tomar en consideración aportaciones importantes. Es útil pensar en un círculo más amplio de entidades afectadas, es decir, organizaciones y personas que tienen diversos intereses en la organización de que se trate. Entre éstas ocupan un lugar destacado los clientes, y aprender de ellos al preparar cambios importantes es absolutamente fundamental. Entre otros afectados cabe mencionar las personas y autoridades de la comunidad local, los abastecedores de equipo, sistemas y materias primas, los bancos y otros suministradores de servicios financieros, etc. No sólo pueden proporcionar un asesoramiento útil, sino que tienen intereses concretos en la organización que va a aplicar el programa de cambio. Es probable que sus aportaciones reflejen la índole e importancia de los propios intereses. Control del proceso de cambio
El cambio requiere una dirección y es bastante normal que ésta corresponda a los gerentes que asumen las responsabilidades principales en el funcionamiento de la organización. Esta dirección es necesaria incluso si se asigna un papel importante en el proceso de cambio a un consultor y si el método adoptado es altamente participativo. Si la dirección superior no muestra in91

La consultoría de empresas

teres y el manejo de los cambios particulares se delega a directivos de nivel inferior o a un departamento funcional, esto indica a la organización que la dirección tiene otras prioridades y no se preocupa mucho por los cambios que se están preparando.
Por supuesto, es comprensible que la dirección tenga que ocuparse de la reestructuración, la reorganización, el lanzamiento de nuevos productos, las fusiones con otras sociedades y otras medidas y procesos de cambio importantes, así como de las actividades rutinarias de la organización de cada día.
Es posible que exista una competencia por recursos escasos: algunas personas importantes pueden ser solicitadas para la preparación de un cambio esencial y para que dirijan los asuntos corrientes. Se puede utilizar un consultor para facilitar la tarea del director o gerente, pero no para dirigir el cambio por cuenta de la dirección.
Dicho esto, la dirección tiene que determinar las medidas concretas de cambio que requieren su dirección y decidir el grado de intensidad y el estilo de su participación directa. La complejidad de los cambios que se están preparando y su importancia para el futuro de la organización son criterios esenciales. En una organización grande, los directores superiores no pueden participar en todos los cambios, pero deben dirigir directamente algunos de ellos o hallar una forma adecuada, explícita o simbólica, de proporcionar y demostrar su apoyo. Los mensajes de sostén de los directores son un estímulo fundamental en todo proceso de cambio.
El estilo de dirección debe corresponder a la cultura de la organización, el método del cambio que se ha elegido para la situación dada, la urgencia de las transformaciones que se han de efectuar y la madurez de las personas que participan. En consecuencia, un estilo directivo será adecuado en situaciones de urgencia y con unos participantes relativamente poco maduros. En cambio, un estilo de delegación más modesto se puede utilizar si se otorga responsabilidad a seguidores maduros que entienden el marco en el que es preciso planificar los cambios y ponerlos en práctica2.
Los diversos procesos de cambio en una organización tienen que armonizarse, y esto puede ser fácil en una organización pequeña y sencilla, pero bastante difícil en una organización más vasta y compleja. A menudo, diversos departamentos se ocupan de problemas análogos (por ejemplo, un nuevo sistema de información). Pueden presentar propuestas que no se ajustan a la política general de la dirección y a los procedimientos normales, o que requieren recursos excesivos. O un departamento puede elaborar propuestas superiores y habrá que convencer a otros departamentos a que renuncien a su sistema actual o a sus nuevas propuestas y a que acepten una mejor propuesta presentada por otra dependencia. En todas estas situaciones, la alta dirección tendrá que intervenir con tacto y un consultor independiente será de gran ayuda.

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La consultoría y el cambio

El papel de los innovadores y agentes del cambio
Un cambio tiene que tener éxito desde el comienzo. No basta adoptar la decisión correcta sobre qué se ha de cambiar y a quién se han de asignar las responsabilidades. Es necesario contar con personas que tengan una mentalidad crítica e innovadora, que se interesen en experimentar, que puedan concebir el futuro, creer que el cambio es posible e influir en otros, no hablando acerca del cambio, sino demostrando lo que se puede lograr. Estos
«innovadores», «inspiradores», «adalides» o «impulsores», como a menudo se los denomina, pueden ocupar puestos de dirección, pero frecuentemente son ingenieros proyectistas, especialistas en comercialización, coordinadores de proyectos, técnicos en estudio del trabajo, trabajadores calificados y supervisores u otros miembros del personal.
Las organizaciones que están afanosas por introducir cambios deben fomentar las innovaciones, los experimentos y la capacidad gerencial. Para la empresa, esto significa no sólo tolerar ciertos desvíos de la rutina y la tradición, y admitir que esto no es posible sin ciertos riesgos, sino también recurrir deliberadamente a innovadores, darles oportunidades, observar su trabajo y remitirse a su ejemplo para demostrar lo que puede conseguir la organización.
Los individuos o equipos innovadores y emprendedores desempeñan un papel destacado en las estrategias exitosas para el cambio de una organización. Son los principales agentes del cambio. A menudo, el cambio comienza en su dependencia o sección. Algunos de ellos pasarán a ser directores de las nuevas dependencias y tendrán a cargo nuevas líneas de productos o servicios, coordinarán los proyectos de cambio o asumirán funciones de capacitadores y consultores internos para ayudar a otras secciones o dependencias a introducir las modificaciones necesarias.
Los dos tipos fundamentales de agentes del cambio desempeñan funciones distintas: los que tienen un interés predominantemente técnico y pueden aportar excelentes ideas técnicas sin transformarlas en posibilidades de realización comercial, y los que son principalmente emprendedores y dirigentes y pueden ayudar a la dirección a generar y aplicar cambios que requieren la participación activa de numerosas personas, de forma individual o en grupo.
Una estrategia del cambio puede depender íntegramente de la capacidad interna y de miembros del personal que desempeñan funciones gerenciales o especializadas y que pueden actuar como agentes del cambio. Otra posibilidad consiste en que el agente del cambio sea un consultor que proceda del exterior. Esta es una decisión de gestión importante que afecta a todo el enfoque del proceso del cambio, puesto que el consultor no sólo aportará alguna competencia técnica de que se carezca y unos criterios distintos, sino que también, como sabemos, influirá con su presencia y con las medidas que adopte (o que se abstenga de adoptar) en el comportamiento de las personas a quienes concierne el cambio (e incluso hasta en el comportamiento de la
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La consultoría de empresas

persona misma que lo ha llamado). Los principales factores que se han de tomar en consideración son los siguientes:




las características del consultor (sus conocimientos, su experiencia y su personalidad, ya que debe ser aceptado y respetado por las personas a quienes se supone va a ayudar a cambiar); la modalidad de la consulta por la que se opte (como se ha expuesto en el capítulo 3, existen diversas modalidades; la cuestión consiste en saber cuál de ellas es probable que estimule el cambio en un sistema humano determinado). Apoyo de la cultura de la organización al cambio
Es más fácil seguir el ritmo de la transformación ambiental y generar cambios eficaces desde dentro si el cambio ocupa un lugar destacado en la cultura de la organización y no se maneja como algo excepcional, que requiere una campaña especial y dispositivos especiales en cada caso aislado.
Las empresas de alta tecnología en el campo de la electrónica y en otros campos funcionan ahora en una atmósfera de cambio constante. Pese a ello, el personal de esas empresas entiende que ésta es una característica destacada del sector con la que tienen que convivir. El ritmo requerido del cambio en muchas otras organizaciones no es tan rápido. Cada organización debe determinar lo que es necesario y el ritmo óptimo del cambio en su sector y tratar de adoptarlo como un valor común, compartido por la dirección y el personal. Esto ayuda a lograr un cambio equilibrado y estabilidad, a reducir al mínimo los cambios febriles no planificados y a evitar el cambio por sí mismo.
El personal debe estar al tanto de las preocupaciones de la dirección y saber si debe concentrar sus esfuerzos en el mejoramiento del rendimiento individual o del grupo para evitar la dispersión de recursos y ayudar a la compañía donde más lo necesita. Sin embargo, toda idea interesante se debe examinar, aunque se refiera a un sector no catalogado como prioritario.
Para valorar el cambio y atender a las necesidades de una organización cuando el ritmo del cambio es alto, el personal debe saber que compensa adoptar una actitud positiva con respecto al cambio y buscar constantemente cambios que puedan beneficiar a la organización. La innovación y la creatividad se pueden estimular con recompensas financieras, el reconocimiento público, promociones, enriqueciendo el contenido del puesto de trabajo, ofreciendo posibilidades de capacitación y mejoramiento, etc. A la inversa, el personal debe entender que no compensa ser conservador y resistirse a la innovación y el cambio.
Los valores, las actitudes y las normas colectivas que forman la cultura de la organización (véase el capítulo 5) se desarrollan a lo largo de varios años y, una vez establecidas, no son fáciles de modificar. No obstante, no es imposible influir en ellos y con el tiempo cambiarlos. Por consiguiente, si la cultura de la organización constituye el principal obstáculo al cambio, o no
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La consultaría y el cambio

estimula el cambio en un entorno en rápida mutación, es preciso que los esfuerzos de los directores y los consultores se concentren en primer lugar en la cultura de la organización.

4.3

La necesidad de obtener apoyo para el cambio

Uno de los principales mensajes del presente capítulo es que es más fácil lograr efectuar un cambio eficaz si éste cuenta con el apoyo de las personas a quienes concierne. Esta cuestión puede ser muy compleja. Los directores y consultores pueden no estar seguros de su capacidad para obtener el apoyo para el cambio previsto. Debido a los errores cometidos por la dirección, el apoyo actual se puede perder y dar paso a resistencias; en este caso modificar la situación puede resultar una tarea delicada.
Un método general útil para conseguir apoyo y reducir resistencias suele consistir en pedir al personal que participe de forma activa en un esfuerzo de cambio en todas sus etapas. Esto ayuda a crear un ambiente en el que el personal asume como propia la propuesta de cambio: la idea no procede ni de la alta dirección ni de una persona externa, sino del propio grupo. Si las cosas salen mal, el grupo no buscará una persona del exterior a quien culpar, sino que examinará las causas y coadyuvará voluntariamente en la redefinición de las propuestas.

Atraer la atención a la necesidad del cambio
Existe sin duda un número limitado de métodos para atraer la atención de individuos y grupos a la necesidad de un cambio. El lector puede remitirse a la sección 3.6, donde se examinan diversos métodos de influir en el sistema del cliente. No obstante, dos métodos probados tienen particular interés para los consultores.
La forma más eficaz de despertar la atención inmediata consiste en crear un estado de ansiedad. En casos especiales, la creación de un estado de ansiedad extrema es indiscutiblemente eficaz; por ejemplo, se consigue evacuar un edificio con suma rapidez, si se anuncia que se ha colocado en él una bomba. Pese a ello, el uso constante del método que consiste en intensificar la ansiedad tiende a ser contraproducente. El personal que es objeto de tales amenazas termina por dejar de prestarles atención, sobre todo si los acontecimientos anunciados no se producen.
No obstante, el uso de un grado mínimo de ansiedad es eficaz como forma de despertar la atención y puede prolongarse durante un largo período. Una combinación en particular fructífera consiste en crear un estado de ansiedad para atraer la atención hacia necesidades concretas (por ejemplo, el proceso de descongelación descrito en la sección 4.1) y proponer a continuación una solución para atender a esas necesidades.
El segundo método se denomina proceso de información en dos etapas,
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La consultoría de empresas

que se basa en la idea de que la aceptación e introducción eficaz del cambio se producen como resultado de un efecto multiplicador en la corriente de información. Las conclusiones de investigaciones detalladas sugieren que las personas más dadas a experimentar y a ser influidas por nuevos métodos poseen ciertas características. Esas personas, llamadas «aisladas», tienen tendencia a poseer una orientación marcadamente técnica, a leer mucho sobre sus temas favoritos, asistir a reuniones y conferencias con frecuencia y a viajar para investigar cosas nuevas. Pueden ser consideradas por su grupo un poco «excéntricas». Aunque parezca sorprendente, no es probable que influyan de manera directa en otros miembros de su grupo.
Sin embargo, las actividades de estos individuos aislados y orientados hacia la técnica son observadas de manera permanente por un segundo tipo de personas que poseen características análogas a las de los aislados; pero, debido a que suelen estar interesadas en varias otras esferas, no disponen de tanto tiempo para experimentar y poner a prueba nuevos métodos con suficiente detenimiento. Este segundo tipo de personas, a quienes se da la designación de «creadores de opinión», ejercen considerable influencia sobre el grupo y más allá del grupo. Además de poseer una competencia técnica reconocida, suelen gozar de un prestigio cívico y social considerable.
Si se examinan las etapas del ciclo de la adopción de nuevos procedimientos, parecería que el nuevo plan es investigado primero, junto con otras posibles opciones, por los «aislados» y luego elegido entre las demás opciones por estar probada su superioridad técnica. En una etapa posterior, el
«creador de opinión» adopta la nueva idea una vez que está convencido de que el «aislado» ha optado firmemente por este nuevo enfoque. Con posterioridad, aparece una fase «epidémica» cuando los seguidores del creador de opinión adoptan también el nuevo enfoque. Por consiguiente, si se desea introducir un cambio, es muy conveniente poner de relieve los aspectos altamente técnicos del nuevo método a fin de atraer y convencer a los «aislados» y a los creadores de opinión, que en circunstancias normales ayudarán a influir en los demás miembros del grupo.

Obtención de apoyo para propuestas concretas
Una vez solicitada la atención del grupo y despertado su interés por el cambio, llega el momento de engendrar el deseo de ver realizada la propuesta. Al presentar información en apoyo de la elección de una propuesta determinada de preferencia a otras, suele ser necesario mencionar algunos aspectos negativos del plan propuesto, además de los aspectos más positivos.
Análogamente, los aspectos positivos y negativos de los planes existentes u optativos deben también presentarse. Esta técnica de exponer todos los aspectos de la cuestión examinada crea un efecto de «inoculación» que debilita toda contrapropuesta que pueda surgir después.
La experiencia muestra que una manera eficaz de facilitar la informa96

La consultoría y el cambio

ción de modo que la propuesta B desplace a la propuesta A consiste en emplear el siguiente orden:
1) exponer una lista completa de todos los aspectos positivos y beneficiosos de la propuesta B;
2) mencionar los inconvenientes evidentes y reales que presenta la propuesta B;
3) exponer una lista completa de las deficiencias de la propuesta A;
4) indicar los aspectos positivos más pertinentes de la propuesta A.
Tras esta exposición de los elementos positivos y negativos de las dos propuestas, el director o el consultor debe sacar las conclusiones en cuanto a los motivos por los que la propuesta elegida (B) debe utilizarse, enumerando los beneficios que proporcionará (por ejemplo, los servicios suministrados), la eficacia de la nueva propuesta (por ejemplo, su superioridad técnica y económica) y, si correspondiera, los casos en que la propuesta se ha aplicado con éxito.

Personalidades integrantes del grupo
Mantener el control al tratar con un grupo grande o una muchedumbre de personas es difícil en la mejor de las situaciones. Al tratar con individuos o grupos pequeños, existen a veces posibilidades de recurrir a miembros del grupo para propiciar el proceso del cambio.
Los individuos serenos, seguros y que tienen cierto grado de amor propio parecen ser capaces de influir en otros que no poseen esas características. A su vez, los individuos con un amor propio relativamente elevado parecen dejarse influir por la información que contiene mensajes optimistas, más que por la que contiene mensajes pesimistas o negativos.
El consultor debe aprovechar las oportunidades que le presenten a fin de obtener el apoyo para el proceso de cambio de las personas que poseen esas características de un elevado amor propio, señalando a su atención resultados probablemente optimistas. Esas personas estarán en ese caso dispuestas a apoyar sus propuestas ante el grupo.

La red no oficial de comunicaciones
Las comunicaciones sobre un tema de gran actualidad parecen producir un cambio de actitudes mayor y más rápido en las personas que las reciben cuando la información «se oye accidentalmente» o se filtra a través de las redes de comunicación no oficiales, que cuando se transmite por los cauces oficiales. Los rumores, que crecen a falta de comunicaciones oficiales («las habladurías»), suelen limitarse a canales oficiosos y a menudo se pueden contrarrestar mediante el uso apropiado de la misma red. Incluso una noticia fundamental, como la que transmita que el futuro de un programa o sección determinado es sumamente incierto, puede influir en las actitudes con
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La consultoría de empresas

más intensidad si se transmite de manera oficiosa que si se comunica oficialmente por la dirección. En ciertos casos se deben utilizar los canales oficiales y oficiosos para reforzar el mensaje.

Cómo afrontar las objeciones al cambio
Una cualidad esencial para dirigir y facilitar el cambio consiste en la capacidad para suprimir objeciones. En general, a los impugnadores se los puede clasificar en dos categorías: los «detallistas» y los «generalistas». Los detallistas son las personas que hacen preguntas concretas y detalladas con respecto al proceso del cambio. Suelen ser impugnadores auténticos que desean convencerse de que la propuesta de cambio está justificada y son, por tanto, sensibles a los argumentos lógicos. Los generalistas son los que generalizan y amplían la cuestión objeto de examen. Suelen ser muy difíciles de convencer, ya que a menudo están más interesados en la forma de sus objeciones que en el contenido.
Las objeciones y la resistencia al cambio se pueden expresar de maneras muy diferentes. Los mensajes no verbales, como los gestos, las expresiones de la cara, o intentos repetidos de evitar que se debata la cuestión con el director o el consultor, pueden ser muy importantes y más expresivos que las palabras.
En general, la experiencia indica que, cuando tengan la impresión de que se le pueden oponer objeciones al cambio propuesto, el director o el consultor debe ayudar a los que quieren manifestar sus dudas o recelos formulando objeciones. Habrá que analizar esas objeciones; pueden señalar deficiencias del plan propuesto, poner de relieve que no se ha dado suficiente información a las personas afectadas por el cambio, reflejar la aversión al comportamiento del director o del consultor o expresar resistencias que será necesario tener en cuenta.
Cuando el consultor tenga que responder a objeciones concretas, es muy útil que repita la objeción, la ponga por escrito, si es apropiado, la divida en sus componentes y se ocupe de cada uno de ellos como una entidad separada, en lugar de tratar de abordar el problema en conjunto. Se recomienda que comience por ocuparse de los elementos sobre los que es más probable obtener un acuerdo y que pase más tarde a los que suscitan un mayor desacuerdo. Si se llega a una situación sin salida con respecto a una cuestión, es preferible volver a formular el desacuerdo de manera objetiva con respecto a la nueva propuesta, en lugar de seguir alguna discusión en el tono a menudo exagerado y vehemente con que se ha hecho la objeción. El consultor debe procurar recapitular y referirse a partes de la objeción original sobre las que ya se ha llegado a un acuerdo, antes de pasar a tratar de nuevos aspectos.
Si se llega a un punto en que el consultor no dispone de la información apropiada, debe reconocerlo abiertamente e indicar al objetante que obtendrá la información y se la transmitirá en una fecha posterior. El consultor no debe dejar de cumplir esa promesa.
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La consultoría y el cambio

4.4

Control de los conflictos

Cuando las objeciones al cambio se transforman en un conflicto entre grupos, pueden surgir problemas diferentes que requieran un trato especial.
Por ejemplo, esto puede suceder si un grupo ha de renunciar a su método de trabajo para adoptar el método aplicado por otro. Si un grupo se considera amenazado, sus integrantes cerrarán filas y tratarán de reforzar su cohesión interna, y el grupo admitirá con más facilidad la autoridad de los jefes que haya elegido. Es probable que aumente la hostilidad hacia otros grupos, en especial si la situación se percibe como un encuentro en el que habrá «un ganador y un perdedora. Las comunicaciones resultarán distorsionadas y difíciles, ya que cada grupo estará dispuesto a admitir sólo los aspectos positivos de su propio argumento y los aspectos negativos de los del «enemigo».
Las estrategias básicas para reducir los conflictos entre grupos (recuadro 4.5) requieren el establecimiento de metas sobre las que se puedan poner de acuerdo para restablecer una comunicación válida entre ellos. De ser posible, se debe señalar un «enemigo» común, lo que permitirá fijar una meta superior. Conviene destacar las necesidades y los objetivos comunes de diferentes grupos, en lugar de objetivos parciales. Si es posible, conviene establecer un sistema de recompensas que estimule las comunicaciones eficaces. Los grupos deben participar en numerosas actividades que es probable estimulen la empatia y la comprensión mutua.

4.5

Dispositivos estructurales e intervenciones para facilitar el cambio

Como el director asume la principal responsabilidad del control del cambio en su organización o dependencia, podrá decidir hacerse cargo de una medida concreta de cambio personalmente, con la participación de colaboradores directos y otros miembros del personal de ser necesario. En muchos casos, no se establecen dispositivos estructurales y el director y su personal preparan y ponen en práctica las propuestas de cambio, desempeñando sus demás funciones de forma simultánea.
En la vida práctica de las organizaciones, sin embargo, puede resultar necesario recurrir a dispositivos estructurales especiales y a técnicas de intervención para controlar el cambio por determinadas razones concretas:
1) La estructura orgánica regular puede estar orientada totalmente hacia las actividades corrientes y es posible que no esté en condiciones de asumir tareas adicionales por razones técnicas o debido a una elevada carga de trabajo.
2) La rigidez, el conservadurismo y la resistencia al cambio pueden estar firmemente enraizados en la estructura existente y sería poco realista esperar que esta estructura genere y dirija ningún cambio sustantivo.
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La consultoría de empresas

Recuadro 4 - 5

Cómo controtar los conflictos

Al planificar y poner en práctica cambios pueden surgir conflictos ¡nterpersonales o intergrupáles por diversas razones:


malas comunicaciones;



desacuerdo sobre los objetivos y resultados que se va a tratar de conseguir;



desacuerdos sobre los métodos dé intervención utilizados;



diferencias respecto del ritmo del cambio;



resistencia al cambio;



temor de perder influencia y poder;



competencia por los recursos;

• falta de respeto de los compromisos;


negativa a cooperar;



choques de personalidades y culturas;



mal rendimiento e ineficiencia.

Gordon Lippitt resumió los principales métodos para resolver conflictos
¡nterpersonales en los términos siguientes:
Repliegue: retirarse de una situación de conflicto real o potencial.
Moderación: destacar las esferas de acuerdo y quitar importancia a las diferencias en las esferas de conflicto.
Transacción: buscar soluciones que aporten cierto grado de satisfacción a las partes en conflicto.
Imposición: imponer la propia opinión a expensas potenciales de otro, a menudo en una situación de abierta competencia y de ganar o perder.
Enfrentamiento: abordar un desacuerdo directamente y con un enfoque de solución de problema; las partes afectadas resuelven su desacuerdo.
Por regla general, es conveniente despersonalizar los conflictos velando por que los contendientes no se afiancen en sus juicios recíprocos y por centrar el conflicto en la cuestión básica, basando el desacuerdo en hechos concretos. El repliegue evita el problema, pero la solución sólo puede ser provisional; se puede recurrir a él como estrategia temporal para ganar tiempo o para que las partes se calmen. La imposición emplea la autoridad y el poder y puede causar considerables resentimientos; es posible que sea necesaria en casos extremos cuando no se llegue a un acuerdo por vía amistosa. La moderación puede no abordar el problema real pero permite que el proceso de cambio continúe por lo menos en las esferas de acuerdo. La transacción contribuye a evitar el conflicto, pero tiende a producir resultados que no son óptimos. El enfrentamiento se considera en general como la postura más eficaz, debido a que su método de solución de los problemas entraña un examen objetivo de ias diversas posibilidades de que se dispone y la búsqueda de un acuerdo sobre la mejor de ellas. Por último, la adopción de una actitud de vencedor y perdedor equivale a añadir leña al fuego del conflicto.
Fuente: Gordon Lippitt: Organizational renewal (Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall, 1982), págs. 151-155.

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La consultaría y el cambio

3)

4)

En algunos casos, es conveniente introducir el cambio por etapas o ponerlo a prueba a escala limitada antes de adoptar una decisión definitiva.
En muchos casos, la dirección tiene que buscar una fórmula adecuada en la que intervendrán numerosos individuos y/o grupos en un esfuerzo en pro del cambio (con inclusión quizás de empleados de diferentes dependencias de la organización), establecer claramente los fundamentos del cambio, revelar las objeciones y los peligros, elaborar y comparar diversas soluciones y movilizar el apoyo en favor de la solución que se elija. Los gerentes y consultores tienen acceso a un amplio conjunto de dispositivos estructurales y de técnicas de intervención para controlar y facilitar los esfuerzos de cambio de los individuos, los grupos y organizaciones enteras. En la presente sección se examinarán algunos dispositivos y técnicas comúnmente utilizados, que se pueden aplicar con diversos fines y en diversas etapas del proceso de cambio: demostrar la necesidad del cambio; estimular la reflexión acerca de la orientación que se ha de tomar y presentar nuevas ideas; preparar un programa de acción; reducir la resistencia; ayudar al personal a que asuma nuevas tareas y condiciones; promover la adhesión; orientar las iniciativas y la creatividad hacia las metas prioritarias; supervisar y/o acelerar la aplicación, etc.
Muchas de las técnicas para facilitar el cambio se basan en las ciencias del comportamiento y se concentran en el cambio de actitudes, valores y comportamiento individual o de grupo. No obstante, como Beckhard y Harris señalan atinadamente 3, en las últimas décadas hemos presenciado una transformación de la tecnología del cambio planificado. Esta tecnología ha pasado de insistir en la creación de equipos, las relaciones entre grupos y aspectos similares a poner el acento en los procesos de diagnóstico y planificación de la acción para ocuparse de toda la organización y su entorno, designar métodos de diagnóstico de la organización y realizar programas globales de reestructuración empresarial y de mejoramiento del rendimiento de la organización. En lo esencial, se entiende cada vez mejor que un enfoque unilateral, tal como el promovido por algunos científicos del comportamiento en el pasado, tiene limitaciones y debe dar paso a una consideración global de la organización que abarque todos los factores y subsistemas internos, así como su interacción con el medio ambiente. La experiencia de las empresas que han conseguido aplicar programas completos de cambio difíciles pone de manifiesto la conveniencia de combinar técnicas «flexibles» de estímulo y facilitación del cambio (basadas fundamentalmente en un enfoque de ciencia del comportamiento y destinadas a mejorar las actitudes del personal con respecto al cambio y a lograr su participación activa) con técnicas «duras»
(destinadas a lograr una identificación eficaz del problema, evaluar las necesidades, establecer un orden, garantizar la coordinación y la asignación de recursos, el control de la calidad, el seguimiento y otras medidas sin las cua101

La consultoría de empresas

les hasta el esfuerzo en pro del cambio mejor intencionado y plenamente participativo puede acabar en una confusión total).
El acervo actual de enfoques, métodos y técnicas para facilitar el cambio de una organización es impresionante: en estudios se han señalado más de
300 y este número sigue creciendo 4. Muchos consultores poseen variantes concretas o conjuntos de los enfoques y técnicas «clásicos» de control del cambio y de mejoramiento del rendimiento: algunas de estas variantes no se describen en la bibliografía especializada y sólo se pueden obtener de clientes como técnicas patentadas. En otros casos, la técnica utilizada es común, pero se presenta con un nombre diferente. Si un consultor propone emplear una técnica concreta y no muy bien conocida, el cliente puede pedirle que explique por qué es excepcional la técnica propuesta y cómo se relaciona con las técnicas básicas y comúnmente conocidas. En realidad, el consultor debería tomar la iniciativa y dar esa explicación al proponer el método al cliente.
El presente capítulo se limita a hacer un breve examen de las técnicas elegidas y bastante conocidas. Para su estudio detallado, el lector podrá remitirse a las fuentes especializadas de gestión del cambio, gestión de los proyectos, desarrollo organizativo, consultoría de impulsión de los procesos o comportamiento y psicología de las organizaciones. Los métodos y las técnicas de gestión del cambio se examinan asimismo en otras partes del presente libro, especialmente en los capítulos 3, 8, 9, 10 y 22.

Dispositivos estructurales
Los dispositivos estructurales se utilizan para crear un marco orgánico adecuado (por regla general temporal) para un proyecto o esfuerzo de cambio particular, y para emplear otros métodos de gestión del cambio dentro de este marco más que en toda la organización.
Proyectos y cometidos especiales. Esta es una forma muy popular. Una persona o dependencia dentro de la estructura existente se hace cargo de una tarea especial adicional como cometido temporal. Podrá contar con algunos recursos adicionales para este fin, si los recursos que existen dentro de la estructura actual se consideran insuficientes. Para movilizar recursos y adoptar decisiones que quedan fuera de su ámbito de competencia, el director del proyecto o el coordinador recurrirán, por supuesto, al director general que lo nombró. En realidad, se trata de un dispositivo intermedio entre una estructura normal y una estructura especial.
Grupos provisionales. Equipos para realizar tareas, grupos de trabajo y otros dispositivos similares se suelen utilizar como grupos provisionales, ya sea en una etapa del proceso de cambio (por ejemplo, para establecer la necesidad del cambio, atraer nuevas ideas, determinar prioridades o establecer variantes) o a lo largo de todo el proceso con respecto a su planificación y coordinación. El grupo debe tener un fin claramente determinado.
La elección de los miembros de un grupo provisional es muy impor102

La consultoría y el cambio

tante. Deben ser personas que puedan y quieran hacer algo acerca del problema que constituye el eje del cambio. A menudo proceden de diferentes dependencias de la organización, en particular si los esfuerzos de cambio se concentran en procedimientos que cruzan los límites entre unidades o dependencias. El grupo no debe ser demasiado grande y sus miembros deben disponer de tiempo para participar en sus trabajos. Los equipos encargados de tareas a menudo fracasan porque están integrados por personas muy ocupadas que dan prioridad a su actividad normal antes de pensar en los cambios futuros. Fracasan igualmente si están dominados por individuos que, basándose en su autoridad oficial, imponen sus opiniones al grupo.
Gracias a las tecnologías modernas de telecomunicación, los grupos de tareas y otros grupos provisionales pueden asimismo ser eficaces aunque estén dispersados geográficamente y pertenezcan a organizaciones multinacionales. Los viajes caros y agotadores se pueden sustituir por conferencias a distancia y otras comunicaciones, reservando la comunicación cara a cara a situaciones en las que sea absolutamente necesario.
El grupo debe tener también una duración concreta. Una posibilidad consiste en introducir el empleo del «calendario de la puesta de sob>, es decir, que en un momento predeterminado el grupo dejará de existir a menos que la dirección adopte la decisión de que continúe. Esto evita la posibilidad de que el grupo se desintegre lentamente al ausentarse cada vez más miembros de sus reuniones.
El grupo puede asignarse un «convocador. Este podría ser el consultor o alguien nombrado por la dirección, previa consulta con el consultor. El convocador no es el presidente del grupo, sino sólo la persona que lo pone en movimiento. El grupo puede decidir que no desea tener un presidente regular y hasta podría asignar por rotación al convocador.
En la medida de lo posible, se deben determinar los futuros resultados del trabajo del grupo. Estos deben tener una relación directa con el problema y poder ser objeto de examen.
Reuniones. Las reuniones o seminarios, que se emplean para muchos fines, pueden también utilizarse para aportar y dirigir el cambio. El objetivo de la reunión, como intervención en apoyo del cambio, estriba en dar a los diversos individuos la posibilidad de ocuparse del problema frente a frente.
El objetivo perseguido debe ser compatible con la cultura de la organización: cuando impera una dirección autocrática y el personal sabe que al final del día sus opiniones serán de algún modo ignoradas, una reunión para examinar el cambio probablemente aportará muy poco.
Conviene que el director o el consultor establezcan el clima adecuado.
Esto implica que la reunión deberá quizás celebrarse en un «terreno neutral» en el que ninguna de las partes tenga una ventaja territorial. La función que el consultor desempeñará durante la reunión debe aclararse lo antes posible.
Esa función, en lo esencial, es la de facilitar y observar el proceso. El consultor tiene la ventaja de la distancia o el valor de la persona de fuera, y sus
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La consultoría de empresas

observaciones pueden evitar que el grupo caiga en la trampa habitual de quejarse de las dificultades actuales sin tratar de formular ninguna sugerencia práctica para mejorar la situación. Es asimismo posible utilizar las reuniones como una intervención sin el consultor. Para ello, es aun más importante que las funciones y las expectativas de todas las personas que asisten se aclaren con anterioridad a la celebración de la reunión.
Experimentos. Los experimentos se utilizan como prueba de un proceso de cambio o de sus resultados a escala limitada, es decir, en una o dos dependencias de la organización, y/o durante un breve período, digamos varios meses. Por ejemplo, un horario flexible de trabajo o un nuevo plan de primas puede aplicarse a título experimental en determinados departamentos y talleres.
Para que un experimento sea auténtico hace falta concebir un control con anterioridad y posterioridad a la prueba. Se utilizan dos (o más) dependencias o grupos, que deben mostrar características similares o muy análogas
(lo que puede resultar muy difícil de lograr y de demostrar científicamente).
Se acopian datos sobre ambos grupos. Luego se introduce un cambio en uno de los grupos (grupo experimental) pero no en el otro (grupo de control). Una vez que se ha efectuado el cambio, se procede a otras observaciones o acopio de datos. Se comparan los datos reunidos antes y después del cambio en ambos grupos. Sin embargo, como lo pusieron de manifiesto los famosos experimentos de Hawthorne, en un experimento sobre el terreno cabe la posibilidad de que alguna otra variable influya en el rendimiento.
Proyectos piloto. Se puede utilizar un proyecto piloto para comprobar a escala limitada si un nuevo sistema —que entrañe considerables (y costosos) cambios tecnológicos, orgánicos o sociales— es factible y si serán necesarios ajustes antes de introducir el sistema en mayor escala. De un proyecto piloto bien preparado y supervisado de manera apropiada se obtiene normalmente un gran caudal de experiencia, gracias a lo cual se reducen al mínimo los peligros que entraña un nuevo sistema importante.
Al extraer conclusiones de la evaluación de los proyectos piloto, se suelen cometer ciertos errores. Para demostrar que el cambio propuesto está justificado y es posible, los directores y consultores tratan de prestar especial atención a un proyecto piloto (por ejemplo, asignándole los mejores empleados, intensificando la orientación y el control o proporcionando mejores servicios de mantenimiento). El proyecto piloto se ejecuta en este caso no en condiciones normales, sino en condiciones excepcionalmente favorables.
Además, se parte del supuesto de que las condiciones en las que se lleva a cabo un proyecto piloto pueden repetirse para un programa más amplio. A menudo esto no es posible, por múltiples razones. Por ejemplo, la organización tal vez no pueda prestar servicios de apoyo de la misma calidad a una actividad en gran escala. En consecuencia, el aprendizaje de un proyecto piloto incluye también un examen imparcial de las condiciones en las que consiguió su éxito.
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La consultoría y el cambio

Nuevas dependencias de la organización. Estas dependencias se establecen a menudo si la dirección ha decidido llevar adelante una medida de cambio (por ejemplo, creación y puesta en marcha de la comercialización de un nuevo servicio) y decide que se deben asignar recursos y medios suficientes a esa medida desde el principio. Por regla general, se procedería de este modo si la necesidad del cambio estuviera bien documentada y la importancia del cambio previsto justifica una subutilización de recursos que podría muy bien producirse en el primer período después del establecimiento de la dependencia. Técnicas de desarrollo de la organización
A continuación se dan algunos ejemplos de técnicas utilizadas inicialmente por los científicos del comportamiento en los métodos del desarrollo de las organizaciones y los programas. Como se ha mencionado más arriba, estas técnicas se aplican ahora cada vez más en combinación con otras técnicas o en programas de gestión del cambio globales y multidisciplinarios.
La constitución de equipos. Este tipo de intervención se utiliza a menudo. En realidad, hay incluso quienes afirman que su utilización ha sido excesiva y abusiva. En parte, la tendencia a recurrir a esta intervención se remonta a las primeras épocas de la consultoría sobre procesos. De la dinámica de grupo, el enfoque del grupo provisional y el movimiento en pro de la aceptación del trabajo en equipo surgió la hipótesis de que el factor fundamental para mejorar el comportamiento individual y colectivo residía en el trabajo realizado en grupos. Aunque esto es importante, no es en modo alguno ni el único ni el principal tipo de intervención que deba tomarse en consideración, Al igual que sucede con cualquier otra, esta intervención debe basarse en la necesidad diagnosticada.
Aunque existen múltiples variantes, el enfoque de la creación de equipos se centra en las funciones que el equipo desempeña, más que en la esfera en que actúa. El problema o la tarea se pueden introducir de forma lenta y cuidadosa en la situación, una vez que el trabajo realizado con respecto a las relaciones interpersonales ha indicado que el clima es propicio para pasar al mundo real.
La formación de equipos no es una actividad que se lleva a cabo una sola vez, aunque algunos consultores la tratan de ese modo. En muchas organizaciones existe una necesidad permanente de iniciar actividades de formación de equipos.
Confrontación. Dentro de la mayor parte de las organizaciones suele existir una competencia por recursos limitados. Hay veces en que una organización parece tener un acceso ilimitado a recursos, pero esos períodos normalmente no duran mucho. Influencias externas pueden imponer limitaciones y restricciones. Una forma de tratar la competencia interna por recursos limitados consiste en ignorarla, pero esto simplemente obliga a di105

La consultoría de empresas

versos miembros y secciones de la organización a idear maneras de derrotar a otros elementos de la organización.
Esto lleva a la necesidad de cierto tipo de confrontación. Se trata de una situación en que los individuos deben enfrentarse y adoptar medidas. El resultado puede ser una transacción (gana-gana) o una situación en que un departamento o individuo obtiene puntos a expensas del otro (gana-pierde). La confrontación no es inevitablemente negativa; ello depende más bien de cómo la consideran los individuos.
En las reuniones de confrontación se suele utilizar un método estructurado con arreglo al cual: 1) se ponen en conocimiento de determinados empleados ideas históricas y conceptos acerca de la organización; 2) se preparara una lista de problemas importantes en su organización o sección; 3) se clasifican los problemas señalados en categorías; 4) se elaboran planes de acción para resolver los problemas; 5) se comparan las propuesta de medidas elaboradas, y 6) se planifica su puesta en práctica.
Existen culturas en que la confrontación es vista como un comportamiento negativo; se considera descortés y anticultural obligar a un individuo a que adopte una decisión. Esto no significa que no se adopten decisiones, sino que no se adoptan por medio de la confrontación. El estado del desarrollo económico tiene poco que ver con este aspecto del comportamiento cultural. El fenómeno se puede dar en países tan distintos como el Japón y Malasia. El consultor debe determinar asimismo en qué esferas no es aconsejable la confrontación, ya que ese comportamiento cultural puede resultar apropiado únicamente en ciertas situaciones o entre determinadas personas.
Cuando existe la necesidad de adoptar una decisión en una cultura contraria a la confrontación, el consultor puede imponer la confrontación necesaria como una intervención, pero debe hacerlo con mucha cautela. Un sistema consiste en recurrir a un tercero, de modo que los grupos o individuos que se enfrentan en la organización no se encuentren cara a cara. En lugar de ello, el consultor emprende lo que a veces se denomina una «diplomacia de enlace». Esto puede resultar eficaz en la fase inicial de una intervención de confrontación, con el propósito de que, en una fase posterior, las partes terminen por reunirse. En otras situaciones, toda la confrontación se puede abordar de modo indirecto.
Información sobre los rendimientos. La facilitación de datos sobre los rendimientos de los individuos, los grupos y la organización puede contribuir a modificar el comportamiento individual o del grupo.
Es muy importante proporcionar información sobre los resultados. Las investigaciones y la experiencia indican que sin ese tipo de información los datos pueden dejar de tener sentido. Particularmente cuando se utiliza un estudio de las actitudes, es importante que los participantes en el estudio reciban un análisis de los datos que han proporcionado.
El procedimiento de facilitar una información analizada se debe utilizar con mucha cautela, porque los datos sin procesar se entienden frecuen106

La consultaría y el cambio

temente mal. El análisis puede resultar crítico o perjudicial para ciertos individuos, y en esa situación cabe prever los resultados. Obviamente, esos individuos tratarán de bloquear cualquier avance hacia el cambio.
Si es positiva, la información sobre los resultados pueden ser muy útil.
Muchas personas de una organización no reciben suficiente información analizada que les permita evaluar su propio rendimiento o el rendimiento de la organización en general. El consultor debe preparar un plan meticuloso para que no haya una carga excesiva de información. Se debe poner atención tanto en cuanto al procesamiento como en cuanto al contenido de la información sobre los rendimientos.
Instrucción y asesoramiento. Entre las intervenciones de uso más común para facilitar el cambio cabe mencionar la instrucción y el asesoramiento (véase también la sección 3.7). A menudo se utilizan en las consultas sobre los procesos con las que el cliente busca ayuda para mejorar su propio rendimiento o las relaciones interpersonales. El método fundamental consiste en que el consultor observe y analice el rendimiento individual, escuche al cliente, proporcione información sobre los problemas o pautas de comportamiento que obstaculizan el funcionamiento eficaz y que impiden el cambio, y ayude al individuo a adquirir confianza y los nuevos conocimientos teóricos y prácticos que se requieren debido a la naturaleza cambiante del empleo y de la organización.

Formación y perfeccionamiento del personal
La formación y el perfeccionamiento de los directores y del personal constituye una técnica poderosa para el cambio:
• se pueden organizar seminarios y reuniones de trabajo de la dirección, tanto externos como en la empresa, para sensibilizar a los directores y al personal a la necesidad del cambio, a las tendencias y oportunidades del entorno, a diversas opciones de que disponen sus organizaciones y ellos como individuos, y al rendimiento y otros índices ya alcanzados en otras partes; la experiencia ha mostrado que los directores pueden aprender mucho en los seminarios en los que otros directivos describen y examinan experiencias concretas de cambios en organizaciones;
• la capacitación puede ayudar al personal a mejorar sus conocimientos especializados y competencias para hacer frente al cambio con eficacia, como las técnicas de diagnóstico y solución de problemas, la planificación, las técnicas de gestión y evaluación de los proyectos o las técnicas de comunicación y de trabajo en grupo;
• una capacitación personalizada y gradual puede facilitar el proceso de cambio en sus diferentes etapas al proporcionar la información y los conocimientos técnicos que faltan, ayudando de ese modo a los directivos y a los empleados a pasar a la etapa siguiente y a superar los temores y la resistencia causados por la falta de conocimientos teóricos o de confianza;
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La consultoría de empresas



la capacitación de los agentes «internos» del cambio aumenta el círculo de personas con los que cuenta la dirección para planificar y apoyar programas de cambios de la organización.
La capacitación en apoyo de los cambios de la organización puede ser impartida por capacitadores profesionales, externos o internos, la dirección y consultores en desarrollo de las organizaciones, o por los directores encargados de programas particulares de cambio. Los propios participantes hacen aportaciones importantes, por ejemplo, definiendo sus necesidades de un modo participativo o participando en programas de aprendizaje por la acción como se examinará más adelante. La capacitación puede ser académica y no académica. El objetivo fundamental es facilitar el aprendizaje de los conceptos y técnicas que son necesarios y directamente aplicables al programa de cambios en curso.
En el contexto actual de una rápida transformación tecnológica, social y de otra índole, la formación y el aprendizaje no son sólo técnicas útiles de cambio: las organizaciones en las que el aprendizaje no ocupa un lugar destacado encuentran cada día más difícil seguir la pista de tendencias importantes en el mundo de los negocios y su entorno, y mantener a sus directores y personal en el nivel necesario de competencia.
Aprendizaje por la acción. El aprendizaje por la acción, iniciado por Reg
Revans, se basa en la hipótesis de que los directivos aprenden mejor resolviendo problemas reales en su propia organización o en otras organizaciones, e intercambiando datos pertinentes sobre su experiencia con otros gerentes.
Los problemas abordados deben ser lo suficientemente importantes para la organización de que se trate y abarcar aspectos técnicos y humanos. Se pone el acento en la aplicación, es decir, en la parte más difícil del proceso de cambio. El intercambio de experiencias con otros directores que participan en el aprendizaje por medio de la acción se organiza como una parte regular del programa. De ser necesario, los participantes reciben asimismo asistencia técnica, en forma de suministro de la información que falta o de asesoramiento de expertos sobre el enfoque adoptado. El objetivo final consiste en introducir los cambios en las técnicas y actitudes individuales y en las prácticas y el rendimiento de la organización 5.
La empresa discente. El concepto de «empresa discente» (véase la sección 16.6 para un examen más detallado) tiene por objeto vincular e integrar la formación y el aprendizaje con los procesos de cambio que tienen una repercusión importante en la estrategia y el rendimiento de la empresa. Se pone el acento en crear condiciones favorables e incentivos para un aprendizaje individual constante y en la innovación en las esferas de la capacitación y el desarrollo individual. Con el fin de que los esfuerzos de aprendizaje individuales se transformen en «el aprendizaje de la organización», se utilizan diversas técnicas y métodos para compartir y difundir los resultados del aprendizaje individual, aprender en equipo, realzar la responsabilidad gerencial de la capacitación y el aprendizaje, combinar los procesos de aprendizaje con
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La consultaría y el cambio

los procesos de cambio de la organización y utilizar el aprendizaje para lograr una ventaja competitiva 5.

Técnicas de diagnóstico y de solución de problemas de la organización
Existe una amplia gama de esas técnicas; algunas de ellas se conocen con nombres específicos. Su principal ventaja estriba en que ayudan a aplicar un enfoque sistemático y metódico asegurándose de que factores, relaciones o medidas importantes no se omitan y de que los síntomas no se confundan con sus causas. En un proyecto de consultoría, la fase de diagnóstico y la fase de planificación de la acción (véanse los capítulos 8 y 9) pueden ser utilizadas igualmente para que el personal tome conciencia de la necesidad del cambio, participe en la determinación y análisis de los problemas y oportunidades y elabore propuestas que correspondan a las necesidades y los objetivos de la organización. En el recuadro 4.6 se presenta un ejemplo de una técnica reciente que utiliza la comparación en el plano operacional (procesos individuales, actividades, dependencias, etc.) con otras organizaciones y dependencias para determinar y elaborar sugerencias prácticas con respecto al cambio.

Programas de cambio de tipo campaña orientados hacia la acción
Un programa de tipo campaña orientado hacia la acción es un intento de cambio importante organizado y planificado a lo largo de un período determinado para abordar un problema práctico serio, movilizar a equipos bastante amplios y a menudo utilizar recursos considerables. La intervención tiene que ser lo suficientemente larga para que los resultados básicos resulten visibles. Se tiene que facilitar información sobre los resultados logrados con miras a mantener el interés en el programa y ajustar el enfoque en la forma que proceda. Por otro lado, cuando sea necesario habrá que poner a disposición la información, los conocimientos técnicos, el equipo y los materiales que falten. Sirvan de ejemplo de problemas abordados el rendimiento total de la empresa, la estrategia de la sociedad, la productividad de la mano de obra, la calidad de los productos y servicios, el consumo de energía, los desechos, la prevención de accidentes, etc. Por regla general, en esos programas se pone mucho en juego y las exigencias impuestas a la dirección del programa y a la metodología son elevadas. La remodelación de los procedimientos de la empresa, que se ha popularizado en el decenio de 1990, es un ejemplo de un programa global de ese tipo (véanse el recuadro 4.7 y la sección 22.3).

Elección de una técnica de intervención
Hemos visto que sólo raras veces una técnica o método particular permiten una aplicación positiva de todas las etapas de un proceso de cambio.
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La consultaría de empresas

Recuadro 4.6.

Establecimiento de puntos de referencia

El Centro Estadounidense de Productividad y Calidad ha definido el establecimiento de puntos de referencia como «un proceso en el que las empresas indican las metas de mejoramiento esenciales dentro de sus compañías, señalan y estudian las mejores prácticas de otras empresas en esas esferas y aplican nuevos procedimientos y sistemas para promover su propia productividad y calidad», y como «la práctica de ser lo bastante modesto para admitir que alguien es mejor en algo y lo bastante prudente para tratar de aprender a igualarlo y superarlo». Introducido por la Xerox Corporation a finales del decenio de 1970 para hacer frente a la competencia japonesa, los directores y consultores aplican actualmente el establecimiento de puntos de referencia de muchas maneras distintas. Pese a ello, todos los métodos de establecimiento de puntos de referencia suelen mostrar ciertas características comunes:
1) ¿Por qué hacen falta puntos de referencia?
El objetivo es estimular y facilitar el mejoramiento del rendimiento y el cambio de la organización señalando y analizando lagunas concretas y mensurables del rendimiento y estableciendo y tratando de alcanzar metas de mejoramiento del rendimiento basadas en las mejores prácticas utilizadas por otros.
2) ¿Respectó de qué han de establecerse puntos de referencia?
Los puntos de referencia se refieren a distintas actividades, procesos, servicios, dependencias, etc. que se han identificado como puntos débiles y/o zonas en las que es posible introducir mejoras.
3) ¿Cuál debe ser la meta de esta actividad?
Si bien el nivel actual es un punto de partida lógico y la base de comparación en cualquier actividad de establecimiento de puntos de referencia, la meta del mejoramiento del rendimiento se puede establecer en diversos niveles, como muestra la figura infra. El nivel elegido reflejará factores como el de la calidad de la información y el análisis, los recursos y las competencias necesarios para alcanzar un nivel superior y, en particular, la visión y el interés de la empresa en alcanzar el nivel «óptimo» de práctica.
Principio del establecimiento de puntos de referencia

Clase mundial de mañana

Puntos de referencia del rendimiento
Fuente: C.Y. McNair y K.H.Y. Liebfred: Benchmarking: A tool forcontinuous improvement
(Nueva York, Harper Business, 1992), pág. 33.

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La consultoría y el cambio

4) ¿Con quién se han de establecer los puntos de referencia?
En el «establecimiento externo de puntos de referencia», con los cabezas de fila del sector, competidores, abastecedores, clientes y otros interlocutores interesados en comparar datos y experiencias sobre el rendimiento concretos y detallados y en colaborar en la búsqueda de prácticas perfeccionadas (una elección errónea de los asociados puede quitar toda utilidad a la actividad). En el «establecimiento interno de puntos de referencia», con otros departamentos, plantas, filiales, servicios, etc., de la misma organización, grupo multinacional o entidad análoga.
5) ¿Cuáles son sus principales etapas?
En la figura insertada a continuación se esbozan las tres principales etapas de una actividad típica de establecimiento de puntos de referencia: medición-análisiscambio.
Esbozo de las etapas del establecimiento de puntos de referencia

• Entrevista de los empleados internos
• Reunión de información interna
• Preparación de cuestionarios
• Realización de entrevistas externas
• Análisis y cotejo de datos
• Informe
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Establecimiento de metas de la entidad
ANÁLISIS

> Preparación de planes de acción
»Comunicación de los resultados
• Aplicación de medidas concretas
• Programas de supervisión
• Nuevo cálculo de los puntos de referencia

CAMB/o

MEDICIÓN
• Determinación del alcance del estudio de los puntos de referencia
• Determinación de los impulsores adecuados del rendimiento
• Determinación de la organización externa que se podría encargar de fijar puntos de referencia
Fuente: C.Y. McNair y K.H.Y. Liebfred: Benchmarking: A tool for continuous improvement
(Nueva York, Harper Business, 1992), pág. 33.

6) ¿Quién puede realizar esta tarea?
Equipos de establecimiento de puntos de referencia de las empresas participantes, los directores involucrados, expertos técnicos, trabajadores experimentados, líderes no oficiales y otros que «tienen» solos o en forma compartida los problemas, con consultores prestando su ayuda como facilitadores y creadores de nuevos sistemas, especialmente si un equipo constituido por varias empresas se encarga de la actividad.

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La consultoría de empresas

Recuadro 4 . 7

Remodelación de los procedimientos empresariales

Entre los últimos métodos relacionados con la productividad de las empresas y el mejoramiento del rendimiento global, la remodelación de los procedimientos empresariales parece haber despertado más interés en los círculos de gerentes y consultores que muchas otras técnicas. Michael Hammer y James Campy definen la remodelación cómo «el replanteamiento fundamental y el cambio radical de diseño de los procedimientos empresariales para alcanzar mejoras espectaculares en las mediciones contemporáneas esenciales del rendimiento, como el coste, la calidad, el servicio y la rapidez». Se hace hincapié en cuatro términos utilizados en esta definición:


El replanteamiento debe ser fundamental. Por consiguiente la remodelación de los procedimientos empresariales no parte de ninguna hipótesis ni dato determinado y no da nada por supuesto. Ignora lo que es y se concentra en lo que debe ser. Antes de preguntarse cómo dar mayor eficacia a una actividad, se pregunta si es necesario realizar esa actividad.
• El cambio de diseño debe ser radical. La remodelacíón guarda relación con la reinvención de la empresa, no con su mejora, expansión o modificación.


La mejora debe ser espectacular. Por consiguiente, la remodelación de los procedimientos empresariales es lo opuesto de las mejoras increméntales sistemáticas y sólo debe recurrirse a ella cuando se necesiten mejoras radicales y sean posibles.
• La remodelación se concentra en los procedimientos, no en tareas, puestos de trabajo, personas, estructuras o dependencias. Considera un procedimiento
• empresarial como «un conjunto de actividades que utiliza uno o más insumos y es útil para el cliente». Elimina las tareas inventadas para satisfacer demandas internas de la propia organización de la empresa y que no sirven en absoluto para satisfacer las necesidades del cliente.
Hammer y Campy señalan que el método de la remodelación de los procedimientos empresariales tiene interés para tres categorías de empresas: las empresas que tienen graves problemas y no disponen de opciones; las empresas que prevén dificultades y tienen la perspicacia de iniciar la remodelación antes de encontrarse en dificultades; y las que tienen muy buen rendimiento, pero cuya dirección ambiciosa y dinámica opta por remodelar para «elevar aun más alto el listón de la competitividad».
El empleo de una tecnología de la información de punta es una característica fundamental de la remodelación de los procedimientos empresariales y puede poner incluso en marcha un esfuerzo de remodelación, en especial si se invita a profesionales de la tecnología de la información a que apliquen sus últimas innovaciones a tareas que probablemente no se realizarían en absoluto o a tareas fragmentadas que es preciso transformar de modo radical e integrar recurriendo a las capacidades actuales de la tecnología de la información. Esta dimensión de tecnología de la información de la remodelación es fundamental. El concepto de
«procedimiento empresarial» sobre el que se basa la remodelación utiliza la tecnología de la información para aunar tareas separadas, integrar tareas físicamente emplazadas en lugares diferentes, integrar el control y la gestión de los procedimientos con la ejecución, las elecciones automatizadas y las decisiones que no requieren un control humano directo, reducir drásticamente el tiempo de preparación, contribuir a que los procedimientos sean altamente reactivos, flexibles y adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes, y asegurarse de que una información idéntica, actualizada y fiable se puede utilizar al instante y al mismo tiempo en diferentes etapas del procedimiento.

112

La consultaría y el cambio

Entre otros nuevos conceptos utilizados en la remodelación de los procedimientos empresariales cabe mencionar el de «trabajadores de procesos» y «equipos de procesos», a saber: personas no especializadas y grupos encargados de procesos completos (con inclusión de la coordinación y la gestión), más que de tareas reducidas dentro de procesos fragmentados que se mantienen unidos por el trabajo de oficina y la supervisión. Las jerarquías tradicionales de la dirección pueden «aplanarse» y reducirse de modo considerable.
En la remodelación de una empresa surgen las siguientes funciones, claramente separadas o en diversas combinaciones:
— Dirigente: Ejecutivo de categoría superior que autoriza e incentiva el esfuerzo global de remodelación.
— Propietario del proceso: Director con la responsabilidad de un proceso concreto en el que se concentra.
— Equipo de remodelación: Grupo" de individuos dedicado a la remodelación de un proceso particular, que diagnostica el procedimiento existente y supervisa su nuevo diseño y aplicación.
— Comité de dirección: Órgano decisor de directores de categoría superior que elabora la estrategia global del remodelación de la organización y supervisa su progreso. Cuando el objetivo es «reinventar», se puede contratar a un consultor para que estructure y facilite el proceso de cambio sin que conozca necesariamente demasiado acerca de los procedimientos existentes.
Por último, la remodelación de los procedimientos empresariales propugna un enfoque de «gran explosión» para remodelar los procedimientos empresariales, y un tratamiento sustancialmente más radical del cambio de la organización que cualquier otro método de gestión del cambio. El manejo del aspecto personal de la remodelación es, por consiguiente, esencial y abarca la readaptación profesional, la reeducación, la comunicación constante y la aportación de una dirección.
Fuente: Adaptado de M. Hammer y J . Champy: Re-engineering ness revotution (Nueva York, Harper Business, 1993).

the Corporation: A manifestó for busi-

En muchas situaciones, los directores y los consultores tienen que utilizar diversas intervenciones, simultáneas o sucesivas.
Un consultor competente es flexible en la elección de la intervención y de las técnicas que facilitan el cambio y combina en la forma oportuna diversas intervenciones, pasando a una nueva técnica si la elegida resulta ineficaz. Por regla general, esta elección es más eficaz si se trata como una de las esferas de selección posteriores, en lugar de ser objeto de una decisión adoptada al principio7. Una trampa que se ha de evitar es la elección de una técnica errónea al comienzo del proceso de cambio, lo que produce rápidamente un enorme desencanto, y la obstinación a seguir utilizándola pese a que evidentemente no conduce a ninguna parte. Los dos criterios más importantes a este respecto son los siguientes:
1) El dispositivo estructural o la técnica de intervención elegidos deben ser compatibles con la cultura de la organización y, de no serlo, se debe poner sumo cuidado en explicar por qué la técnica tuvo que elegirse y cómo
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La consultoría de empresas

se utilizará; es igualmente posible que deban introducirse adaptaciones en la técnica durante su empleo.
2) El consultor y los directores encargados del programa de cambio deben aplicar con facilidad la técnica y usarla con eficacia.
Lo que diferencia al consultor de un teórico académico son los conocimientos teóricos y prácticos al elegir el método adecuado y al utilizarlo en una situación real. Las técnicas se pueden adquirir en parte estudiando las conclusiones de las investigaciones y publicaciones, pero sólo se dominarán y afinarán con la experiencia.

1

Psicólogo social estadounidense cuyos principales trabajos sobre el cambio se remontan a los decenios de 1940 y 1950. Véase, por ejemplo, K. Levin: Field theory in social science (Nueva
York,Harper, 1951).
2
Véase también el debate sobre la dirección en situaciones concretas, ibíd, cap. 7.
3
R. Beckhart y R. T. Harris: Organizational transition: Managing complex change (Reading, Massachusetts, Addison-Wesley, 1977), pág. 5.
4
A. Huczynski: «Performance through intervention using organizational change methods», en European Management Journal (Oxford, Reino Unido), vol. 5, núm. 1, 1987, pág. 49.
5
Véase, por ejemplo, G. Boulden y A. Lawlor: The application ofaction learning: A practical guide, MAN DEV/46 (Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, 1987).
6
Véase también P. M. Senge: Thefifth discipline: The art and practice ofthe learning organization (Nueva York, Doubleday, 1990).
7
Beckhard y Harris, op.cit., pág. 44.

114

LA CONSULTORIA Y LA CULTURA

5

Al ayudar a los clientes a planificar y aplicar cambios, el consultor ha de ser consciente del poder de la cultura. La cultura se suele definir como un sistema de valores, creencias y tradiciones colectivamente compartidos y normas de comportamiento que son exclusivas de un grupo particular de personas. al cliente compartiendo los conocimientos especializados, transmitiéndole conocimientos prácticos y proporcionándole formación al mismo tiempo que asesoramiento es otra cuestión compleja en la que pueden surgir conflictos de intereses. En los capítulos precedentes hemos dicho y repetido que un enfoque de consultoría auténticamente profesional es actualmente considerado por la inmensa mayoría de los consultores como una dimensión sólida del aprendizaje. «Ayudar a los clientes a que aprendan a ayudarse a sí mismos» es un objetivo fundamental al que los consultores deben adherirse de todo corazón. Sin embargo, no basta con hacer una declaración general de un noble principio.
El consultor debe estar seguro de que el cometido está concebido de tal manera, y el cliente participa en él de un modo que el consultor no retendrá sus propios conocimientos teóricos y prácticos, que debe transmitir al cliente.
Los consultores que miran hacia el futuro no consideran la enseñanza y capacitación de los clientes como una amenaza. No creen que el futuro sea una simple réplica del presente, que les permitirá continuar haciendo las
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La consultoría de empresas

mismas cosas indefinidamente. Los clientes tendrán nuevos tipos de problemas y el cliente podrá volver a recurrir a un consultor de quien ha aprendido técnicas útiles. Ese cliente recomendará el consultor a sus colegas. Aparecerán otros clientes y así sucesivamente.

Imparcialidad y objetividad
Los clientes que recurren a asesores profesionales creen que recibirán un asesoramiento imparcial y objetivo. Dan por supuesto que el consultor no tendrá prejuicios, ideas preconcebidas o soluciones prefabricadas, que quizás han funcionado en otros contextos, pero que pueden resultar totalmente inadecuadas para ese cliente. El verdadero profesional intenta ser lo más imparcial y objetivo posible. Tiene que aprender a controlar sus emociones y no permitir que los prejuicios erosionen el valor de su asesoramiento. Con todo, la experiencia ha mostrado que la imparcialidad y objetividad absolutas son un ideal difícil, por no decir imposible, de alcanzar.
Además de los conflictos de intereses, otros factores pueden afectar a la imparcialidad y la objetividad. Todos los consultores están influidos por sus propios antecedentes culturales y sistema de valores personales que pueden incluir creencias y prejuicios políticos, raciales, religiosos y de otra índole.
Además, los consultores suelen poseer enfoques personalizados para la solución de los problemas y tratar de ayudar a los clientes que afrontan problemas. Algunos consultores creen firmemente en el poder de las ciencias del comportamiento y en la consultoría de impulsión del proceso, mientras que otros son partidarios de un enfoque riguroso y sistemático con respecto al diagnóstico de los problemas, y utilizan procedimientos, técnicas o modelos muy estructurados.
El consultor debe poner el máximo empeño en estar consciente de sus valores y prejuicios personales, así como de las fuerzas e intereses que actúan dentro de la empresa de consultoría y en el entorno del cliente, y que pueden afectar a la imparcialidad y la objetividad. Una discusión abierta con el cliente sobre estas cuestiones puede resultar necesaria y útil. En muchos casos, la objetividad aumenta si se examina el enfoque y las soluciones previstas con otros miembros de la empresa de consultoría que han afrontado problemas análogos con otros clientes. En un caso extremo, un auténtico profesional renunciará a un contrato si no puede ser objetivo.
Los consultores internos deben estar particularmente vigilantes con respecto a su dependencia de la propia organización y los factores que podrían contribuir a que fueran menos imparciales que un asesor extemo. No se les debe asignar cometidos con respecto a los cuales sea evidente que no pueden pensar y comportarse con imparcialidad.

Obligación de reserva
La obligación de reserva es otro principio universal del trabajo realizado por profesionales independientes por cuenta de sus clientes. Los consultores
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Profesionalismo y ética en la consultaría

de empresas se comprometen a no revelar ninguna información confidencial acerca de los clientes y a no utilizar en modo alguno esta información para obtener beneficios o ventajas personales de sus empresas o de otros clientes.
Los clientes deben tener una confianza ciega en los consultores. A este respecto igualmente, el consultor tiene que ejercer un autocontrol. El cliente puede olvidarse de indicar qué información debe ser tratada como confidencial y puede no estar al tanto de los diversos peligros que entraña la información.
En la consultoría interna, la situación con respecto a la obligación de guardar el secreto puede ser complicada. En algunos casos, los consultores han tenido la obligación de (o existe la posibilidad de que puedan) revelar información sobre el cliente a un superior común (ministro, director general u otro funcionario responsable). En esas circunstancias, los directores consideran a los consultores internos como espías de la administración central y son reacios a utilizarlos. Para contrarrestar esta tendencia, muchas empresas han declarado que la obligación de mantener el secreto es un principio que debe respetarse escrupulosamente al recurrir a consultores internos o externos. En el sector público se tiende a aplicar cada vez más un enfoque análogo.
El carácter confidencial de una información puede violarse también sin tener intención de hacerlo, mediante el descuido en la manipulación de la documentación, la candidez al debatir cuestiones relacionadas con el trabajo en contextos sociales o la falta de precauciones al citar información confidencial en discursos y artículos públicos.

Comisiones
El pago de una comisión no equivale siempre a un soborno. Sin embargo, algunas comisiones son un soborno o pueden percibirse como tales, si no se revelan al cliente. En cualquier caso, el pago de comisiones es una cuestión delicada. Los códigos deontológicos no lo ignoran, pero la mayor parte de ellos no dan una orientación suficiente.
Por supuesto, es imposible dar pautas universales sobre la aceptabilidad de comisiones desde el punto de vista de la ética profesional. Las prácticas y culturas empresariales locales son difíciles de ignorar. En algunos países, las comisiones y los descuentos constituyen un medio inevitable de obtener y de hacer negocios, con inclusión de los servicios profesionales. En otros países, es ilegal toda comisión no comunicada y no sometida a impuestos. Por regla general, debe informarse al cliente acerca de las comisiones o favores similares recibidos, pagados o prometidos por el consultor en relación con su cometido. En una empresa profesional la cuestión de las comisiones puede constituir un grave problema ético. Algunas empresas de consultoría han perdido contratos importantes únicamente porque un competidor menor había sido
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La consultoría de empresas

elegido gracias a una mayor «flexibilidad» en el ofrecimiento de comisiones a la persona idónea.
En los círculos de los consultores, la posición imperante con respecto a las comisiones es la siguiente:
— una comisión pagada por el consultor al cliente o a alguno de sus empleados para obtener un contrato, o para que se acepten sus propuestas, es contraria a la ética;
— una comisión aceptada por el consultor para hacer ciertas recomendaciones, que pueden estar relacionadas con una cuestión de la organización cliente, la elección de un proveedor u otro asunto en el que es probable que la elección propuesta por el consultor afecte a la decisión del cliente, es también contraria al código deontológico;
— una comisión pagada por el consultor a una persona u organización que representa al cliente, o que actúa como intermediario de una manera análoga, es aceptable en la mayoría de los casos; esas comisiones son una práctica común en muchos países; no obstante, el cliente debe estar al tanto de esa posibilidad y considerarla aceptable.

Valor por el dinero
Los honorarios cobrados a los clientes (véase el capítulo 26) plantean varias cuestiones éticas. A los profesionales les preocupa la relación entre los beneficios obtenidos por el cliente y el costo de la misión. Si consideran que el resultado no justifica el precio, o que el beneficio será nulo o muy reducido, se lo advierten al cliente antes de iniciar el trabajo. En general, la ética profesional impone a los consultores la obligación de cobrar honorarios
«normales» y «razonables», según las normas y la práctica imperante de la profesión. El cobro de honorarios excesivos a clientes poco informados es patentemente poco profesional. Cobrar unos honorarios inferiores a lo normal con el propósito de eliminar a la competencia es igualmente poco profesional, en particular si el consultor utiliza esta práctica con un nuevo cliente, a sabiendas de que tendrá pronto que reajustar los honorarios al nivel normal.
Por otro lado, algunas fórmulas para calcular los honorarios pueden considerarse menos adecuadas o incluso poco éticas.

Los intereses sociales más amplios y la ética del cliente
Los contratos de consultoría a menudo entrañan aspectos en los que el interés del cliente puede estar real o potencialmente en conflicto con los intereses sociales más amplios. O el consultor puede descubrir prácticas que, según las normas sociales imperantes o su opinión personal, son socialmente nocivas o indeseables, cuando no ilegales. El consultor se enfrenta con un auténtico dilema ético. Puede tener la posibilidad de solicitar asesoramiento de colegas más experimentados o de amigos, pero por último tendrá que resolver por sí mismo ese dilema, lo que puede resultar difícil.
140

Profesionalismo y ética en la consultaría

Los códigos deontológicos de la consultaría aportan algunas pautas sobre el comportamiento del consultor, por ejemplo, la obligación de evitar el conflicto de intereses en el trabajo por cuenta de un cliente, pero dejan que sea el consultor quien haga la distinción entre el comportamiento ético y no ético del cliente.
Lamentablemente, a pesar de años de investigación y de la proliferación de publicaciones, el concepto de ética gerencial y empresarial sigue siendo vago y polémico2. Es cierto que existen situaciones extremas de clientes que participan en tratos ilegales o fraudulentos. Una empresa de consultoría profesional se retiraría de un cometido, si hubiera descubierto o sospechando un comportamiento del cliente de ese tipo. La inmensa mayoría de las situaciones son menos claras y recomendar una línea de acción que satisfaga los criterios comerciales y éticos puede entrañar opciones difíciles. Como mínimo, el consultor debería señalar a la atención del cliente la posibilidad de conflicto entre esos criterios. La solución óptima consistiría en que el consultor y el cliente adopten juntos decisiones en las que el interés de la empresa y la ética no estén en conflicto.
Determinar qué puede considerarse ético en un contexto determinado es de por sí difícil. Las normas éticas son normas sociales y relacionadas con la cultura, y diferentes grupos sociales pueden tener opiniones discrepantes.
Los consultores aportarían poca ayuda a los clientes si adoptaran una postura moralista. Pueden ser más útiles sugiriendo cómo reducir al mínimo las consecuencias potencialmente nocivas de las decisiones de la empresa, o cómo optimizar esas decisiones en lo que se refiere a los beneficios financieros y sociales que se aportan a los diversos intereses en juego.

6.3

Asociaciones profesionales y códigos de conducta

Asociaciones profesionales
En varios países los consultores de empresas han establecido asociaciones profesionales voluntarias para que representen sus intereses comunes (para nombres y direcciones véase el apéndice 2). Esas asociaciones han desempeñado un papel destacado en la promoción de las normas profesionales de la consultoría y han ayudado a esta nueva profesión a ganarse la confianza de los círculos empresariales y una buena reputación en la sociedad.
En general, las asociaciones de consultores de empresas contribuyen al fortalecimiento de la profesión mediante:



la constitución de un cuerpo común de conocimientos; la determinación de los criterios mínimos de calificación con respecto a las personas que se incorporan en la profesión (grado de instrucción, tipo y extensión de la experiencia, referencias, exámenes);
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La consultoría de empresas











la concesión de un certificado (título) a los consultores de empresas; la definición y adopción de un código de conducta y práctica profesionales para sus miembros; la investigación de las denuncias de violaciones del código de conducta y la adopción de medidas disciplinarias; el examen de los diversos aspectos de la consultoría de empresas, la organización de un intercambio de experiencias y la formulación de recomendaciones a los miembros sobre la forma de mejorar los métodos de consulta, la gestión de las empresas, la capacitación de los consultores y otras cuestiones importantes para la promoción de la profesión; la organización de formas de capacitación para los consultores; la facilitación de información sobre los servicios de que disponen los miembros y el asesoramiento para identificar a los consultores adecuados a petición de clientes potenciales; la defensa de los intereses comunes de sus miembros al tratar con los gobiernos, las asociaciones que representan a los clientes y otras personas o grupos interesados en el desarrollo de la consultoría y la utilización de los servicios de los consultores.

La pertenencia a una asociación profesional es voluntaria, pero se elige por diversas condiciones que definen las características de los miembros y la adhesión a una obligación moral colectivamente aceptada. No todos los consultores son miembros. Existen casos de empresas de consultoría importantes que no reúnen todas las condiciones para ser miembros, o cuya dirección ha adoptado una postura elitista, considerando que una empresa profesional sólida y bien asentada puede definir sus propias normas y no necesita ninguna orientación o supervisión de una asociación profesional. Existen también consultores individuales que no son miembros, porque no cumplen algún criterio de admisión o porque no ven qué ventajas podrían obtener con su adhesión.
En algunos países, existen dos tipos de organizaciones de consultores: las asociaciones de empresas y los institutos o asociaciones de consultores individuales. Esto refleja las diferentes percepciones de lo que necesitan las empresas consultivas, a diferencia de los individuos empleados en la consultoría de empresas como consultores aislados. Las asociaciones de empresas tienden a concentrarse en la promoción de las empresas y en cuestiones en las que está interesada toda la consultoría, mientras que los institutos están principalmente interesados en las calificaciones y la promoción de los consultores individuales. Esta dicotomía es bastante común en el mundo anglosajón, aunque se han hecho varios intentos para transformar la «cohabitación amistosa» de estos órganos voluntarios en una colaboración directa e incluso en una integración.
Cuando existen las dos categorías de organizaciones, la pertenencia simultánea a ambas es bastante común: una empresa de consultoría es miem142

Profesionalismo y ética en la consultaría

bro de una asociación, mientras que algunos o todos sus consultores están adheridos a un instituto en el que los miembros son individuales.
Por término medio, cerca del 50 por ciento de los consultores, que ejercen individualmente o que están al servicio de empresas de consultoría, se organiza en asociaciones profesionales de carácter voluntario de consultores de empresas en diversos países. Esta cifra incluye a los consultores que son miembros a título individual y a los que no son miembros a título individual, sino que trabajan para empresas afiliadas a una asociación de consultorías. Es una cifra baja, si se tiene en cuenta la forma rápidamente cambiante de la consultoría y la necesidad de reforzar el profesionalismo. Algunos consultores se adherirían a la asociación, si fuera más fuerte y si proporcionara más servicios a sus miembros. No se dan cuenta de que, para que cobre importancia y sea más influyente, una asociación voluntaria necesita miembros activos y que las asociaciones pueden mejorar desde dentro, pero no mediante la observación pasiva y la crítica desde fuera.

El escenario internacional
En el plano internacional, la profesión de consultor de empresas carece de una federación mundial que organice la colaboración entre las asociaciones nacionales y armonice los esfuerzos nacionales y regionales para promover la profesión. Las organizaciones más importantes que abarcan los tres principales mercados de servicios de consultoría son ACMÉ (Estados Unidos), FEACO (Europa) y ZEN-NOH-REN (Japón).
ACMÉ (Asociación de Empresas de Consultoría) es la más antigua de ellas, ya que se estableció en 1926. Su campo de actuación es cada vez más internacional, puesto que grandes consultorías multinacionales con sede en los Estados Unidos son miembros destacados de la ACMÉ, aunque empresas no estadounidenses pueden pasar también a ser miembros.
FEACO (Federación Europea de Asociaciones de Consultoría de Empresas) es una federación regional de asociaciones nacionales de empresas de consultoría (una por país). La mayoría de las grandes empresas con sede en los Estados Unidos tienen filiales o sucursales en varios países europeos y participan en la labor de la FEACO por conducto de las asociaciones nacionales. FEACO colabora también directamente con grandes empresas consultivas multinacionales por intermedio de un comité especial.
ZEN-NOH-REN es una asociación nacional con una base de miembros más amplia, que incluye a otras organizaciones profesionales en la gestión y la productividad, además de las organizaciones de consultoría.
Por consiguiente, las características de estas tres asociaciones son diferentes. Pese a ello, han empezado a cooperar en asuntos de interés común, por ejemplo, la organización conjunta de conferencias importantes de consultores de empresas y la comparación de experiencias regionales.
La colaboración entre los institutos de consultoría de empresas nacionales (con miembros individuales) ha sido organizada por el Consejo Inter143

La consultoría de empresas

nacional de Institutos de Consultoría de Empresas, establecido en 1987. El
Consejo ha optado por concentrarse en la promoción profesional y en la calidad mediante la extensión del certificado de consultor emitido por institutos miembros (los miembros deben aceptar la idea de la certificación), y su reconocimiento internacional por la profesión y la comunidad de usuarios.

Códigos de conducta
Las asociaciones profesionales de los consultores de empresas atribuyen suma importancia a los códigos de conducta profesional (ética, deontología, práctica profesional), que utilizan como instrumentos básicos para establecer la profesión y proteger su integridad, y para informar a los clientes acerca de las normas de comportamiento observadas por los consultores. Consideran los códigos como declaraciones que suponen, por parte de los miembros, una asunción voluntaria de la obligación de autodisciplina, que puede llegar más lejos que los requisitos de la ley.
En el apéndice 3 se reproduce el texto completo de los códigos: a) el código de práctica profesional de la FEACO, al que deben suscribirse todas las asociaciones nacionales agrupadas en esa federación, y b) el código de conducta profesional del Instituto de Consultores de Empresas del Reino Unido.
Ambos códigos se complementan con notas explicativas.
Naturalmente, no es el código de conducta en sí, sino su aplicación rigurosa e inteligente por todos los miembros de la asociación lo que determina el valor profesional real y la integridad de los servicios de consultoría.
Muchos códigos contienen una cláusula en virtud de la cual los consultores se comprometen a no hacer nada que pueda menoscabar el prestigio de la consultoría de empresas como profesión. Esto deja un gran margen de discreción a los propios consultores, lo cual es bastante comprensible. Un código no puede ser excesivamente detallado y concreto, puesto que no sería aplicable a todos los miembros y en todas las situaciones en las que intervienen. Además, un código no puede prever nuevos problemas y situaciones futuras en las que los consultores deberán ponderar qué es profesional y qué no lo es. Como señaló Gordon Lippitt, «el proceso de evaluación constante del propio código deontológico y la aplicación de esas normas éticas debe proseguir a lo largo de toda la vida profesional, recurriéndose a colegas de confianza como puntos de referencia y aclaradores. La adquisición de una competencia ética reduce la ansiedad y aumenta la eficacia en la adopción de decisiones en situaciones concretas, por lo que ha pasado a ser un elemento constante en el proceso de consultoría» 3.

Contribución al mejoramiento profesional
Las asociaciones de consultores pueden ayudar a sus miembros a elevar los niveles del servicio profesional de muchas maneras. Entre éstas, cabe mencionar los cursos de capacitación para nuevos consultores, los cursos y
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Profesionalismo y ética en la consultoria

seminarios de repaso y de perfeccionamiento para consultores experimentados, las conferencias destinadas a aportar una amplia información y un intercambio de experiencias, las investigaciones de nuevos sistemas y métodos de consultoria, la información sobre la bibliografía útil, la información sobre lo que se está haciendo en otras profesiones, el examen de las nuevas tendencias en las empresas y el mundo de los negocios y sus repercusiones en la consultoria, etc.
Como la profesión de consultor es relativamente nueva, todas estas actividades deben tener una fuerte dimensión educativa, lo que significa que, además de reforzar los conocimientos técnicos, deben insistir en la ética y el comportamiento profesionales tal como se definen en el código de la asociación. 6.4

Certificación y concesión de licencias

Otro tema manifiestamente polémico que se debate no sólo en las empresas y asociaciones de consultores, sino también en los círculos de los usuarios, es el de si se ha de aplicar la certificación (el título profesional) o la concesión de licencias a los consultores de empresas. Este debate es indicativo de las aspiraciones profesionales y del sentimiento creciente de responsabilidad social de los consultores, así como de los diversos factores que retrasan la profesionalización.
En algunos círculos se considera que la certificación constituiría un paso hacia un reconocimiento amplio de la consultoria de empresas como una auténtica profesión. Las empresas, las administraciones públicas y el público en general desean tener una garantía de que los consultores de empresas que participan en decisiones importantes en los sectores privado y público son profesionales probados. La certificación contribuiría a promover la situación internacional de los consultores de empresas y les ayudaría a competir con otras profesiones, en las que la certificación es una práctica establecida hace tiempo. Por último, la certificación debería aplicarse a individuos y no a empresas: «Ninguna auténtica profesión se puede basar en la calificación de empresas», escribió en 1962 James Sandford Smith, presidente fundador del
Instituto de Consultores de Empresas del Reino Unido.
Por otro lado, se plantean varias objeciones: que la certificación no puede garantizar sino la aplicación de criterios generales y bastante elementales de admisión a la profesión; que no puede probar que el consultor sea idóneo para un trabajo determinado; y que, después de todo, la consultoria de empresas es un negocio en sí y que un consultor que pasa la prueba del mercado encontrando a un número suficiente de clientes no necesita ningún documento que certifique su competencia.
Los que se oponen a la certificación alegan asimismo las dificultades que entraña la determinación del alcance de la consultoria de empresas, la falta de un cuerpo de conocimientos generalmente aceptado y la superposición
145

La consultoría de empresas

entre la consultoría y otros sectores profesionales. Algunas empresas importantes rechazan la legitimidad de los institutos de consultoría para certificar a sus empleados. En el mejor de los casos accederían a la certificación de individuos que actúan por su cuenta.

Avance hacia la certificación
Los hechos muestran que la certificación está haciendo lentos progresos.
En varios países los institutos nacionales de consultoría de empresas han introducido un procedimiento de certificación voluntario; los candidatos que satisfacen los criterios pasan a ser «consultores de empresas autorizados».
También ocurre que el consultor debe cumplir determinados criterios para pasar a ser miembro de pleno derecho en el instituto; la condición de miembro de pleno derecho equivale, por tanto, a la certificación.
Por ejemplo, los consultores pueden pasar a ser miembros de pleno derecho del Instituto de Consultores de Empresa del Reino Unido, si reúnen las condiciones siguientes:
— dedicación a tiempo completo a la consultoría de empresas;
— título o calificación profesional equivalente;
— un mínimo de cinco años de experiencia de consultor de empresas a tiempo completo (período reducido a tres años, si el solicitante es un miembro asociado y ha sido empleado por una empresa de consultoría que cuenta con un sistema de capacitación reconocido por el Instituto);
— recomendación de dos miembros del Instituto;
— entrevista con la junta de examen de las solicitudes.
Otros institutos pueden haber elegido condiciones diferentes, con inclusión de exámenes escritos, la participación en un programa especial de perfeccionamiento del consultor o la reserva de la condición de miembro a los consultores externos.
Para promover y uniformar la certificación en todo el mundo, el Consejo Internacional de los Institutos de Consultoría de Empresas ha establecido un modelo internacional (recuadro 6.4) como un conjunto de requisitos mínimos para pasar los procedimientos de certificación nacionales. El modelo tiene por objeto alcanzar una reciprocidad internacional entre los institutos miembros, gracias a la cual la certificación otorgada por un instituto miembro sea reconocida por otros institutos que participan en el sistema.
Sin embargo, el avance hacia la certificación ha sido lento y aún subsisten cuestiones polémicas. Pocos clientes están al tanto de la existencia de la certificación, que se utiliza, en consecuencia, raras veces como un requisito de recalificación para la selección de los consultores. El número de consultores autorizados sigue siendo pequeño: unos 3 600 en el Reino Unido (del
15 al 30 por ciento de la población de consultores, según la definición utilizada), pero no pasa de 1 700 en los Estados Unidos (aproximadamente el 2 por ciento), cifra inferior al del vecino Canadá (2 200).
146

Profesionalismo y ética en la consultoría

Recuadro 6 . 4

Modelo internacional de certificación de consultor

Requisitos
Experiencia
Nivel de instrucción

Edad
Tiempo
de dedicación

Independencia

Procedimiento de calificación
Examen

Patrocinadores

Referencias

Título profesional
Título
Retención

Tres años en consultoría de empresas
Título reconocido o calificación profesional, o cinco años adicionales en la consultoría de empresas en lugar de un título No existe ningún requisito de edad mínima
1200 horas al año en consultoría de empresas activa durante los tres años que dan derecho a la certificación en los cinco años precedentes, y participación activa en la consultoría de empresas en la actualidad
El propietario o el empleado de una empresa que ejerce de manera independiente o el consultor interno pueden ser elegidos para formar parte del Instituto

Examen escrito o entrevista estructurada para poner a prueba los conocimientos teóricos del código de conducta profesional y el cuerpo común de conocimientos
Dos patrocinadores que sean miembros de pleno derecho o socios (consultores de gestión autorizados o certificado o título equivalente)
Descripciones por escrito de cinco contratos o referencias de cinco clientes verificadas por medio de entrevistas
Existe el título profesional
El miembro puede retener el título incluso después de haber abandonado la consultoría de empresas, mientras siga conservando una buena reputación

Fuente: Consejo Internacional de los Institutos de Consultoría de Empresas.

Concesión de licencias
La certificación y otros procedimientos análogos son voluntarios y se dejan en manos de las organizaciones privadas de consultores. La concesión de licencias o el registro oficial puede ser obligatorio. Esto significa que, para ejercer la profesión, un profesional (empresa o persona individual) debe solicitar y obtener una licencia oficial, que se concede si el profesional reúne ciertos criterios. La certificación no tiene que responder a ningún criterio. La licencia se puede retirar en casos de mala conducta. La concesión de licencias puede corresponder directamente a una autoridad estatal, o delegarse en una asociación de miembros, que actúa con la orientación y vigilancia de la administración pública.
En general, los consultores de empresas tienen escasa experiencia con respecto a la concesión de licencias; sus opiniones sobre esta práctica reflejan
147

La consultoría de empresas

Recuadro 6.5

Ejemplos de concesión de licencias

La concesión de licencias es común en varias profesiones, aunque las prácticas nacionales varían considerablemente. En Francia, por ejemplo, la práctica de la contabilidad pública está regulada por textos jurídicos con considerable detalle. Los experts comptables {expertos contables) se tienen que inscribir como miembros de la Orare des experts comptables et des comptables agrées nacional (Orden de expertos contables y de contables autorizados), que administra y supervisa la profesión en el mareo estipulado por la ley. El Gobierno puede anular las decisiones del consejo superior de la Orden, y la comisión nacional de disciplina de la profesión comprende tres representantes del Gobierno y dos miembros elegidos.
En el Canadá se ha tomado una iniciativa interesante, gracias a los esfuerzos del Instituto de Consultores de Empresas de Ontario. En 1984, la asamblea legislativa provincial de Ontario reconoció la consultoría de empresas como una profesión autorregulada. La designación de consultor de empresas autorizado se reconoce por ley como un certificado de la competencia y el profesionalismo de un consultor de empresas, y el Instituto está autorizado a determinar las condiciones para ser miembro y a aplicar el código deontológico. Sin embargo, no se ha impuesto la concesión obligatoria de licencias, de manera que los consultores pueden ejercer la profesión en Ontario aunque no hayan sido reconocidos como consultores de empresas autorizados.
En cambio, en Austria, para ser autorizados a ejercer la profesión, los consultores de empresas tienen que pasar a ser miembros de la Bundeswirtschaftskammer (Cámara Federal de Economía) y obtener una licencia, que se concede si el candidato reúne ciertos requisitos relativos a su nivel de instrucción y experiencia, y aprueba un examen escrito y oral. Sin embargo, los consultores austríacos tienen dudas acerca de las consecuencias reales del procedimiento sobre la promoción de las normas profesionales de la consultoría.
En la República Checa, para estar autorizado a ejercer como consultor se debe obtener una licencia profesional de una oficina comercial local, además de registrarse como empresa. Para obtener esta licencia, la empresa debe designar a
«un representante técnico», quien habrá de poseer un título universitario y cinco años de experiencia en un campo correspondiente, o la enseñanza secundaria y diez años de experiencia. No se exige ninguna experiencia como consultor y la competencia efectiva no se pone a prueba. Los consultores empleados por la empresa no necesitan licencia alguna.

principalmente sus actitudes generales con respecto a la libre competencia y a la intervención estatal. Algunos consultores se oponen enérgicamente a la idea de la concesión de licencias, que consideran como una violación innecesaria de su libertad. Otros tienden a reconocer que el avance hacia el profesionalismo puede requerir cierta forma de concesión de licencias flexible y no burocrática, desempeñando a este respecto un papel esencial una organización profesional que disfrute de una excelente reputación y de la plena confianza no sólo de los consultores, sino también de los clientes, las autoridades estatales y el público en general.
148

Profesionalismo y ética en la consultoría

6.5

Responsabilidad jurídica y responsabilidad profesional de los consultores

Los consultores de empresas, como cualquier otro asesor profesional, no son inmunes a ser tenidos jurídicamente por responsables en ciertos casos en los que se considere que su asesoramiento o recomendaciones han causado daños pecuniarios o pérdidas a sus clientes o, quizás, a otras personas en una relación con sus clientes. Aunque la posibilidad y la dimensión de esa responsabilidad jurídica podría ser mayor en el caso de los consultores técnicos o de informática, no es en absoluto insignificante en la esfera de la consultoría de empresas «pura». El propósito de esta sección es examinar brevemente las normas utilizadas en diversos sistemas jurídicos para determinar la responsabilidad jurídica y para evaluar la cuantía de las indemnizaciones concedidas por daños, así como la cuestión del seguro de que disponen los consultores para cubrir esa eventual responsabilidad y otros medios para que los consultores puedan protegerse al respecto.
Sin embargo, se debe señalar que en los países en donde los tribunales suelen considerar que el asesoramiento profesional de los consultores está sujeto a responsabilidad, y donde se concede a los clientes/demandantes cantidades indebidas en concepto de daños y perjuicios, un efecto negativo ha consistido algunas veces en inducir a los consultores a mostrar cierta reticencia para recomendar soluciones atrevidas, innovadoras e imaginativas para solucionar los problemas de sus clientes. En otras palabras, el temor a una posible demanda judicial puede ocasionar un exceso de cautela y la evitación de riesgos por parte de los consultores al asesorar a sus clientes. Incluso cuando existe la posibilidad de contratar un seguro (normalmente a un costo considerable) para mitigar la pérdida efectiva del consultor, el simple hecho de ser considerado responsable de negligencia o de violaciones contractuales, y las repercusiones en la fama del consultor, pueden bastar para apagar su entusiasmo y su espíritu innovador en el momento de asesorar a los clientes.

Casos y situaciones en que existe responsabilidad
Dicho esto, la responsabilidad jurídica se derivará, en principio y normalmente, sólo de una manifiesta práctica errónea en la forma de falta de profesionalismo que bordea o que se coloca de lleno en el terreno de la negligencia flagrante o del fraude. Aunque no siempre se respeta en la práctica, la norma debe consistir en que un error honesto de un juicio profesional de por sí no entraña ninguna responsabilidad jurídica en lo que respecta al consultor. Como mínimo se debería demostrar la falta de cumplimiento de una norma aceptada de meticulosidad en lo que concierne a la profesión y/o un desvío de las condiciones estipuladas en el contrato de consultoría.
Aunque no es fácil de determinar, en algunos sistemas jurídicos (muchos citan la práctica sumamente litigiosa estadounidense) se presentan y ganan con más frecuencia demandas judiciales (y los fallos o los arreglos son
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La consultaría de empresas

más amplios) que en otros. En los países en que es así, un factor determinante puede ser la índole del demandado/consultor, es decir, si se trata de una gran empresa que, a juicio de un tribunal o jurado, puede pagar grandes indemnizaciones. Puede producirse el mismo efecto cuando se sabe que el consultor demandado está amparado por un seguro y se considera que la empresa de seguros dispone de grandes reservas. En ambos casos el descubridor de los hechos, jurado o juez, puede prestar menos atención a una investigación profunda de las faltas reales del demandado. En realidad, en algunas sociedades puede existir una postura que refleje la idea de que cuando ha habido pérdidas, tiene que haber recursos legales. En cualquier caso, existe una tendencia a encontrar más fácilmente responsabilidad y a indemnizar los daños (a veces problemáticos) con más generosidad, lo que justifica el examen y de ser posible unas medidas defensivas por parte del consultor de empresas profesional4.
Se debe advertir que normalmente el consultor no se puede defender afirmando que se limitó a dar consejos o formular recomendaciones. El cliente tiene el «derecho» a contar con los conocimientos técnicos que se supone posee el consultor. El hecho de que el cliente no tenga ninguna obligación en absoluto de seguir ese asesoramiento o de aceptar esas recomendaciones importa poco, jurídicamente hablando, cuando se puede demostrar que lo hecho por el consultor era patentemente poco profesional y no estaba a la altura de las normas de la profesión. Por supuesto, para que un demandante gane un caso, en principio es preciso demostrar que los daños o las pérdidas se derivaban directamente de seguir el asesoramiento y las recomendaciones del consultor. En otras palabras, la pérdida o «daño» debe estar en relación directa con la negligencia (o falta de cumplimiento contractual) del consultor.
Otro aspecto significativo de esta cuestión es la situación financiera del consultor de empresas y, en particular, del consultor individual o de la empresa de consultoría muy pequeña. Si la consultoría se organiza como una sociedad de responsabilidad limitada, o incluso si tiene una estructura de sociedad anónima, su activo puede no ofrecer al supuesto cliente perjudicado la posibilidad de una recuperación financiera que corresponda a la pérdida o a los daños sufridos, o que sea por lo menos suficiente para que económicamente valga la pena incoar un procedimiento judicial.

Reducción al mínimo de la responsabilidad
Una forma de reducir al mínimo la posible responsabilidad jurídica consiste en que los consultores se aseguren de que el mandato y las especificaciones de la consultoría estén establecidos con claridad y sin ambigüedades en el contrato de consultoría. No es raro que las ambigüedades a este respecto despierten expectativas en el cliente que no estaban en la mente del consultor. Esos equívocos pueden, a su vez, dar origen a alegaciones de falta de cumplimiento del contrato por parte del consultor y a reclamaciones y
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Profesionalismo y ética en la consultaría

procesos. Esas situaciones se podrían evitar si se pusiera la debida atención en el momento de redactar el contrato.
Otro medio de atenuar, cuando no de eliminar, la posible responsabilidad del consultor consiste en que éste negocie una cláusula en el contrato de consultaría en el que esa responsabilidad se limite a una suma indicada. Al parecer, es frecuente encontrar cláusulas en donde se especifica que la responsabilidad máxima del consultor por incumplimiento o cumplimiento incorrecto de sus deberes profesionales (o por violación del contrato de consultaría) se limitará a una cuantía especificada o a la suma total de los honorarios. Obviamente, esa cláusula debe negociarse y convenirse de común acuerdo, y su contenido dependerá del poder de negociación relativo del consultor y del cliente.
Dada la tendencia a litigar que predomina en ciertos países, en algunos de éstos existe la práctica de que los consultores incluyan una cláusula de arbitraje en el contrato de consultaría. Esas cláusulas suelen prescribir que en caso de desacuerdo en cuanto al cumplimiento de las obligaciones del contrato, o en caso de controversias que se deriven de otro modo del contrato, se ha de recurrir a un arbitraje convenido (un solo arbitro o una junta arbitral) más que a los tribunales. En esta modalidad de solución de las controversias, la idea consiste en que el arbitraje con respecto a las reclamaciones de los clientes ante un arbitro o junta arbitral competente e imparcial garantizará que el consultor no sea una víctima inocente de la tendencia de ciertas partes a ir a juicio por naderías y a que las decisiones judiciales se ajusten a la realidad. Por supuesto, una cláusula de ese tipo debe ser aceptada por el cliente, el cual, algunas veces, podrá tomar la iniciativa de incluir una cláusula de arbitraje en el contrato de consultaría para proteger mejor sus intereses. Pólizas de seguro sobre la responsabilidad profesional
Los consultores de empresas han comenzado a considerar con seriedad la concertación de seguros de cobertura de las faltas y la responsabilidad profesionales para protegerse contra posibles desastres económicos resultantes de la práctica de su profesión. En algunas situaciones, el cliente puede insistir en que el consultor concierte un seguro adecuado para estar protegido en caso de que se produzcan daños o pérdidas debido a las actividades del consultor.
Cabe asimismo mencionar que los consultores pueden asegurarse sea en general para un período dado o con respecto a un único proyecto. En realidad, el contrato de seguros es práctica corriente para muchas de las grandes empresas de consultaría, y en particular para aquéllas cuya práctica puede crear la posibilidad de reclamaciones costosas por parte de los clientes. No obstante, la cobertura de seguro puede ser bastante cara, con partidas «deducibles» bastante elevadas (la contribución del asegurado a la cobertura de las pérdidas) y no existe en todas partes. En los países en que existe, las primas pueden representar un porcentaje considerable de las facturas brutas (equi151

La consultoría de empresas

valente al 5 por ciento o más con respecto a los consultores, que se considera presentan riesgos más elevados).
Esa cobertura de seguro no está muy uniformada, ni siquiera en los Estados Unidos y el Reino Unido, donde es más común que en otros países.
En consecuencia, las políticas tanto en lo que respecta a las condiciones de los riesgos cubiertos, las cuantías «deducibles», las primas y otros aspectos frecuentemente se tienen que negociar entre el consultor y el asegurador. En esas negociaciones, el carácter particular de las consultorías típicas o concretas realizadas por el consultor figurará de manera destacada en la evaluación del componente riesgo. En algunos países parece existir cierta tendencia a que las asociaciones profesionales acuerden o patrocinen seguros de responsabilidad individual o de grupo por cuenta de sus miembros.
Por último, los consultores desearían considerar la posibilidad de que su cobertura de seguro incluya las reclamaciones por lesiones personales de terceros (por ejemplo, los empleados o clientes del cliente) que pueden tener pretensiones relacionadas supuestamente con las actividades y las recomendaciones del consultor.

Conocimiento de la responsabilidad y jurisdicciones diversas
En cualquier caso los consultores deben ser conscientes, por lo menos en forma general, de la virtual responsabilidad a que pueden estar expuestos en la realización de sus contratos de consultoría. Esto tiene mayor importancia (y resulta más difícil) cuando los consultores trabajan en varios países y están, por tanto, sometidos a una legislación y a una jurisprudencia diferentes según el país en el que se realice la consultoría. A este respecto, puede existir la posibilidad de que el contrato de consultoría especifique la ley reguladora (aplicable) de producirse alguna reclamación jurídica en relación con el acuerdo, remitiéndose a un país particular que está relacionado de una u otra forma con la relación contractual (por ejemplo, lugar de concertación del contrato, domicilio de alguna de las partes, lugar donde se ejecuta el contrato, etc.).
Por esta y otras razones relacionadas con la consultoría, es posible que el consultor desee recabar un asesoramiento jurídico competente, en particular cuando el cometido puede entrañar más que un riesgo mínimo de posible responsabilidad. Al valerse de su posibilidad de recurrir a asesoramiento jurídico, en algunos casos particulares los consultores pueden recabar la ayuda de abogados especializados en responsabilidad jurídica de los profesionales, que son cada vez más numerosos en algunos países.

Responsabilidad profesional
Quizás sea oportuno terminar este capítulo con algunas reflexiones sobre la relación entre la responsabilidad jurídica y la responsabilidad profesional en el campo de la consultoría. En general, se trata de una relación entre
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Profesionalismo y ética en la consultoría

derecho y ética. La responsabilidad jurídica de los profesionales es un concepto jurídico. Es la ley la que se lo impone a los profesionales y es aplicable, si existen normas legales adecuadas y un marco institucional para aplicarlas.
En cambio, la responsabilidad profesional se puede definir como un conjunto de valores, normas y restricciones voluntariamente adoptados y autoimpuestos, que reflejan la concepción de los profesionales de su función en la economía y en la sociedad, y su responsabilidad con los clientes. Es un concepto ético y cultural. Las diferencias en la aplicación de la responsabilidad jurídica en diversos países se deben a la existencia de diferentes sistemas jurídicos. Las diferencias en la responsabilidad profesional reflejan culturas sociales y profesionales diferentes.
Como se ha visto en las secciones precedentes del presente capítulo, la responsabilidad profesional abarca un amplio campo de cuestiones en las que un consultor puede y debe optar entre diferentes modos de comportamiento.
La calidad y el servicio de consultoría es el mejor ejemplo. En la mayor parte de los cometidos, la calidad de los servicios proporcionados dependerá total o predominantemente del propio juicio del consultor, el cual a su vez se orientará por su sentido de responsabilidad con. respecto al cliente. La responsabilidad jurídica será aplicable sólo a un número muy reducido de casos extremos, donde la calidad del servicio ha descendido a un nivel de práctica incorrecta que ha causado daños y perjuicios al cliente.
Una concepción sólida de la responsabilidad profesional, y no un contrato de consultoría prudentemente redactado, es la mejor garantía, por consiguiente, para ayudar al consultor a evitar la responsabilidad jurídica. La mayor parte de los casos en donde se plantea la responsabilidad jurídica de los consultores o de otros asesores profesionales no se deben a mala intención, sino a violaciones evidentes de la responsabilidad profesional tales como búsqueda de hechos e investigaciones insuficientes, nombramiento de un personal incompetente, juicio precipitado y superficial, u omisión en la información facilitada al cliente de los peligros que se corren y de las cuestiones que deberían tomarse en consideración.
Como se ha explicado en el presente capítulo, las asociaciones de consultores profesionales siguen la política de definir normas éticas y de comportamiento que sitúan la responsabilidad profesional de sus miembros por encima de los requisitos legales. De esta manera, las asociaciones profesionales orientan y educan a sus miembros y protegen la profesión. Esta protección incluye asimismo procedimientos y medidas disciplinarios en casos de violación de los códigos deontológicos. No obstante, en la consultoría de empresas esas medidas disciplinarias suelen ser excepcionales y su repercusión sigue siendo limitada. Las asociaciones profesionales pueden ocuparse de casos de conducta contraria a los códigos adoptados, si esos casos se señalan a su atención. No disponen de mandato ni de recursos para actuar, de manera permanente, como inspectores del comportamiento profesional de sus miembros. En consecuencia, a final de cuentas es la empresa consultora la que debe
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La consultoría de empresas

definir directamente su percepción de la responsabilidad y la integridad profesionales. Esto incluye la inculcación de un elevado sentido de la responsabilidad profesional en todo consultor empleado por la empresa.

' Véase Institute of Management Consultante: The ascendancy ofprofessionalism (Londres,
1993), pág. 15.
2
Para un examen reciente del tema, véase A. Stark: «What's the matter with business ethics?», en Harvard Business Review, mayo-junio de 1993, págs. 38-48.
3
G. Lippitt y R. Lippitt: The consulting process in action (La Jolla, University Associates,
1978), California, pág. 74.
4
En algunos países, en los últimos años se ha puesto de manifiesto una contratendencia.
Esta evolución legislativa y práctica se debe probablemente a una reacción de los legisladores y del poder judicial con respecto al exceso de los años precedentes.

154

PREPARATIVOS

7

Los preparativos constituyen la fase inicial en todo proceso y contrato de consultoría. Mientras se están realizando, el consultor y el cliente se reúnen, tratan de aprender lo más posible el uno del otro, examinan y definen la razón por la que se ha recurrido al consultor y, sobre esa base, convienen en el alcance de la tarea asignada y en el enfoque que se ha de adoptar. Los resultados de estos contactos, conversaciones y exámenes iniciales y la planificación se reflejan luego en el contrato de consultoría, cuya firma se considera como la terminación de esta fase inicial.
Los preparativos son en gran parte una etapa de adaptación. El cliente quiere asegurarse de que está tratando con el consultor adecuado y el consultor ha de estar convencido de que es la persona apropiada o de que la suya es la organización de consultoría competente para abordar los problemas de ese cliente particular. Esa búsqueda de correspondencia puede resultar difícil técnicamente, pero a veces existen otros problemas psicológicos aún más difíciles. El cliente ha llamado al consultor, o accedido a tomar en consideración su oferta, y al hacerlo ciertamente perseguía alguna finalidad. Puede ser que se haya dirigido al consultor con grandes esperanzas, o considerándolo como un último recurso en una situación de crisis. No obstante, el consultor es una persona ajena a la organización cliente. Puede haber desconfianza, incertidumbre e inquietud. El consultor se ha encontrado quizá en situaciones análogas antes. Sabe, no obstante, que sus éxitos del pasado con otros clientes no significan en modo alguno una garantía de que se repetirá el éxito. Además, el cliente puede haber decidido hablar con varios consultores antes de elegir a uno para el cometido.
Por consiguiente, con los contactos y actividades que constituyen la fase inicial del proceso de consultoría se ha de conseguir considerablemente más que la definición del mandato y la firma de un contrato. La experiencia muestra que el éxito de una misión se funda en que en esta etapa inicial se establezcan una confianza mutua y una empatia, se acuerden plenamente las
«reglas del juego» y se dé comienzo al cometido con un optimismo compartido y una visión de lo que se puede conseguir.
Todo el conjunto de actividades iniciales de contacto descritas en el presente capítulo se refieren a nuevos encargos con nuevos cuentes. Si un con157

La consultoría de empresas

sultor vuelve a una organización cliente conocida para hacerse cargo de otra tarea, los preparativos se simplificarán. No obstante, incluso en estos casos, no hay que olvidar que un nuevo cometido con un cliente anterior puede entrañar el esclarecimiento de relaciones nuevas entre personas.

7.1

Contactos iniciales

El consultor establece el contacto
Dirigirse a los clientes potenciales sin que éstos lo hayan solicitado es una de las formas de comercializar los servicios de consultoría (esto se examinará en detalle en el capítulo 25). Un contacto en frío puede despertar el interés del cliente y éste retendrá quizá el nombre del consultor para el futuro. Es raro que un contacto en frío dé origen inmediatamente a la asignación de una tarea.
Si el consultor contacta a un cliente sobre el que tiene suficiente información y puede mostrarle que conoce sus problemas e intenciones y que tiene algo muy a propósito que ofrecer, las posibilidades de que esa iniciativa conduzca a la asignación de una tarea aumentan de forma considerable. Esto puede también ocurrir si el consultor es presentado por otro cliente para quien ha trabajado en el pasado.
Se da un caso especial cuando las autoridades públicas u otras organizaciones anuncian públicamente su intención de llevar a cabo un proyecto de consultoría e invitan a los consultores a manifestar su interés o a presentar propuestas. En esa situación, es probable que el consultor no sea el único que ofrezca sus servicios.

El cliente establece el contacto
En la mayor parte de los casos, el cliente establecerá el primer contacto.
Esto implica que capta la existencia de algunos problemas de gestión en su organización y la necesidad de contar con un asesoramiento independiente y por algún motivo decide recurrir a un consultor de empresas. Además, el cliente debe tener alguna razón para recurrir a un consultor particular:
• ha oído hablar de la fama profesional del consultor;
• un empresario amigo quedó satisfecho con los servicios del consultor y se lo recomendó (muy frecuente);
• el cliente encuentra el nombre del consultor en un registro o repertorio
(menos frecuente);
• las publicaciones o intervenciones del consultor en conferencias sobre administración de empresas han impresionado al cliente;
• el cliente puede recordar que el consultor lo había contactado con anterioridad;
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Preparativos



el cliente quiere volver a contar con un consultor que le dio plena satisfacción en el pasado (como sabemos, las asignaciones repetidas de tareas pueden ser muy importantes).
En cualquier caso, el consultor deseará saber por qué el cliente lo ha elegido. Eso no será difícil.

Primeras reuniones
Nunca se insistirá lo bastante en la importancia del comportamiento y el desempeño del consultor durante las primeras reuniones con el cliente. En realidad, cuando se reúne con un cliente para negociar una tarea concreta, el consultor sigue estando en la fase de comercialización de sus servicios y no está seguro de que se concertará un contrato. La primera reunión debe considerarse, por tanto, como una breve oportunidad para conquistar la confianza del cliente y causarle una impresión favorable.
El consultor quiere estar seguro de que se reunirá con la persona que adopta la decisión, es decir, la persona que no sólo está técnicamente interesada en su cometido, sino que puede también autorizar la realización de un estudio preliminar de diagnóstico y que velará por que se faciliten los recursos necesarios para realizar la tarea. Si un ejecutivo de categoría superior
(director gerente o administrador general) de una organización importante está de acuerdo en reunirse con el consultor, la organización de consultoría debe enviar a un representante de igual nivel.
La cuestión de saber quién debe asistir a la primera reunión con el cliente puede plantear un problema si una organización de consultoría utiliza a un grupo de consultores (por regla general asociados o miembros de muy alta categoría) para negociar los contratos y a otro grupo (que incluye a funcionarios de categoría superior y subalterna) para ejecutar las tareas. Algunos clientes conocen esta modalidad de organizar los servicios y no se oponen a ella. A muchos clientes no les gusta. Insisten, con razón, en que una relación fructífera entre el consultor y el cuente comienza con las primeras reuniones y los estudios preliminares y que es en ese momento cuando deciden si quieren trabajar no sólo con una organización de consultoría, sino con determinadas personas de ella. Toman también a mal un método que consiste en que los mejores elementos representan a la organización de consultoría al comienzo para impresionar a los clientes, pero la realización de las tareas se deja en manos de personal de menor capacidad.

Preparación de las reuniones iniciales
Las reuniones iniciales exigen que el consultor se prepare a fondo. Sin entrar en demasiados detalles, acopia los hechos de orientación esenciales acerca del cliente, su medio ambiente y los problemas característicos de su sector de actividad. El cliente no desea que el consultor se presente con soluciones confeccionadas, pero espera tratar con alguien que esté muy fami159

La consultoría de empresas

liarizado con los tipos de problemas que se pueden plantear en su organización. El consultor debe hallar alguna forma sutil de demostrarlo.
Al reunir los hechos de orientación, el consultor comienza a descubrir qué productos o servicios suministra su cliente. Esta información se obtiene fácilmente durante el primer contacto con el cliente o pidiéndole que le proporcione documentos sobre las ventas. La índole de los productos o servicios situará al cliente en un sector o comercio específico, del que el consultor deseará conocer sus principales características y prácticas. En general, suele reunir información sobre:











la terminología comúnmente utilizada; la índole y el emplazamiento de los mercados; los nombres y la ubicación de los principales productores; los tipos y fuentes de materias primas; los pesos y medidas utilizados en la industria; los procedimientos y el equipo; los métodos y las prácticas mercantiles peculiares de la industria; las leyes, los reglamentos y las costumbres que regulan la industria; la historia y la evolución; el clima económico actual y los principales problemas de la industria.
Las revistas especializadas y las publicaciones del Estado proporcionan mucha información, especialmente sobre las tendencias del sector industrial.
En cuanto a la tecnología, conviene saber si el cliente espera que el consultor la conozca, o simplemente que esté al tanto de sus principales características y tendencias.
Con respecto a la situación de la empresa del cliente, el consultor necesita alguna información escogida antes de entrevistarse con él. Puede adquirir un conocimiento de la situación financiera del cliente, los resultados recientes del rendimiento y las previsiones y los problemas inmediatos en los informes anuales publicados o en los datos recogidos en un registro público o un servicio de crédito. Puede también dar un rápido vistazo a las biografías de los directores superiores en una publicación como Who's Who (si existe alguna en el país del cliente).

Objeto de la reunión
La reunión es una forma de entrevista de investigación en la que cada parte trata de conocer a la otra. El consultor debe estimular al cliente a que lleve la voz cantante: quiere que el cliente hable de su empresa, sus dificultades, esperanzas y expectativas. Es igualmente conveniente que la conversación pase de la situación general a lo particular y que se concentre al final en la cuestión real.
Al escuchar y al formular sus propias preguntas, el consultor evalúa las necesidades del cliente en lo que respecta a una práctica gerencial atinada,
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Preparativos

Recuadro 7 . 1

Qué busca un comprador

• Al elegir a un profesional, no estoy comprando sólo un servicio, sino que estoy estableciendo una relación. Su tarea consiste en ganarse mi confianza, poniendo el acento en la palabra «ganarse».
• Su comportamiento durante la entrevista (o proceso de presentación de propuestas) se considerará que representa lo que será su manera de actuar una vez que lo haya contratado.
• Lo primero que atraerá mi atención es su preparación. Pocas cosas me fastidian tanto como que alguien me empiece a preguntar algunos datos básicos acerca de mi empresa o situación que podía haber descubierto de antemano.
La preparación es la oportunidad de demostrar la iniciativa.
• Los profesionales que muestran un deseo excesivo de impresionarme me dejan insensible. No quiero que me hable de usted y de su empresa, quiero hablar de mí y de mi situación. Quiero que me muestre una comprensión solidaria de mi función en la empresa.
• Tiene que hacerme un favor para que yo le haga un favor. La mejor manera de conquistar mi confianza consiste en ayudarme desde el principio.
• Instruyame. Dígame algo que no sepa. Demuéstreme su creatividad.
• Para evitar ser arrogante, condescendiente y pomposo, transforme sus afirmaciones en preguntas. De ese modo, convertirá posibles signos de una postura aseverativa en pruebas de que respeta mis opiniones y de que me hace participar en el proceso de reflexión.
• No empiece diciéndome cómo puedo resolver mis problemas hasta que tenga conciencia de que existe un problema o una oportunidad. Convénzame de que el asunto tiene la suficiente importancia para ocuparse de él.
• Si lo interrumpo, responda a mi pregunta. Si hago una pregunta, quiero ver cómo se maneja, y no cómo pone en práctica su publicidad habitual.
• No trate de convencerme con técnicas de «conclusión de la cuestión». Si intenta usted apurarme, lo consideraré como una muestra de que tiene más interés en vender el producto que en ayudarme.
• La clave es la empatia, a saber, la capacidad para penetrar en mi mundo y ver con mis ojos.
Fuente: Extractos de D. Maister: «How clients choose», en Managing the professional servicefírm(Nueva
York, The Free Press, 1993).

sus intereses personales, su percepción de la consultoría y el grado en que está dispuesto a colaborar con los consultores asumiendo tipos diferentes de funciones. El consultor decide cuál es la mejor manera de describir la naturaleza y el método de consultoría que se ha de aplicar en la organización cliente. Debe asegurarse de que el cliente entiende cuáles serán sus propias funciones y responsabilidades (véase también el capítulo 3).
El objetivo fundamental del consultor en la reunión será convencer al cliente de que está eligiendo lo que le conviene. «A menos que sus cualidades sean realmente excepcionales, los profesionales nunca son contratados debido a sus capacidades técnicas. Las capacidades excelentes son fundamentales para pasar a formar parte del grupo final que será tomado en
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La consultaría de empresas

consideración, pero son otros factores los que determinan la contratación» '
(recuadro 7.1).
La persona que invita al consultor a la organización puede no ser el
«cliente de contacto» ni el «cliente principal» tal como se describe en la sección 3.3, es decir, la persona a la que «atañe el problema» y que desempeña el principal papel en su solución. Con suma frecuencia, la alta dirección pide al consultor que actúe como un asesor de algún empleado de categoría inferior en la jerarquía de la organización. Este «cliente» puede no sentir la necesidad y hasta tomar a mal que sus superiores lo obliguen a aceptar un cometido de consultoría. Es posible que el consultor tenga que dedicar cierto tiempo a aclarar estas relaciones. Obviamente, es preciso identificar de manera concreta al cliente que va a trabajar con el consultor y que se establezca una relación entre ellos.
El cliente quizás desee examinar el trabajo que se propone con otros clientes del consultor, anteriores o actuales, y es posible que pida referencias.
Esto puede suceder en cualquier momento durante la fase inicial. Al dar nombres, el consultor debe recordar el carácter confidencial de su trabajo y citar sólo a los clientes que han accedido a dar referencias.
En lo que respecta a los honorarios, el cliente puede saber cuánto cobran los consultores por sus intervenciones y estar al tanto de las tarifas aplicadas. En caso contrario, el consultor tendrá que examinar en qué etapa de la fase inicial debe proporcionar esta información al cliente. Algunos clientes prefieren preguntar cuáles son los honorarios normales y otros gastos desde el comienzo; otros esperan a formular estas preguntas hasta que el consultor haya presentado su propuesta y hecho una oferta al cliente (sobre los honorarios de los consultores, véase el capítulo 26).
El cliente suele estar deseoso de iniciar la tarea sin ningún diagnóstico y planificación preliminares o, por el contrario, puede dudar antes de decidirse, pese a que tenga obviamente problemas que el consultor ayudaría a resolver. El consultor debe dar pruebas de cautela y paciencia al tratar de explicar y persuadir, y atenerse sobre todo a los beneficios potenciales que se derivarían para el cliente. El hecho de ejercer presión para que se adopte una decisión inmediata no es una buena táctica; puede echarlo todo a perder.
Tampoco es conveniente que el cliente saque la impresión de que el consultor está muy necesitado de obtener la misión porque no tiene bastante trabajo. El consultor no debe mostrarse insistente, si a todas luces no está en la misma longitud de onda que el cliente. Si el cliente tiene ideas firmes sobre cómo debe actuar el consultor y el consultor no está de acuerdo con ellas, es preferible renunciar al trabajo. Esto lo puede sugerir el consultor al cliente.

Acuerdo sobre cómo proceder
Si el consultor y el cliente llegan a la conclusión de que están interesados en principio en trabajar juntos, es preciso contestar a varias otras preguntas.
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Preparativos

Con excepción de los casos más claros, que a menudo son una extensión del trabajo realizado en el pasado, no es posible iniciar una tarea inmediatamente sin efectuar un análisis preliminar del problema y planificar el trabajo. Es preciso examinar y convenir las condiciones de la colaboración.
A continuación se indican las actividades que siguen a la primera reunión.
Si el cliente está dispuesto a acceder a que se efectúe un diagnóstico preliminar del problema2, el examen puede pasar a ocuparse de las disposiciones relativas a ese diagnóstico y abarcar:








el alcance y objetivo de un diagnóstico preliminar; los registros y la información que se han de poner a disposición; a quién se debe ver y cuándo; cómo presentar al consultor; las actitudes del personal con relación a los asuntos que se han de estudiar; cuándo se ha de concluir el diagnóstico preliminar y cómo se han de presentar las propuestas al cliente; la remuneración por el diagnóstico.

Además, el consultor desea ser informado acerca del procedimiento de selección. El cliente puede haber contactado a varios consultores para elegir entre diversas propuestas. En principio, debe ponérselo en conocimiento del consultor. En algunos casos se aplica un procedimiento regular de selección: las propuestas del consultor se tienen que presentar en una forma predeterminada y dentro de un plazo dado. El cliente se tomará entonces un tiempo
(por ejemplo, de 30 a 45 días) para comparar las propuestas recibidas y proceder a su elección.
En lo que respecta al pago por el diagnóstico o estudio preliminar, la práctica imperante consiste en no cobrar un diagnóstico muy corto (digamos de uno o dos días) que el consultor necesita para preparar una propuesta para el cliente. Sin embargo, si se otorga el contrato, el consultor cobrará al cliente por el tiempo dedicado a ese diagnóstico preliminar. En cambio, si es preciso preparar un diagnóstico preliminar para un trabajo complejo y se requiere mucho más tiempo, la opinión imperante en los círculos de los consultores es que el cliente debe pagar por ese diagnóstico. Esto contribuye a evitar dos prácticas que se consideran indeseables:
— la práctica de algunos consultores de utilizar estudios gratuitos de diagnóstico como instrumento de comercialización (puesto que el consultor no puede realmente trabajar por nada, otro cliente pagará por este estudio «gratuito»); y
— la práctica de algunos clientes de acopiar un considerable volumen de información e ideas de diversos consultores (a los que se pide que efectúen el mismo estudio) sin pagar nada por ese servicio profesional.
La práctica de los estudios de diagnóstico gratuitos, que solía ser bastante común en algunos países en el pasado, tiende recientemente a desaparecer.
163

La consultoría de empresas

7.2

Diagnóstico preliminar de los problemas

Para iniciar una misión de consultoría, el consultor debe saber con exactitud qué espera el cliente de él. Este es el motivo por el que, durante las reuniones iniciales, el consultor alienta al cliente a que diga lo más que pueda acerca de su percepción personal del problema que es necesario resolver y del trabajo que deberá realizar el consultor. Muchas organizaciones insisten en hacer un examen interno exhaustivo del problema antes de adoptar la decisión de contratar a un consultor. El cliente puede incluso haber redactado el mandato (véase la sección 7.3) en el que se esboza lo que quiere que el consultor haga.
Con todo, no existe garantía alguna de que la percepción y descripción del cliente del problema sean correctas y de que el consultor reciba una información completa e imparcial. Antes de comenzar a planificar el cometido y de proponer un trabajo concreto al cliente, el consultor debe efectuar su propio diagnóstico independiente del problema. En la práctica, un consultor experimentado inicia ese diagnóstico desde el primer momento en que entra en contacto con el cliente. Todo le interesa: quién lo ha contactado y cómo; el modo en que será recibido en la primera reunión; qué tipo de preguntas formula el cliente; si existe algún matiz de fondo en esas preguntas; qué dice el cliente acerca de su empresa y sus competidores; si está relajado o tenso; etc. Llega un momento, sin embargo, en que el consultor debe clasificar esta información, obtener datos rigurosos y completar el cuadro que ya tiene examinando el problema desde nuevos ángulos, por ejemplo, hablando con personas distintas de las que intervinieron en las primeras reuniones.

Alcance del diagnóstico
El objetivo del diagnóstico preliminar del problema no consiste en proponer medidas para resolverlo, sino en definir y planificar una misión o proyecto de consultoría que produzca ese efecto. El diagnóstico preliminar limita su alcance a una reunión y análisis rápidos de información esencial que, según la experiencia y el buen juicio del consultor, se necesita para entender el problema correctamente, encuadrarlo en el marco más amplio de las actividades, los logros y otros problemas gerenciales y de dirección existentes o potenciales del cliente y evaluar de manera realista las posibilidades de ayudar al cliente.
La amplitud de este diagnóstico preliminar depende mucho de la índole del problema. Los problemas muy concretos y más bien técnicos no suelen requerir un estudio global de toda la organización del cliente. Por otro lado, un consultor experimentado sabe que debe evitar la trampa de aceptar una definición estrecha del cliente de un problema técnico sin examinar personalmente las restricciones y tendencias que pueden imposibilitar la solución de ese problema, o que pueden mostrar que el problema es mucho más o mucho menos grave de lo que el cliente supone. Por consiguiente, incluso
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Preparativos

si el problema reside en una única esfera funcional, o guarda relación con la aplicación de algunas técnicas específicas, un consultor de empresas auténticamente profesional siempre se interesará por las características más generales y globales de la organización cliente.
Si se recurre al consultor para que se ocupe de un problema general, como el deterioro de los resultados financieros o la incapacidad de mantener el mismo ritmo de innovación que los competidores, es esencial efectuar un diagnóstico general y completo o un estudio de gestión de la organización cliente. El tiempo dedicado al diagnóstico preliminar del problema es relativamente breve. Por regla general, se necesitan de uno a cuatro días. Cuando se trata de cometidos más difíciles relativos a diversos aspectos de la empresa del cliente, pueden requerirse de cinco a diez días. Si hace falta un diagnóstico amplio (por ejemplo, para preparar cambios radicales de la compañía, reorganizaciones importantes, adquisiciones de participaciones en empresas o fusiones, o por cualquier otro motivo), ya no se trata de un diagnóstico preliminar, sino de un estudio de diagnóstico a fondo, que se describirá en el capítulo 12.
Un esbozo de un estudio gerencial incluye una lista de verificación de los aspectos que se han de examinar en diversas esferas de la gestión, como se reproduce en el apéndice 4.

Algunas pautas metodológicas
El diagnóstico preliminar de los problemas sigue las mismas normas y procedimientos básicos y utiliza las mismas técnicas analíticas que cualquier diagnóstico de un problema. Esto se examinará de manera pormenorizada en el capítulo 8. Además, los consultores de empresas han elaborado ciertos métodos y pautas para efectuar una rápida evaluación de las empresas de los clientes. El diagnóstico incluye la reunión y el análisis de información sobre las actividades, el rendimiento y las perspectivas del cliente. Incluye asimismo conversaciones con determinados directores y otros empleados esenciales y, en algunos casos, también con personas ajenas a la organización cliente. En lo esencial, el consultor no está interesado en los detalles, sino que busca las tendencias, relaciones y proporciones principales. No obstante, un consultor experimentado mantiene sus ojos abiertos y puede detectar problemas potenciales detrás de detalles manifiestos que escapan a otro observador: cómo se hablan los empleados entre sí y cómo hablan unos de otros, el respeto de las relaciones jerárquicas, la limpieza de los talleres y las oficinas, la manipulación de la información confidencial, la amabilidad del recepcionista, etc.
Es esencial adoptar una visión dinámica y global de la organización, su medio ambiente, recursos, metas, actividades y logros.
Dinamismo significa en este contexto examinar las realizaciones y acontecimientos esenciales en la vida de la organización y las tendencias fu165

La consultoría de empresas
Figura 7.1

Sistema utilizado por el consultor para el estudio de una empresa

pasada "I presente f Situación del negocio del cliente futura J

Aspectos positivos y negativos

Mejoras posibles, oportunidades

Medidas necesarias y ayuda propuesta

turas probables que se reflejan en los planes existentes y que evalúa el consultor personalmente. Los aspectos positivos y las deficiencias del cliente se deben considerar en una perspectiva temporal —un aspecto positivo actual puede durar simplemente un breve plazo, mientras que una nueva deficiencia, oculta en la actualidad, puede convertirse en una amenaza para la organización del cliente a largo plazo. El consultor está particularmente interesado en las oportunidades futuras—; en realidad, el diagnóstico detallado y las nuevas tareas que se proponen al cliente deben orientarse hacia estas oportunidades sobre todo. Este enfoque se resume en la figura 7.1.
Como ya se ha mencionado, incluso si el problema se plantea, o es probable que se plantee, en un único sector funcional, el consultor adoptará una
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Preparativos

visión global de la organización. El fijar el grado de amplitud es una cuestión de experiencia y criterio, y no se puede dar ninguna receta universal. Como el objetivo consiste en determinar qué se ha de hacer acerca de un problema durante un cometido de consultoría de cierta magnitud y duración, la mayor parte de los consultores de empresas insisten en la necesidad de efectuar alguna evaluación más amplia de la organización antes de confirmar la existencia ni siquiera de un problema bastante limitado, y la posibilidad de abordarlo en el marco de ciertas atribuciones.
Se recomienda que el consultor pase de lo general a lo particular, de objetivos globales e indicadores generales de rendimiento a las razones de un rendimiento inferior a lo normal o de las oportunidades perdidas (o de oportunidades futuras interesantes) y luego al examen con cierto detalle de determinadas esferas de las actividades de la organización. Un método que comience en sentido contrario, examinando cada función de la empresa
(producción, compras, comercialización, etc.) sucesivamente con la esperanza de llegar a una síntesis equilibrada al final, entrañará un gran trabajo innecesario y podría muy bien desorientar. El paso de lo general a lo particular ayuda al consultor a limitar el estudio preliminar de diagnóstico a asuntos de importancia capital para la organización cliente o, a la inversa, lo puede persuadir de que, para tener las mayores posibilidades de conseguir los resultados previstos, la investigación debe tener en cuenta todos los aspectos del funcionamiento de la empresa.
Este método implica que el análisis del consultor debe prestar considerable atención a las relaciones y proporciones básicas en la organización cliente, como las siguientes:










relaciones y proporciones entre los principales procesos, funciones y esferas de actividad (por ejemplo, asignación de recursos humanos y financieros a la comercialización, actividades de investigación y desarrollo, producción, administración); relaciones entre los insumos y productos principales (por ejemplo, las ventas en relación con los materiales consumidos, la nómina salarial en relación con la fuerza de trabajo total); relaciones entre los indicadores principales del rendimiento, la eficacia y la eficiencia (por ejemplo, productividad, rentabilidad, utilización de los recursos, crecimiento); relaciones entre los indicadores del rendimiento global y los principales factores que influyen en su magnitud en un sentido positivo o negativo
(por ejemplo, influencia del volumen de trabajo en curso sobre el capital de explotación y la rentabilidad); contribución de las principales divisiones y líneas de productos (servicios) a los resultados (rentabilidad, imagen, etc.) logrados por la organización en conjunto.
Un enfoque amplio y global se combina con un enfoque funcional, cuando
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La consultoría de empresas

es necesario. Por ejemplo, la precaria situación financiera de una empresa puede deberse a problemas en cualquier esfera funcional: a la producción mal organizada, a una comercialización costosa o ineficaz, a un gasto excesivo en investigaciones improductivas, a la escasez de capital o a su elevado costo, o a alguna otra razón. Como ya se ha indicado, si la labor de un consultor es probable que se lleve a cabo exclusiva o principalmente en una esfera técnica, esta esfera tendrá que examinarse con mayor profundidad que otras, y el examen de la organización en conjunto se limitará a lo que sea necesario.
En resumen, este método indicará al consultor si el trabajo previsto puede aportar una contribución significativa a los objetivos principales de la organización cliente y qué relaciones y vinculaciones esenciales podrían influir en el cometido.

La utilización de comparaciones
El consultor tiene plena conciencia de que cada organización cliente es especial y deberá ser tratada como tal. Pese a ello, necesita puntos de referencia que le permitan orientarse en una evaluación preliminar rápida de los aspectos positivos, deficiencias, perspectivas de desarrollo y mejoras deseables.
El consultor los podrá encontrar haciendo comparaciones con:
— las realizaciones del pasado (si el rendimiento de la organización se ha deteriorado y si el problema es esencialmente de tipo correctivo);
— los propios objetivos, planes y niveles del cliente (si el rendimiento real no está a su altura);
— otras organizaciones comparables (para evaluar lo que se ha conseguido en otras partes y si sería posible conseguirlo en la organización cliente);
— los niveles sectoriales de que tiene conocimiento la empresa de consultoría o cualquier otra fuente de datos para efectuar una comparación entre empresas.
Una comparación de datos bien elegidos con niveles sectoriales o con datos de organizaciones análogas concretas es un instrumento de diagnóstico muy útil. Contribuye no sólo a una rápida orientación, sino también a que el cliente comprenda cuál es su situación real, que a menudo difiere bastante de lo que él cree.
El consultor debe efectuar comparaciones no sólo cuando trabaja con cifras, sino también al evaluar información cualitativa (por ejemplo, la estructura de la organización, la cultura de la empresa, las aplicaciones de la informática, o las técnicas de estudio de mercado utilizadas). En otras palabras, el trabajo del consultor se facilita en gran medida si puede preguntarse qué niveles de rendimiento y qué clases de problemas va a encontrar normalmente en el tipo de organización a la que pertenece la empresa de su cliente.
Esta cuestión es importante, si el consultor tiene algún método de clasificación y de comparación de las organizaciones (por ejemplo, por sector, tipo de producto, dimensión, propiedad del capital social, mercados atendi168

Preparativos

dos, etc.). Para cada categoría debe haber una lista de diversos atributos que la caracterizan. Las empresas de consultoría bien asentadas tratan de facilitar a sus consultores esos datos y de orientarlos por medio de manuales y listas de verificación para los estudios gerenciales y las evaluaciones de las empresas. A las oficinas más noveles de la profesión les interesa adquirir o ir constituyendo esa documentación 3.
Pese a ciertas normas generales, los consultores experimentados que inician un estudio de diagnóstico suelen tener sus prioridades y métodos concretos personales. Muchos de ellos empiezan examinando los datos financieros principales, puesto que éstos reflejan el nivel y los resultados de las actividades de la empresa de una forma que se presta mejor a ser sintetizada.
Otros dan prelación a la producción: creen que una simple visita de la fábrica es más reveladora y aporta mucha información a un observador experimentado sobre la calidad de la dirección. Otros prefieren examinar los mercados, los productos y los servicios antes de efectuar una evaluación financiera y nuevas investigaciones. Se trata de diferentes puntos de partida que reflejan la experiencia y las preferencias personales: a la larga, el consultor tiene que estudiar todas las esferas y las cuestiones necesarias para efectuar un diagnóstico global con el fin de considerar el problema teniendo en cuenta su contexto y sus perspectivas.

La participación del cliente
Sería erróneo pensar que, mientras que las primeras reuniones de contacto entrañan una relación recíproca intensa y directa entre el consultor y el cliente, el consultor efectúa luego su diagnóstico preliminar del problema por sí solo, limitando sus contactos con el cliente a entrevistar a ciertas personas y a solicitar información. El diálogo con el cliente se prosigue durante el diagnóstico del problema. Ese diálogo mostrará lo que piensa el cliente acerca de diversos aspectos de su empresa: cuáles son sus metas, objetivos y capacidades técnicas y humanas, cuáles son sus posibilidades de efectuar cambios y el estilo de consultoría que se debe aplicar en su caso. Por otro lado, el cliente conoce así mejor al consultor y tiene ocasión de apreciar su estilo profesional de obtener información, establecer contactos con otras personas, captar la situación global y condensar los hechos esenciales a partir del ingente conjunto de datos que se pueden encontrar en cualquier organización. Fuentes de información
Todo diagnóstico atinado se basa en el rápido acopio de información selectiva que revela el tipo y el grado de ayuda que el consultor puede prestar al cliente. Los datos del diagnóstico suelen ser de índole global. Al consultor sólo le interesan los detalles si son indicativos de algunos problemas importantes y si le ayudan a elucidar los problemas para los que se ha recurrido
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La consultoría de empresas

Recuadro 7.2

Materiales de información para ios estudios preliminares

Publicaciones del cliente:
— informes financieros y de funcionamiento anuales;
— datos financieros, estadísticos, comerciales y aduaneros presentados a las autoridades públicas, las asociaciones profesionales y las organizaciones de crédito; — estudios económicos;
— material de promoción de ventas como catálogos y folletos publicitarios;
— comunicados de prensa, entrevistas concedidas por los directores, etc.
Información procedente de otras fuentes publicadas:
— situación y tendencias del sector económico del cliente, con inclusión de la evolución tecnológica;
— información sobre las empresas del sector;
— estudios sobre las perspectivas industriales;
— estadísticas e informeá comerciales;
— normas industriales y coeficientes esenciales de la empresa;
— reglamentaciones que hade tener en cuenta el cliente;
— datos sobre el impuesto sobre la renta de la sociedad (si se publican);
— relaciones de trabajo.
Registros e informes internos del cliente:
— información sobre sus recursos, objetivos, planes y rendimientos;
— información sobre la planta, el equipo y las tecnologías utilizadas;
— informes sobre los resultados financieros y costos de las actividades, los servicios y los productos;
"-?- actas sobre las reuniones de la junta y del comité de dirección;
— declaraciones fiscales;
— estadísticas sobre las ventas;
— movimiento de materiales;
— evaluación del personal.
Archivos de documentación de la oficina o dependencia de consultoría:
— información sobre el cliente, si no es nuevo;
— información sobre el sector y organizaciones análogas.

a él. Por ejemplo, algunas ideas detalladas con respecto al estilo de trabajo de la dirección superior pueden ayudar a diagnosticar modalidades y prácticas generales de gestión que determinan el ambiente de trabajo de toda la organización. Las principales fuentes de información para efectuar un estudio preliminar de diagnóstico son el material publicado y los registros (recuadro 7.2), la observación y las entrevistas efectuadas por los consultores, y los contactos fuera de la organización cliente.
La observación de las actividades y las entrevistas con empleados esenciales son vitales para reunir información. Las visitas de los locales del cliente,
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Preparativos

para ver al personal en acción y escuchar sus opiniones, preocupaciones y sugerencias, dan un conocimiento directo de cómo funciona la organización en la práctica, cómo vive, el ritmo que se impone y las relaciones entre sus trabajadores. Se obtienen así útilísimas ideas que los registros no pueden transmitir, pero las entrevistas extensas y la observación de las actividades quedan fuera de las posibilidades de los estudios preliminares.
Los contactos con otras organizaciones asociadas con el cliente los puede establecer el consultor o el cliente personalmente. Durante el desempeño de su tarea, los consultores pueden entrar en contacto con muchas organizaciones aparte de las de sus clientes. Estos contactos no sólo facilitan el cometido actual, sino que establecen también una relación que puede utilizarse en futuros trabajos. Por ejemplo, cabe establecer contactos con sindicatos, asociaciones de empleadores, instituciones sectoriales de investigación y capacitación, o asociaciones de personal de dirección.
El consultor informa a su cliente del propósito y la índole de todo contacto realizado. El cliente puede contactar personalmente a algunos órganos externos (por ejemplo, asociaciones de empleadores) y debe estar al corriente de todo contacto del consultor. Hablar con sus clientes es una fuente esencial de información, pero estos contactos no deben efectuarse sin el acuerdo de la organización cliente.

Otros métodos
El método descrito en los párrafos anteriores es el utilizado tradicionalmente por los consultores: el consultor realiza el diagnóstico como experto, utilizando las técnicas de acopio de datos y analíticas que prefiera, con una participación mayor o menor del cliente. Al acercarse a la función de impulsión del proceso a lo largo de esa línea continua de las diversas funciones de consultoría, el cliente y su personal pasan a ser más activos y el consultor se concentra en aportar métodos eficaces de diagnóstico en lugar de efectuarlo personalmente. Por ejemplo, algunos consultores han recurrido a las reuniones de trabajo para la identificación de los problemas, que se pueden organizar como parte de un programa de perfeccionamiento del personal de dirección orientado hacia la solución de problemas, o utilizarse directamente como técnica para identificar los problemas que ha de abordar la organización. Con este método de reunión o grupo de trabajo, los miembros del grupo establecen sus propias listas de los problemas que es preciso abordar, comparan y examinan sus listas y se ponen de acuerdo sobre una lista conjunta y sobre las prioridades. Luego tratan por separado de establecer una definición más detallada y de analizar el o los problemas principales de cada lista, prestando atención a las relaciones entre los diversos problemas. A continuación se celebran otras reuniones, en las que se comparan los análisis individuales, se efectúa un análisis colectivamente convenido y se establecen propuestas de medidas.
Esta tarea se puede organizar en un grupo o como un sistema de grupos.
171

La consultoría de empresas

Los grupos iniciales pueden ser heterogéneos (de diversos niveles y funciones de dirección), con el fin de examinar un problema o proceso de la organización desde diversos ángulos. A la inversa, pueden ser grupos técnicamente homogéneos, funcionales o departamentales que examinen en principio un problema desde sus ángulos técnicos específicos (financiero, organizativo, de producción, de dotación de personal, etc.) seguidos de reuniones de trabajo en las que participen representantes de los grupos, quienes comparan y armonizan las diferentes opiniones y establecen una definición del problema que es aprobada por todos los grupos. A menudo es más eficaz que los grupos examinen los procedimientos de la organización en lugar de tareas y dependencias fragmentadas.
La dirección puede decidir que en estas actividades de grupo participe algún consultor externo o interno. La participación del consultor puede ser moderada, recordando al grupo el procedimiento adecuado, los criterios que quizá se han pasado por alto y los errores metodológicos que podrían conducir a falsas conclusiones.
El empleo del método del grupo va a menudo precedido de una explicación exhaustiva de los métodos de diagnóstico, solución de problemas y mejora del rendimiento. Si procede, el consultor proporciona asimismo información técnica sobre el problema objeto de examen (por ejemplo, datos de organizaciones análogas con fines de comparación) o ayuda a reunir la información a partir de la cual puede comenzar a trabajar el grupo.
El diagnóstico propio de empresarios o directores individuales es otro método que se ha utilizado para ayudar a las pequeñas empresas en diversos países. El consultor se reúne con un grupo de propietarios o directores de pequeñas empresas, les proporciona un instrumento para el autodiagnóstico adaptado a sus necesidades y explica el método que se va a utilizar. Luego queda a disposición para examinar los resultados del diagnóstico y las propuestas de medidas con cada individuo. Alternativamente, los empresarios pueden acordar volver a reunirse y comparar las relaciones y otros indicadores característicos de sus empresas, e intercambiar opiniones sobre los factores que explican las diferencias de rendimiento. A continuación decidirán individualmente o como grupo las líneas de acción que ha de seguir cada empresa. Al consultor se le puede contratar para que coopere en trabajos complementarios de grupo o para que trabaje aisladamente con miembros individuales del grupo (véase también el capítulo 18).
El autodiagnóstico puede ser realizado individualmente por la empresa cliente desde el comienzo. El consultor puede facilitar listas de verificación e instrumentos metodológicos al cliente. O el cliente aplica su propio método de diagnóstico basado en la experiencia y las prácticas de la industria y la función del consultor estriba en verificar el autodiagnóstico del cliente para completarlo y darle precisión. El consultor ayudaría asimismo al cliente a considerar su empresa desde una perspectiva más amplia.
En la sección 4.6 se describen otros métodos y enfoques.
172

Preparativos

Recuadro 7 . 3

Mandato-Lista de verificación

1. Descripción del problema o de los problemas que se han de resolver.
2. Objetivos y resultados previstos del cometido (qué se ha de lograr, producto final). 3. Información de base y de apoyo (sobre la organización cliente, otros proyectos y consultorías conexos, esfuerzos precedentes para resolver los problemas, etc.).
4. Proyecto de presupuesto o límite de recursos.
5. Calendario (fechas de iniciación y terminación, etapas fundamentales y fechas de control).
6. Informes provisionales y definitivos (fechas, forma de presentación, a quién, etc.). 7. Aportaciones del cliente (información y documentación adicionales, tiempo de personal, apoyo de secretaría, medios de transporte, etc.).
8. Exclusiones del cometido (tareas que no constituirán su objeto).
9. Restricciones y otros factores que podrían influir en el proyecto.
10. Contactos y direcciones.

7.3

Mandato

El mandato (véase el recuadro 7.3) es la declaración inicial del trabajo que ha de realizar el consultor. Como se ha mencionado en la sección precedente, cuando el consultor se reúne por primera vez con el cliente, puede descubrir que éste ya ha preparado el mandato, es decir, las atribuciones correspondientes a su cometido. Se trata de un método adoptado por una categoría de clientes que prefieren determinar su propio problema y hacer su diagnóstico antes de hablar con el consultor.
Existe una segunda categoría de clientes cuya práctica consiste en redactar el mandato después de que el consultor haya realizado el diagnóstico preliminar del problema. Pueden recurrir a un consultor para que efectúe el diagnóstico preliminar y redacte el mandato. Ese mandato se utiliza luego para poner en marcha un procedimiento oficial de selección con el fin de designar a un consultor para que ejecute la tarea. El consultor empleado para preparar el mandato puede incluso quedar excluido de este procedimiento.
Una tercera categoría de clientes no elabora ningún mandato oficial al preparar un cometido y elegir a un consultor. Esos clientes dejan que la determinación del trabajo que ha de realizar el consultor se estipule en el contrato de consultoría.
A continuación se explican las razones principales de estas prácticas diferentes. 1) Si se establece un mandato:
— la política del cliente consiste en realizar la mayor parte posible del trabajo analítico y de planificación antes de considerar la posibilidad de
173

La consultoría de empresas

recurrir a un consultor; a menudo así sucederá con los cometidos que abordan cuestiones técnicas circunscritas y bien definidas;
— el cliente (normalmente en el sector público) se ve obligado por los reglamentos vigentes a establecer un mandato oficial y a obtener su aprobación, como etapa inicial de un procedimiento regular de selección de un consultor.
2) Si no se establece un mandato:
— el cliente (normalmente en el sector privado) prefiere ocuparse de forma directa de la selección del consultor, efectuar un diagnóstico preliminar del problema y definir el alcance del cometido junto con el consultor.
El cliente confirma luego la elección sobre la base de una propuesta
(oferta) recibida del consultor, sin pasar por la etapa intermedia del establecimiento de un mandato.
La mayor parte de los consultores de empresas pueden adaptar su enfoque a estas diversas preferencias de los clientes. Con todo, cuando se le presenta un mandato redactado por el cliente u otro consultor, el consultor debe ser prudente al decidir si acepta ese mandato al pie de la letra. Si el mandato describe un cometido que no es factible, el consultor podría encontrarse cazado en una trampa.

7.4

Estrategia y planificación de la tarea

Durante sus contactos iniciales con el cliente y en el diagnóstico preliminar del problema posterior, el consultor debe haber reunido y evaluado suficiente información para poder planificar su tarea. Esto es lo que el cliente espera en esa etapa: querrá recibir no sólo las conclusiones del consultor acerca del problema que se ha de abordar, sino también una propuesta en la que se describa lo que el consultor sugiere que se haga y en qué condiciones ofrece su ayuda.
En la práctica, ya desde su primer contacto con el cliente el consultor viene reflexionando sobre el enfoque que se ha de adoptar, pero no adopta una decisión hasta después de conocer mejor la situación. Por ejemplo, la cooperación del personal del cliente durante el diagnóstico preliminar del problema muestra la modalidad de consultoría que resultará más apropiada (véase el capítulo 3) y la calidad de los datos descubiertos durante esta actividad indica el tiempo que se requerirá para descubrir y analizar detalladamente los hechos.
Un aspecto fundamental de la concepción y planificación de una tarea consultiva consiste en elegir la estrategia para la asignación de tareas. Con esta expresión queremos indicar los papeles respectivos que han de desempeñar el consultor y el cliente, la modalidad de consultoría elegida, el ritmo de las actividades y la forma (y la secuencia temporal) en que se aplicarán y armonizarán sus intervenciones y los recursos asignados al cometido.
174

Preparativos

El plan de trabajo, incluida la estrategia que se seguirá, se presenta oficialmente al cliente en forma de propuesta, tal como se describe en la sección
7.5 infra. La planificación del cometido y la redacción de una propuesta no se determinan normalmente en los locales del cliente. A menos que se haya convenido otra cosa, el consultor regresa a su oficina con los datos reunidos durante la fase del diagnóstico preliminar del problema y elabora la propuesta, a menudo en colaboración con otros miembros principales de la organización de consultoría. Nunca debe dedicar más tiempo del que el cliente espera. El impulso se puede perder y las relaciones se pueden enfriar, si el cliente considera que su problema no recibe suficiente atención.
A continuación se indican los principales elementos de la planificación del cometido.

Resumen de la identificación del problema
Las conclusiones del diagnóstico preliminar del problema se resumen y el consultor presenta una descripción del problema. Esta puede incluir una comparación con la definición original del problema que le presentó el cliente: el consultor puede sugerir que esa definición se amplíe o reduzca, o referirse a otros problemas descubiertos y a la posible evolución (por ejemplo, los efectos de la recesión o las tensiones de las relaciones de trabajo) que se podrá producir mientras está realizando su tarea. El problema se enmarcará en la forma que proceda en el contexto más amplio de los objetivos, las tendencias y los recursos del cliente.

Objetivos que se han de alcanzar y medidas que se han de adoptar
En el plan de trabajo se esbozan a continuación los objetivos que se han de alcanzar y el tipo de actividades técnicas en que consiste el cometido
(nueva concepción del sistema de información, reorganización de las redes de distribución, introducción de un nuevo programa de formación del personal, etc.).
Siempre que sea posible, los objetivos se deben presentar como medidas de rendimiento en forma cuantificada, donde se describan los beneficios que obtendrá el cliente si el cometido se completa con éxito. Se formulan observaciones sobre los beneficios financieros globales con el fin de garantizar que el cliente entiende las repercusiones. Por ejemplo, los ahorros resultantes de una disminución de las existencias de productos acabados sólo se conseguirán cuando las existencias hayan disminuido, y esto puede requerir una reducción de la producción durante cierto tiempo. En otras palabras, los beneficios se señalan en la forma que proceda; por ejemplo, el producto aumentaría de un nivel a un nuevo nivel (en cuyo caso se advertiría al cliente de la necesidad de pedidos para que la fábrica siga estando ocupada).
Los beneficios sociales y cualitativos pueden ser difíciles de expresar con
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La consultoría de empresas

cifras. Se describen de la manera más exacta y clara posible y se explican meticulosamente. Se deben evitar las nociones vagas que se prestan a muchas interpretaciones diferentes.
Sin embargo, en esta etapa inicial de la planificación, antes de que se haya realizado una investigación detallada y cierto trabajo sobre propuestas sustitutivas, puede resultar imposible indicar todos los beneficios con una precisión absoluta. Si así sucede, es preferible indicar el orden de magnitud de los beneficios que se han de alcanzar (por ejemplo, aumento de las ventas en un 20 o un 30 por ciento). Por otro lado, si el consultor considera ciertos objetivos como alcanzables a condición de que el cliente adopte ciertas medidas (que pueden incluir una reestructuración difícil, decisiones con respecto a la organización o al personal), estas medidas se deben especificar lo más claramente posible.

Fases del cometido y calendario
Las etapas en que el cometido se ha de llevar a cabo se tienen que programar con cierto detalle. En lo esencial, el consultor seguirá la lógica del proceso de consultoría esbozada brevemente en la sección 1.4 y descrita de manera pormenorizada en los capítulos 7 y 11, pero la ajustará a la índole del cometido y a las condiciones y preferencias del cliente. Esto es fundamental no sólo para programar el trabajo, sino por varios otros motivos.
La índole de las actividades del consultor y del cliente se modifican de una fase a otra. Ambas partes deben saber con exactitud qué espera la otra parte en cada fase. En particular, el cliente deseará saber si el cometido está avanzando hacia sus objetivos finales. Para posibilitar el control, el plan de trabajo describirá el resultado de cada fase y definirá qué informes se presentarán al cliente y en qué momento durante la realización de las tareas. Cada fase principal requerirá un informe de final de fase, pero en cometidos largos y difíciles es posible que se necesiten informes provisionales breves al final de cada subíase o con cierta periodicidad (mensuales, trimestrales), para vigilar los progresos y permitir que se efectúen pagos regulares al consultor.
La dimensión temporal del plan de trabajo es un elemento esencial de la estrategia. ¿Qué ritmo de trabajo se debe adoptar? La urgencia de las necesidades del cliente es el principal determinante, pero se han de tomar en consideración otros aspectos como:




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las capacidades técnicas, de personal y financieras del cliente y del consultor; la posibilidad y el ritmo óptimo del cambio (tal como se ha examinado en los capítulos 4 y 5); la conveniencia de adoptar un enfoque gradual de la puesta en práctica
(comenzando en una sección o dependencia que esté mejor dispuesta para el cambio y deseosa de cooperar, introduciendo el nuevo plan sobre una base experimental primeramente, etc.).

Preparativos

Definición de las funciones
Esta es otra dimensión estratégica de la planificación del trabajo. El consultor sugerirá el estilo o modalidad de la consultoría que considera más apropiados con respecto a la índole del problema y a la motivación y capacidades del personal del cliente. Una definición general de la modalidad que se va a utilizar no basta. Se han de proponer disposiciones precisas en las que se especifiquen:
— qué actividades van a realizar el cliente y el consultor;
— qué datos y documentos se prepararán y por quién;
— qué reuniones, grupos de trabajo, grupos de proyecto y otras formas de trabajo en grupo se utilizarán y quién participará en ellos;
— qué actividades de capacitación especial e información se llevarán a cabo.
Puede resultar posible y conveniente prever un cambio de funciones durante la realización de la tarea. Por ejemplo, una capacitación intensiva del personal del cliente en la materia abarcada y en metodologías de solución de problemas e introducción de cambios, realizada durante la primera etapa del cometido, puede dar la posibilidad al consultor de sugerir la reducción de su presencia y el cambio de su papel durante las fases siguientes.
La falta de precisión en la definición de los papeles previstos para cada fase del cometido provoca numerosos equívocos y desacuerdos. Como ya se ha mencionado, esto sucede frecuentemente en relación con la puesta en práctica. ¿Es el objetivo del consultor diseñar un nuevo plan y presentarlo en un informe o ayudar al cliente a ponerlo en práctica? ¿Quién es responsable de qué? ¿Dónde acaba la responsabilidad del consultor? ¿Qué quiere realmente el cliente? ¿Quiere otro informe o está realmente interesado en efectuar cambios? Para que una labor de consultoría resulte eficaz, es preciso no dejar sin respuesta estas preguntas.
Después de una definición detallada de las funciones, el consultor puede determinar los recursos necesarios para realizar el cometido en cada fase, recursos que comprenden los que pone a disposición:




el consultor (tiempo del consultor, material, apoyo administrativo, servicios especiales de computarización, investigaciones, asesoramiento jurídico y otros servicios) con especificación de su costo; el cliente (tiempo de la dirección y del personal, dispositivos de enlace, apoyo administrativo, instalaciones de oficina, recursos para efectuar pruebas, trabajo experimental, computarización, etc.).

Obviamente, el cliente desea saber qué recursos proporcionados por el consultor habrá que utilizar y pagar. Por añadidura, el cliente participará también y las aportaciones requeridas de su organización pueden ser elevadas. Si no se determinan de la manera más exacta posible, se podrán producir considerables dificultades una vez que el trabajo ha comenzado y el cliente
177

La consultoría de empresas

se entera, con gran sorpresa, de que supuestamente ha de hacer algo que no creía verse obligado a hacer en absoluto.
Puede ser difícil decirle al cliente en esta etapa cuánto costará la puesta en práctica: en la fase de planificación de las medidas (capítulo 9) es donde se podrán dar cifras exactas. No obstante, en todos los cometidos en que es probable que se propongan cambios costosos (por ejemplo, nuevas inversiones o la indemnización del personal de cuyo servicio se va a prescindir) se debe hacer una evaluación preliminar. El cliente debe tener la posibilidad de examinar las probables repercusiones financieras, antes de decidir si desea iniciar esa misión.
El cálculo del costo y del precio de un cometido de consultoría se examina de manera detallada en la sección 26.7.

7.5

Propuesta presentada al cliente4

Por regla general, el cometido propuesto se describirá en un documento que se somete a la decisión y aprobación del cliente. Ese documento puede tener diferentes nombres: informes sobre el estudio, propuesta técnica, documento de proyecto, plan de proyecto, propuesta de contrato, etc. Algunos clientes exigen que el consultor presente las propuestas en una forma predeterminada. Esto facilita el estudio por el cliente y su evaluación de las diferentes propuestas recibidas de diversos consultores. Además, la forma de la propuesta podrá corresponder a la forma del contrato de consultoría que se va a firmar.
Toda propuesta presentada a un cliente es un documento de venta importante. No basta con que el consultor tenga una idea clara de cómo ejecutar la tarea para conseguir un éxito total; debe poder describir esa idea por escrito de manera que resulte clara de entender para otras personas.
Entre estas personas pueden figurar algunas con quienes no se reunió la primera vez que visitó la organización cliente, y que formularán sus opiniones exclusivamente sobre la base de la propuesta escrita.
El cliente debe quedar impresionado por la calidad técnica de la propuesta y satisfecho con su presentación práctica. La redacción de propuestas
«ganadoras» es un arte que ningún consultor se puede permitir el lujo de ignorar. Secciones de la propuesta
En la mayor parte de los casos, la propuesta al cliente incluye las cuatro secciones siguientes:
— sección técnica;
— sección relativa al personal;
— sección relativa a los antecedentes del consultor;
— sección de las condiciones financieras y de otra índole.
178

Preparativos

En la sección técnica se describen las conclusiones preliminares del consultor sobre su evaluación del problema, el objetivo que se persigue, el método que se propone adoptar y el programa de trabajo que tiene intención de seguir. Estas cuestiones se examinaron en las secciones 7.2 a 7.4.
Se ha de hacer una advertencia: el consultor y el cliente pueden tener una concepción diferente de la medida en que esta sección técnica debe ser detallada y específica. Si es demasiado general, el cliente puede considerar que el consultor no le está explicando en realidad lo que se propone hacer.
A la inversa, si es demasiado detallada y concreta, el consultor puede haber ido más allá de la planificación del cometido y haber comenzado ya la ejecución de la tarea sin haber obtenido el acuerdo del cliente. Esto puede no plantear problemas, si se ha establecido anteriormente una relación de cooperación y el consultor está seguro de que se le va a asignar el encargo. Sin embargo, si no está claro a quién se va a elegir (por ejemplo, si se ha pedido a varios consultores que presenten propuestas), esto puede ser imprudente: se aportarán conocimientos técnicos gratuitamente antes de que se haya aprobado el contrato.
En la sección relativa al personal se indican los nombres y las características de quienes realizarán la tarea. Entre esos nombres figuran los de los consultores principales (asociados, directores de proyectos) que serán responsables de la orientación y supervisión del equipo que trabaja en la organización cliente. Por lo común, en la propuesta se garantiza la disponibilidad de determinadas personas durante un período limitado, por ejemplo, de seis a ocho semanas. Si el cliente retrasa su respuesta, o decide aplazar el encargo, sabe que deberá aceptar a otros consultores con características similares o volver a negociar el contrato.
En la sección relativa a los antecedentes del consultor se describe la experiencia y la competencia de la organización consultiva en relación con las necesidades del cliente particular. Puede abarcar una subsección general en la que se da información uniforme a todos los clientes (con inclusión de una sección relativa a las normas éticas y a la práctica profesional a que se adhiere el consultor) y una subsección específica referente a trabajos análogos realizados y en la que se aportarán pruebas de que la oficina o agencia de consultoría es el socio que conviene elegir. Las referencias relativas a clientes anteriores sólo se pueden utilizar con el acuerdo previo de esos clientes. En la sección de las condicionesfinancierasy de otra índole se indica el costo de los servicios, los créditos previstos para cubrir los aumentos de los gastos y los gastos imprevistos y el plan y otras indicaciones relativas al pago de los honorarios, al reembolso de los gastos y a la liquidación de todos los compromisos. Si el cliente aplica un procedimiento de selección, la sección financiera deberá presentarse por separado.
El consultor puede disponer de una descripción uniforme de las cláusulas de su contrato y adjuntarla a la propuesta. A la inversa, algunos clientes
179

La consultoría de empresas

insisten en utilizar sus propias condiciones y el consultor tendrá que cumplirlas si no quiere perder el contrato.

Presentación de la propuesta
Muchos consultores prefieren no limitarse a enviar por correo la propuesta, sino entregársela en mano al cliente en una reunión que comienza con una breve introducción oral (y visual, si procede) del resumen del informe. El consultor está dispuesto a contestar preguntas acerca del comienzo del encargo propuesto. Si el cliente desea y está dispuesto a empezar, existen obvias ventajas en hacerlo mientras dura el entusiasmo y los contactos establecidos están vivos en la memoria. Sin embargo, una fecha inmediata puede no ser fácil de aceptar debido a los compromisos existentes.
Aunque el consultor obviamente desearía que se adopte una decisión antes del final de la reunión, el cliente puede tener buenos motivos para no tomarla. No se lo debe presionar. Un consultor profesional sabe si su desempeño es lo suficientemente bueno y no puede sino mostrar paciencia con respecto al resultado.
Si el cliente quiere leer la propuesta antes de la presentación oral, o si no quiere ninguna presentación oral, el consultor debe entregarle el informe sin insistir en que se celebre una reunión.

La reacción del cliente
Un cliente del sector público suele estar sujeto a reglas que especifican un número mínimo de ofertas y un procedimiento de evaluación interno antes de conceder un contrato. Por otro lado, los clientes del sector privado pueden utilizar asimismo un procedimiento de selección basado en la evaluación de diferentes propuestas, en particular con respecto a encargos importantes y difíciles. En estos casos, quizás pasen varias semanas o meses antes de que el cliente esté en condiciones de comunicar su decisión.
El consultor deseará saber con qué criterios se lo va a juzgar. Por regla general, el cliente le comunicará esos criterios en la invitación para presentar propuestas. En la mayor parte de los casos, el cliente indicará también los nombres de los competidores. El consultor debe conocer la importancia relativa que se asignará a los diversos aspectos de su propuesta en el procedimiento de selección. Por ejemplo, el Banco Mundial recomienda a sus prestatarios que atribuyan una importancia de un 10 a un 20 por ciento a la experiencia general de la empresa consultora, del 25 al 40 por ciento al plan de trabajo y del 40 al 60 por ciento al personal esencial propuesto para el cometido 5. De ese modo, incluso una firma consultora altamente competente tiene escasas posibilidades en un procedimiento de selección si no propone a consultores de la calidad adecuada.
180

Preparativos

Recuadro 7 . 4

Información confidencial sobre la organización cliente

1. Nombres de los directivos entrevistados e información acopiada de ellos.
2. Observaciones sobre las relaciones en la organización, el estilo de dirección y los valores y normas culturales.
3. Actitudes de diversas personas de la organización cliente con respecto a los consultores y reacciones probables ante el encargo.
4. Las mejores fuentes de información interna. Fuentes en las que no se puede confiar. 5. Observaciones adicionales y datos sobre el problema para el que se propone el cometido.
6. Otros problemas identificados, problemas potenciales o esferas que requieren otras tareas no abordadas en el contrato propuesto y no examinadas con el cliente. 7. Información de base útil reunida y no utilizada en la propuesta presentada al cliente. 8. Cualquier otra sugerencia hecha al equipo que se va a encargar de realizar la tarea. Negociación de la propuesta
El cliente puede estar interesado en utilizar los servicios del consultor, pero quizá no le satisfagan algunos aspectos de la propuesta. Por ejemplo, considera que puede desempeñar un papel más activo del previsto por el consultor y ocuparse personalmente de diversas tareas que no requieren el empleo de un experto externo costoso, o desea sugerir un calendario distinto.
Es normal revisar esos y otros aspectos técnicos análogos de la propuesta y hacer cambios si el consultor está en condiciones de modificar su enfoque.
En lo referente a los honorarios, muchos consultores insisten en que sus honorarios representan un precio justo por un servicio profesional de alta calidad y que, por tanto, no son negociables. A veces se acepta un margen mínimo de negociación en los países donde ésta es la forma habitual de proceder (véase el capítulo 26).

Aspectos que se excluyen de la propuesta
Paralelamente a la redacción de la propuesta que hace al cliente, el consultor está preparando notas confidenciales internas sobre la organización cliente e ideas relativas al método que se va a aplicar (recuadro 7.4). Esas notas (a veces denominadas «notas de estudio») son particularmente importantes en toda gran organización de consultoría si se utilizan diferentes profesionales para planificar y realizar las misiones de consultoría y si varias dependencias de la misma empresa consultora o de servicios múltiples pueden estar en contacto con la misma organización cliente sobre diversos asuntos. 181

La consultoría de empresas

7.6

Contrato de consultoría

Se considera que la fase inicial del proceso de consultoría ha quedado terminada con éxito si el consultor y el cliente conciertan un contrato en el que acuerdan trabajar juntos en un cometido o proyecto 6. ¿Cuál es la forma usual de ese contrato? ¿Qué podemos recomendar a nuestros lectores?
Las prácticas contractuales consideradas normales y aconsejables dependen mucho del sistema jurídico y de las formas comerciales habituales de cada país. Un consultor neófito debe solicitar asesoramiento jurídico con respecto a la forma de contrato autorizada por la legislación nacional y preferida por las organizaciones mercantiles y por la administración pública. Además, puede obtener asesoramiento de la asociación nacional de consultores y de colegas profesionales. Cuando se admiten diversas formas de contrato, la elección de una o más dependerá de la política y el criterio de la organización consultiva con respecto a cuál es la manera más eficaz de tratar con cada cliente particular. La forma elegida debe garantizar que se asumirán y respetarán compromisos mutuos y que se evitarán malas interpretaciones por ambas partes.
En algunos países, las prácticas contractuales de los servicios profesionales están bastante bien definidas y se dispone de suficiente bibliografía al respecto. En muchos otros países no sucede así. Por ese motivo, un consultor que lleva a cabo su labor en el extranjero debe buscar una solución de transacción entre lo que es habitual en su país de origen y lo que exigen la ley y la práctica del país del cliente.
Las tres formas principales de concertar un contrato son el acuerdo verbal, la carta de acuerdo y el contrato escrito. En el recuadro 7.5 se enumeran los aspectos de las tareas de consultoría a que normalmente se hace referencia en el contrato. Estos aspectos no representan secciones de un contrato uniforme, dado que existen diversas variaciones posibles (para más detalles, véase el apéndice 5).

Acuerdo verbal
El cliente otorga un acuerdo verbal, después de haber examinado la propuesta escrita del consultor o incluso sin haber examinado una propuesta, si considera que el consultor es la persona adecuada y aplicará el método profesional requerido. El acuerdo verbal se utilizó ampliamente en los primeros decenios de la consultoría de empresas, pero en la actualidad se tiende a utilizar el contrato escrito. No obstante, a las personas que creen firmemente en el poder de la palabra escrita y de los textos jurídicos les sorprendería saber que incluso en la actualidad numerosas consultorías se llevan a cabo sobre la base de acuerdos verbales.

182

Preparativos

Recuadro 7.5

Aspectos incluidos en un contrato-Lista de verificación

1. Las partes contratantes (el consultor y el cliente).
2. Alcance del cometido (tal como se ha examinado en las secciones 7.4 y 7.5: objetivos, descripción del trabajo, fecha de iniciación, calendario, volumen de trabajo). 3. Productos del trabajo e informes (documentación e informes que se han de entregar al cliente).
4 . Aportaciones del consultor y del cliente (tiempo de expertos y del personal y otras aportaciones).
5. Honorarios y gastos (honorarios que se han de facturar, gastos que se han de reembolsar al consultor).
6. Procedimientos de facturación y pago.
7. Responsabilidades profesionales (tratamiento de la información confidencial, evitación de conflictos de intereses y otros aspectos que resulten apropiados
—véase la sección 6.2).
8. Derechos de autor (que amparan los productos del trabajo del consultor durante la realización de su tarea).
9. Responsabilidad (la responsabilidad del consultor por daños causados al cliente, limitación de la responsabilidad —véase la sección 6.5).
10. Empleo de subcontratistas (por el consultor).
1 1 . Terminación o revisión (cada parte ha de sugerir cuándo y cómo).
12. Arbitraje (jurisdicción, procedimiento para la solución de controversias).
13. Firmas y fechas.

Un acuerdo verbal puede ser suficiente, si se reúnen las condiciones siguientes: — el consultor y el cliente están muy familiarizados con la práctica profesional;
— tienen una confianza mutua total;
— conocen sus atribuciones recíprocas (el cliente sabe las condiciones que aplica el consultor y éste sabe lo que puede esperar del cliente, por ejemplo, si el cliente puede efectuar algún pago por anticipado, si puede aceptar la facturación mensual, cuánto tiempo le llevará la aprobación de un pago, etc.);
— la tarea concertada no es excesivamente importante y compleja (de lo contrario, puede resultar difícil mantener la relación por ambas partes sin un documento en regla).
Los acuerdos verbales pueden utilizarse más frecuentemente en lo que respecta a nuevos cometidos por cuenta de clientes conocidos que con nuevos clientes. Si se utiliza un acuerdo verbal, el consultor puede presentar una relación detallada de lo que se ha acordado, en su propio beneficio y para que los colegas de su empresa estén plena y correctamente informados. Puede ser conveniente enviar una copia de información al cliente.

Carta de acuerdo
Una carta de acuerdo (también llamada carta de compromiso, de nombramiento, de confirmación o de intenciones) es la forma imperante de
183

La consultoría de empresas

contratar servicios profesionales en muchos países. Después de recibir la propuesta del consultor, el cliente le envía una carta de acuerdo, en la que confirma que acepta la propuesta y el mandato sugerido. En la carta se pueden indicar nuevas condiciones que modifican o complementan la propuesta del consultor. En este caso, el consultor, a su vez, debe contestar si acepta o no esas nuevas condiciones. O todo eso se puede negociar verbalmente y luego incorporarse en un acuerdo escrito.
O a la inversa, es el cliente el que redacta la carta en la que se describe el trabajo requerido y el mandato propuesto y el consultor el que da su acuerdo por escrito.

Contrato escrito
Son diversos los motivos que justifican el empleo de un contrato escrito de consultoría debidamente firmado por las partes. La ley o el propio reglamento del cliente pueden imponer el contrato escrito para utilizar servicios externos (así sucede en casi todas las organizaciones públicas y organismos internacionales y en muchas empresas privadas). A menudo es la mejor forma de elegir, si el consultor y el cliente proceden de medios jurídicos y mercantiles diferentes y podrían fácilmente interpretar mal sus intenciones y actitudes recíprocas. Es aconsejable, aunque no absolutamente necesario, en el caso de cometidos importantes y difíciles que entrañan a muchas personas diferentes tanto del lado del cliente como del lado del consultor.
La práctica del cliente puede ser la de utilizar una forma uniforme de contrato. La mayor parte de los consultores de empresas son bastante flexibles y aceptan diversas formas de contrato. Sin embargo, no deben subestimar la necesidad de consultar a su abogado si un cliente les propone una forma nueva y poco habitual de contrato.
Por lo general, el consultor sabe de antemano que ha de firmar un contrato en regla. Debe obtener el modelo normal del cliente, mostrárselo a su abogado y recordarlo al preparar sus propuestas con respecto a su misión. De esa manera, podrá formular las propuestas de manera que se puedan incluir directamente en el cuerpo del contrato, o adjuntarlas a él sin que se tenga que introducir ninguna modificación sustancial.
Una oficina de consultoría debe tener también su modelo de contrato, que se utilizará con clientes que no tengan un modelo propio y que esperan que el consultor les proponga uno.

Flexibilidad prevista
El propósito de concertar un contrato es proporcionar una orientación clara para un trabajo conjunto y proteger los intereses de ambas partes. Esto implica cierto grado de imaginación y flexibilidad.
En cualquier etapa del cometido, la índole y la magnitud del problema pueden transformarse y otras prioridades pueden pasar a ser más urgentes.
184

Preparativos

También se transforman las capacidades y las percepciones del consultor y del cliente con respecto a qué método resultará eficaz. Obviamente, un consultor profesional no insistirá en proseguir un trabajo (tal como se ha estipulado en un contrato), si ese trabajo ya no se requiere y ocasiona gastos innecesarios al cliente.
Sea cual sea la forma de contrato utilizada, se debe convenir en qué condiciones y de qué manera el consultor o el cliente pueden retirarse del contrato o sugerir una revisión. En algunos casos, tal vez sea preferible concertar un contrato únicamente para una fase de la tarea (por ejemplo, la investigación de los hechos y el diagnóstico detallado) y aplazar la decisión sobre el trabajo siguiente hasta que se haya reunido y examinado suficiente información. Contrato psicológico
En una época en que hay cada vez más características de nuestras vidas que están reguladas y restringidas por la legislación, y en que los contratos en regla se hacen cada día más comunes en los sectores profesionales, es útil señalar que el aspecto jurídico formal de la concertación de un contrato no es el principal. Hemos explicado por qué se puede requerir un contrato en regla bien redactado. Sin embargo, el lector debe tener presente que los mejores encargos de consultoría son aquellos en que existe otro tipo de «contrato», que no está codificado en ningún documento y que no resulta fácil de describir: un contrato psicológico, con arreglo al cual el consultor y el cliente cooperan en un ambiente de confianza y respeto, en la creencia de que el método aplicado por la otra parte es el mejor para que la misión de consultoría se complete con éxito. Ese «contrato» no puede ser sustituido ni siquiera por el documento jurídico más perfecto.

1
D. Maister: «How cliente choose», en Managing the professional serviceflrm (Nueva York,
The Free Press, 1993), pág. 112.
2
Se utilizan diversas palabras y expresiones: diagnóstico preliminar del problema, estudio de diagnóstico, estudio gerencial, examen de diagnóstico, examen de consultoría, evaluación de diagnóstico, estudio piloto o experimental, evaluación de la empresa, auditoría de la empresa, etc.
3
Clasificaciones análogas, con datos del rendimiento empíricos o recomendados, se pueden obtener de ingenieros consultores, suministradores del equipo, centros de información, institutos sectoriales de investigación, centros de comparación entre empresas y otras fuentes.
4
Para un examen más detallado de la selección de consultor, con inclusión de diversos procedimientos, criterios y formas de contrato, véase M. Kubr: How to select and use consultaras:
A client's guide (Ginebra, OIT, 1993).
5
Guidelines for the use of consultants by World Bank borrowers and by the World Bank as executing agency (Washington, DC, Banco Mundial, 1981), pág. 14.
6
Véanse también Kubr, op. cit., caps. 4 y 6; H. L. Shenson: The contract andfee-setting guide for consultants and professionals (Nueva York, Wiley, 1990); y N. Pyeatt: The consultant's legal guide (Washington, DC, Bermont Books, 1980).

185

DIAGNOSTICO

8.1

8

Marco conceptual del diagnóstico

¿Qué es el diagnóstico?
El diagnóstico, que es la segunda fase del proceso de consultoría, constituye en realidad la primera fase plenamente operativa. Su objetivo es examinar el problema que afronta y los objetivos que trata de alcanzar el cliente de manera detallada y a fondo, poniendo al descubierto los factores y las fuerzas que ocasionan el problema e influyen en él, y preparar toda la información necesaria para decidir cómo se ha de orientar el trabajo encaminado a la solución del problema. Una meta igualmente importante consiste en examinar las relaciones entre el problema de que se trate y los objetivos y resultados globales alcanzados por la organización cliente, y averiguar la capacidad potencial del cliente para efectuar cambios y resolver el problema con eficacia.
El trabajo de diagnóstico debe partir de un marco conceptual claro. Iniciar unas investigaciones amplias y costosas sin ese marco podría resultar una empresa arriesgada. En cualquier organización el consultor descubre un conjunto de problemas de importancia e índole diversas: técnicos y humanos, patentes y ocultos, sustanciales y triviales, reales y potenciales. Oirá numerosas críticas en cuanto a la índole de los problemas principales y lo que habría que hacer al respecto. Al diagnosticar el problema, el consultor estará constantemente expuesto al peligro de tomar una dirección equivocada, de dejarse influir indebidamente por las opiniones manifestadas por otros y de reunir datos interesantes pero innecesarios pasando en cambio por alto hechos esenciales e ignorando algunas dimensiones importantes de un problema complejo o de nuevas oportunidades interesantes.
Se considera a veces que el diagnóstico consiste en reunir, escrutar y analizar ingentes cantidades de datos, con inclusión de muchos que no tienen relación alguna con el objetivo del cometido. Esta es, no obstante, una concepción errónea. Aunque es cierto que no puede haber diagnóstico sin datos y hechos, es también cierto que: a) el diagnóstico abarca mucho más que una recopilación y análisis de datos; y b) un diagnóstico eficaz se cir187

La consultoría de empresas

cunscribe a determinados datos y se concentra de manera coherente con los objetivos del proyecto.
En principio, el diagnóstico de un problema no incluye la puesta en práctica de soluciones. Esto se llevará a cabo en la fase siguiente de planificación de la acción. El diagnóstico puede incluso desembocar en la conclusión de que el problema no tiene solución o de que el objetivo buscado no se puede alcanzar y el problema no justifica el esfuerzo.
Con todo, en la práctica suele ser difícil o improcedente hacer una estricta distinción y trazar una línea divisoria entre las fases de diagnóstico y planificación de la acción e incluso de ejecución del proceso de consultoría.
No es sólo que el diagnóstico establezca las bases para el trabajo que se efectuará a continuación, sino que con él se pondrán al descubierto y se analizarán posibles soluciones. En las entrevistas puede resultar imposible y poco conveniente limitarse a examinar los problemas y sus causas, evitando cuidadosamente abordar un contexto más amplio y las posibles soluciones. En consecuencia, las actividades que en nuestro texto están separadas por razones metodológicas tendrán que ser agrupadas por el consultor en funciones de una manera práctica, que es probable produzca resultados en el caso particular del cliente.

Replanteamiento del problema y objetivo
El plan del cometido preparado durante la fase inicial y confirmado en el contrato de consultoría (véanse las secciones 7.2 a 7.5) ha proporcionado las pautas y un calendario básico para el diagnóstico. Sin embargo, puede necesitar una revisión y un ajuste antes de que comience el trabajo de diagnóstico. Es posible que transcurran varios meses entre el final de la fase inicial y el comienzo de la fase de diagnóstico, y la situación y forma de pensar del cliente pueden haber evolucionado.
Además, muchos contratos de consultoría se firman sobre la base de un problema general y vago y definiciones del objetivo. Cuando el trabajo se inicia realmente, el consultor puede descubrir que el cliente quiere algo distinto o que tiene una interpretación diferente de las condiciones generales e imprecisas utilizadas en el texto del contrato. A menudo, ello se debe a que las personas que comienzan a trabajar juntas en el proyecto son diferentes (tanto del lado del cliente como del lado del consultor) de las que negociaron y firmaron el contrato. No basta explicar lo que se pretendía, puesto que puede existir un desacuerdo auténtico con respecto al problema inicial y a la definición del objetivo.
Por ese motivo, siempre es útil revisar y replantear el problema y el objetivo de la consultoría al iniciar el diagnóstico. A esos efectos, se podría organizar una reunión especial con el cliente. La experiencia demuestra que en la inmensa mayoría de los cometidos son inevitables algunos ajustes en los objetivos y en el calendario cuando se da principio al trabajo.
188

Diagnóstico

El personal de la organización y el diagnóstico
Existe otro fenómeno importante. Como sabemos, el simple hecho de que un consultor de empresas esté presente en la organización y empiece a formular preguntas ya pone en marcha el proceso de cambio. Puede producirse una repercusión inmediata en la organización. A muchos de nosotros no se nos tiene que decir lo que hemos de hacer; puede bastar con que alguien nos haga una pregunta que entrañe la posibilidad de realizar de otra forma el trabajo. A veces se puede oír a un empleado decir: «No sabía que querían que hiciera el trabajo de esta manera. Si me lo hubieran dicho, lo hubiera hecho.»
Esto puede tener efectos muy positivos. Al elaborar de modo gradual un cuadro completo de la situación, el diagnóstico promueve el conocimiento de la necesidad de cambios e indica de manera más concreta los tipos de modificaciones que se necesitarán. Si está bien organizada, la actividad de recopilación y análisis de datos puede hacer participar cada vez más al personal del cliente en la tarea, promoviendo de ese modo su sensación de ser «las personas a quienes atañe el problema». Como resultado de ello, al final del diagnóstico el personal de la organización cliente estará mejor dispuesto que al comienzo para hacer frente a los cambios necesarios.
Se puede producir asimismo un útil efecto de aprendizaje. El cliente y su personal no sólo deben considerar que están descubriendo toda la verdad acerca de su organización o sección, sino también adquirir el convencimiento de que el consultor comparte su método de diagnóstico con ellos con el fin de que aprendan a diagnosticar los problemas por sí mismos. La capacidad potencial de resolver los problemas del cliente puede aumentar de modo considerable durante el diagnóstico. Si se pierde esta oportunidad, puede resultar demasiado tarde para solicitar la participación del personal en la elaboración y puesta en práctica de propuestas de acción.
No obstante, también pueden darse ciertos efectos negativos. Algunos clientes tratan de mantener en secreto dentro de la organización el recurso a un consultor. Es dudoso que ese secreto se mantenga, pero, lo que es aún más importante, cualquier intento de hacerlo puede despertar dudas acerca del consultor y de todo el proceso. La red oficiosa de comunicación en una organización (por todas las organizaciones circulan «rumores») difundirá rápidamente la información. A falta de una comunicación oficial del cliente al sistema, el circuito oficioso de comunicación tenderá a producir datos negativos. Esto menoscabará gravemente la capacidad del consultor para actuar con eficacia.
A menos que el sistema del cuente esté dispuesto a aceptar al consultor, toda la relación puede estar condenada al fracaso desde el comienzo. Por consiguiente, de ser posible, el cliente debe preparar a la organización antes de que se inicie su tarea el consultor. Como los clientes no siempre son conscientes de esta necesidad, quizá sea necesario que el consultor planifique una línea de acción durante la fase inicial. Obviamente, esa preparación es en sí
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La consultoría de empresas

una intervención en la organización. Debe realizarse con sumo cuidado y con toda la competencia que se exige del consultor desde el principio (véase también la sección 27.2).
El consultor puede recurrir a diversos métodos para disipar cualquier temor o información errónea. Una forma de lograrlo consiste en estar fácilmente a disposición de todas las personas de la organización que deseen entrevistarse con él. En particular, cuando la consulta versa sobre los recursos humanos y el desarrollo de la organización, el consultor debe estar generalmente visible y ser muy accesible.
El diagnóstico puede ser una actividad penosa en una organización en dificultades. Sin embargo, el diagnóstico sobre cualquier organización puede descubrir situaciones y relaciones de las que el cliente no está orgulloso, contra las que no puede luchar y que habría preferido ocultar a cualquier persona venida de fuera e incluso a los colegas de la empresa. El consultor, no obstante, necesita mucho este tipo de información para poder hacer algo útil a favor del cliente. Para hacer un diagnóstico de situaciones delicadas hace falta mucho tacto. Una actitud agresiva con respecto al diagnóstico (por ejemplo, si los empleados deducen de las preguntas del consultor que está buscando errores en su trabajo y que va a criticarlos) generará invariablemente resistencia.
Otro tipo de efecto potencialmente negativo es el cambio espontáneo de los métodos de trabajo antes de que un nuevo método se haya elaborado, puesto a prueba y adoptado de manera adecuada para uso general. A menudo esos cambios no constituyen mejoras reales aunque su intención sea buena. Puede desperdiciarse energía si existe una mala interpretación acerca del objetivo del proyecto, de la dirección probable del esfuerzo del cambio y de la secuencia de los pasos que va a dar el consultor. Algunas personas pueden quedar desorientadas, si han cambiado su método de trabajo de buena fe, pero esto no lo aprecian ni el consultor ni la dirección.
Estos y otros errores análogos se pueden evitar aportando frecuente información sobre los resultados del diagnóstico. El cliente y su personal necesitan saber cómo está avanzando el trabajo asignado, qué hechos se han probado, qué soluciones se están formulando y qué conclusiones son preliminares, requieren la investigación y verificación de otros hechos, o son definitivas y pueden servir de base para la acción. No debe haber ambigüedad ni sospecha alguna acerca del tipo de medidas que el diagnóstico es probable que recomiende y acerca del momento en el que se deben comenzar a aplicar. Por otro lado, el hecho de conocer la reacción del cliente a la información que se le facilita constituye una información también para el consultor.
El consultor debe tratar de conseguirla lo más posible durante toda la fase de diagnóstico. 190

Diagnóstico

8.2

Objetivos y problemas del diagnóstico

Objetivos
En Breakíhrough Thinking, Gerald Nadler y Shozo Hibino explican por qué es fundamental concentrarse en los objetivos para resolver adecuadamente el problema '. Insisten en que la determinación de los objetivos del trabajo para resolver un problema garantiza que los esfuerzos se concentrarán en los sectores donde pueden tener el mayor impacto. En lugar de iniciar el diagnóstico preguntando «¿Qué falla aquí? ¿Qué sucede?», el consultor debe preguntar primeramente «¿Qué estamos tratando de lograr? ¿Qué estamos tratando de hacer?». Esto ayudará a evitar: a) el impulso convencional a empezar por reunir datos y analizar la situación, y b) esforzarse por lograr una solución a un problema erróneo o aceptarla («avanzar más rápido en la mala dirección»). Debe establecerse el conjunto de objetivos que ha de alcanzar el proyecto. De este modo el consultor entenderá que existe una amplia variedad de motivaciones y de posibles resultados en la aplicación de los cambios a una situación existente. El problema se considerará desde el ángulo correcto, si el conjunto de objetivos enumerados es lo suficientemente amplio, con inclusión de objetivos pequeños e inmediatos, así como objetivos muy amplios y de gran alcance que quedan fuera de cualquier posibilidad de aplicar una solución. A continuación convendrá determinar el objetivo prioritario. Ese objetivo deberá satisfacer la totalidad o la mayoría de los criterios examinados y elegidos por el consultor y el cliente (como los deseos de la dirección de la empresa, beneficios financieros potenciales, factores de costo y capital, limitaciones de tiempo, restricciones impuestas por la legislación, posibilidades futuras de desarrollo, posibilidades de empleo, oportunidades de aprendizaje, etc.). Se eliminarán los objetivos pequeños, limitados y triviales que no pueden satisfacer esos criterios. Unos objetivos de excesiva amplitud, distantes, arriesgados, costosos y poco realistas, así como los objetivos que los accionistas no están dispuestos a respaldar, se eliminarán igualmente.

Problemas
Puede que sea útil recordar lo que se ha dicho acerca de los problemas empresariales y gerenciales en la sección 1.2. Existe un problema si: a) hay una diferencia entre dos situaciones: una real (pasado o presente) y una potencial o deseada (pasada, presente o futura), y b) alguien está preocupado acerca de esta diferencia y desea cambiarla. Esta diferencia enmarca el problema del que se supone ha de ocuparse el consultor.
Por consiguiente, para establecer esta diferencia o discrepancia compararemos dos situaciones. No es tan difícil descubrir qué estaba o está realmente sucediendo, es decir, la situación real. En el presente capítulo des191

La consultaría de empresas

Recuadro 8 . 1

El objetivo prioritario

En el ejemplo de una empresa, el problema que se presentó a un consultor se describió como un deterioro de la calidad de varios productos importantes y un número creciente y frecuente dé quejas de los clientes acerca de la calidad. En el debate sobre los posibles objetivos de un proyecto de consultoría se fijó un conjunto de objetivos:




restablecer la calidad al nivel anterior y evitar su deterioro; evitar las quejas de los clientes; mejorar la gestión de la calidad (con inclusión de una mejor motivación para lograr y mantener una buena calidad);
• aumentar la satisfacción de los clientes;
• lograr una imagen de productor de alta calidad;
• transformarse en la empresa líder del sector en el plano internacional respecto de la calidad.

El objetivo principal elegido fue «aumentar la satisfacción del cliente» y abarcaba objetivos más reducidos, como el mejoramiento de la calidad de los productos y la gestión de la calidad, pero eliminaba objetivos más amplios y quizás demasiado ambiciosos, como ocupar la vanguardia del sector internacional respecto de la calidad. Además, se convino en tratar de conseguir mejoras en los servicios de posventa y mantenimiento, información al cliente, comportamiento de los técnicos de ventas, prácticas de modernización de los productos, etc. Esto permitió hacer un diagnóstico y las actividades posteriores del consultor y del cliente se concentraron en un objetivo más claro y realista.

cribiremos varias técnicas analíticas y de determinación de los hechos cuyo dominio ayuda al consultor a poner al descubierto y a entender la situación real. Determinar qué debería suceder en el futuro, es decir, la situación ideal o deseada, es infinitamente más complejo, pero constituye una parte esencial del diagnóstico del problema. De esa manera se podrá describir y analizar el problema y el consultor podrá concentrar su trabajo en los objetivos y en las posibilidades y mejoras futuras.
El problema del cliente se identificará mediante las cinco dimensiones principales o características siguientes:
1) Sustancia o identidad. Se ha de describir la sustancia o identidad del problema (bajo rendimiento; escasez de personal competente; carencia de ideas sobre cómo invertir el capital ocioso; deseo de mejorar los servicios posventa). Ha de determinarse qué base de comparación se utiliza y cómo se justifica. ¿Por qué decimos que el rendimiento es bajo?
¿Bajo, en comparación con qué nivel? Es preciso describir asimismo los diversos síntomas del problema.
2) Ubicación física y en la organización. ¿En qué dependencia (divisiones, departamentos, filiales) de la organización y en qué unidades físicas
(plantas, edificios, almacenes, oficinas) se ha observado el problema?
¿Qué otras dependencias o unidades están o podrían estar afectadas?
¿Qué extensión tiene el problema dentro de la organización? ¿Afecta a
192

Diagnóstico

Recuadro 8 . 2

¿Cambios menores o mejoras radicales?

Tomemos como ejemplo el aumento de los costos de producción. Los costos de un producto determinado han aumentado de 10 a, digamos, 10,80, es decir, en el 8 por ciento, durante el último año. Sin embargo, el precio del mercado no ha aumentado y los agentes distribuidores no pueden reducir su margen. Existe la sospecha (o ha quedado probado) que algunos competidores ofrecen el mismo producto manteniendo el mismo nivel de costos de producción y que otros los han incluso reducido. Se conocen tecnologías que abaratan de modo considerable la producción y se han descubierto algunas tecnologías radicalmente diferentes, pero que, como de costumbre, sólo resultan eficientes en determinadas condiciones.
¿Cuál es pues el problema? Se conoce el nivel actual de los costos de producción, ¿pero cómo puede determinarse el nivel deseado? ¿Cuál será el objetivo del cometido? ¿Reducir los costos a su nivel inicial? ¿Cambiar el producto radicalmente? ¿Eliminar el producto de la línea de producción? ¿Absorber el aumento de los costos ahorrando en otras partidas? Estas opciones pueden ser difíciles. Sin aclarar el objetivo, el cliente no tiene criterio alguno para adoptar esas decisiones y orientar al consultor, quien podría pasar meses examinando y elaborando opciones para descubrir al final que la mayoría de ellas resultarían inaceptables.
Es posible que el consultor y el cliente deban hacer frente a una elección muy importante: tratar de efectuar mejoras insignificantes para mantener el control de los costos (sabiendo muy bien que será una solución provisional y no plenamente satisfactoria) o apuntar a cambios radicales en el diseño de productos, tecnología y organización (lo cual, no obstante, entrañará costos en inversiones diferentes, riesgos e imposición de nuevas exigencias a la dirección y a los empleados). El objetivo del cliente puede haberse definido incluso de tal manera que seria posible eliminar el producto de que se trate y lanzar una nueva línea de productos. ¿Estaría el cliente realmente dispuesto a ese cambio? ¿Sería una solución a largo plazo?
¿Cómo reaccionarán los clientes? ¿Propician los hechos un enfoque radical o lo rechazan? ¿Es ahora el momento oportuno de adoptar ese enfoque?

3)

4)

5)

las relaciones externas (por ejemplo, con los clientes o con los abastecedores)?
«Tenencia» del problema. ¿Qué personas (directores o gerentes, especialistas del personal, trabajadores) se ven afectadas por la existencia del problema y tienen un interés primordial en resolverlo? ¿Quiénes podrían crear dificultades?
Magnitud absoluta y relativa. ¿Qué importancia tiene el problema en términos absolutos (por ejemplo, magnitud de la pérdida en tiempo de trabajo o dinero, volumen de la capacidad de producción insuficientemente utilizada, posibles ganancias futuras)? ¿Qué importancia tiene en términos relativos (por ejemplo, en comparación con otros problemas o con el volumen total de negocios)? ¿De qué modo afecta a la dependencia o unidad en que se ha observado y a las personas que «tienen el problema»? ¿Qué importancia tiene para la organización en conjunto? ¿Qué beneficios obtendrá realmente la organización si se resuelve el problema?
Perspectiva cronológica. ¿Desde cuándo existe el problema? ¿Se ha ob193

La consultaría de empresas

servado una vez, o varias veces, o es periódico? ¿Con cuánta frecuencia aparece? ¿Cuál es su tendencia: se ha estabilizado el problema, o se está agravando o aliviando? ¿Qué previsiones se pueden hacer acerca de la evolución futura del problema? ¿Se prevé que habrá problemas en el futuro? Además, el diagnóstico tendrá por finalidad establecer:





las causas del problema; otras relaciones importantes; las posibilidades del cliente para resolver el problema; las orientaciones posibles de la acción futura.

Las causas del problema
Una tarea fundamental del diagnóstico consiste en determinar las fuerzas y los factores que ocasionan el problema. El objetivo es entender la dificultad, no señalar con el dedo a uno o más culpables. Se debe empezar por adquirir algún conocimiento preliminar o por partir de algunas ideas acerca de cuáles podrían ser las causas. Esto ayudará a establecer hipótesis sobre las causas posibles. Es útil establecer el mayor número posible de hipótesis sin caer, sin embargo, en una especulación superficial. La reunión y el análisis de datos se concentrarán luego principalmente en las causas hipotéticas, eliminando las hipótesis que no se pueden justificar con los hechos y añadiendo nuevas hipótesis que surjan de las entrevistas con el cliente o de otras fuentes. Se debe aplicar un método científico riguroso. La dificultad para hallar datos en apoyo de una hipótesis no significa que se la deba abandonar. Con el tiempo, el consultor debe poder determinar la causa o las causas reales entre los numerosos factores relacionados de alguna forma con el problema (véase la sección 8.4).

Otras relaciones importantes
Cualquier problema empresarial o gerencial está interrelacionado con otros problemas y existen otras relaciones, además de las que se pueden determinar entre un problema y su causa o causas. Por ejemplo, hay factores que agravan o atenúan el problema sin ser su causa directa. Pueden dificultar o facilitar la solución del problema. Al resolver un problema, se pueden descubrir o crear nuevos problemas. A menudo se tropieza con una nueva dificultad al suprimir la existente. Es necesario investigar y poner al descubierto esas relaciones y problemas potenciales.

La capacidad potencial del cliente para resolver el problema
La capacidad potencial del cliente tiene varias dimensiones. Es preciso saber si posee los recursos materiales y financieros y los conocimientos téc194

Diagnóstico

nicos necesarios para solucionar el problema. De lo contrario, la consultaría tendrá que ocuparse de desarrollar este potencial y de prestar ayuda al cliente en la forma necesaria. El marco temporal es importante. ¿Qué experiencia tiene el cliente en la solución de otros problemas y en la introducción de modificaciones de diversa índole y magnitud en su organización? ¿Cuál es la cultura de la organización cliente en lo que respecta al cambio? ¿Con qué rapidez podrá actuar el cliente? ¿Cuál será la evolución futura probable de los recursos del cliente, en relación con el problema que se ha de resolver?
¿Puede movilizar otros recursos? ¿Qué intentos se han hecho para solucionar el problema? ¿Han fracasado los intentos hechos en el pasado? ¿Por qué han fracasado? Se ha de prestar considerable atención a las actitudes del cliente ante un problema dado. ¿Cómo perciben los empleados o funcionarios (de diversos niveles y de diversas categorías) el problema? ¿Son conscientes de él y están deseosos de que se produzca un cambio? ¿Están motivados para hacer un esfuerzo especial? ¿Están dispuestos a asumir riesgos? ¿Han vivido con el problema tanto tiempo que ya se han acostumbrado a él?

Direcciones posibles de las medidas futuras
El objetivo del diagnóstico es preparar la acción. A lo largo de la investigación, se reunirán, registrarán y analizarán datos e ideas sobre cómo se podría resolver el problema y de qué manera esto podría contribuir a alcanzar los objetivos del cliente y a mejorar su empresa, con el mismo cuidado y determinación que los datos sobre la índole y las causas del problema. Así se establecerá un vínculo con la fase siguiente de planificación de la acción. Las medidas propuestas deben surgir lógicamente del diagnóstico. Sin embargo, el consultor debe tener en cuenta los peligros latentes de los cambios prematuros iniciados antes de que se hayan determinado los hechos y sacado las conclusiones del diagnóstico.

Principales etapas del diagnóstico
El consultor puede utilizar el marco general descrito más arriba al hacer un plan detallado para el trabajo de diagnóstico, teniendo presente que el alcance y la metodología de esa actividad tendrán que adaptarse a la índole y complejidad del problema y a las características y actitud del cliente. El diagnóstico consiste en buscar respuestas a las preguntas en las esferas más arriba examinadas: los objetivos buscados; la índole y características del propio problema; las causas del problema; otras relaciones importantes; la capacidad potencial del cliente para resolver el problema, y las direcciones posibles de la acción futura. La tarea comienza con alguna información obtenida por medio del diagnóstico preliminar del problema durante la fase inicial y con supuestos e hipótesis que el consultor debe poder hacer al comienzo en colaboración con el cliente. Las hipótesis y respuestas provisionales serán sus195

La consultoría de empresas

tituidas por respuestas definitivas, y se recopilarán y analizarán los datos que faltan. Al planificar la fase de diagnóstico es esencial determinar el grado y la forma de participación del cliente en cada actividad. Si se opta por la modalidad del consultor como impulsor del proceso, el cliente y su equipo aceptarán la responsabilidad principal por el acopio y al análisis de los datos, y el consultor actuará principalmente como catalizador, contribuyendo a que el cliente comprenda el método adoptado y señalando a su atención las cuestiones y los hechos que no escapan a la suya. En otros casos, sin embargo, el consultor realizará el grueso del trabajo de diagnóstico. Por regla general, es útil planificar un aumento gradual de la participación del cliente y su personal a lo largo de la fase de diagnóstico.
El mismo método y orden de las medidas puede no ajustarse a todas las situaciones y a la personalidad de todos los consultores. Cada organización cliente es única, al igual que cada relación entre consultor y cliente. Esta regla general se aplica asimismo a la planificación del trabajo de diagnóstico.
Por ejemplo, Jerome Fuchs describe su experiencia como sigue:
Mi método personal entraña técnicas que considero sumamente útiles. No trato de analizar o clasificar los datos en descubrimiento, análisis y síntesis, sino que dejo que fluyan a medida que empiezan a llegar. Permito una superposición en cierta medida en cada una de estas etapas hasta que empieza a formarse un esquema. Sólo entonces comienzo a entrelazar el material fáctico en bruto y paso a la fase de análisis. Cuando mis hechos están completos, quiero que sean tan claros que reflejen la conclusión definitiva a que llegará el estudio 2.

8.3

Definición de los hechos necesarios

Los hechos son los materiales de construcción de cualquier trabajo de consultoría. Los consultores necesitan disponer de un considerable número de hechos para tener una visión clara de la situación, llegar a una definición precisa del problema y ajustar sus propuestas a la realidad. Los hechos son igualmente necesarios para tareas en que el consultor está tratando de crear algo totalmente nuevo con una gran dosis de imaginación y pensamiento creativo. El acopio de los hechos puede ser la fase más aburrida y penosa del trabajo del consultor, pero no hay manera de evitarla.
Cuando el diagnóstico comienza, los consultores encargados de realizarlo recibirán cierta cantidad de datos de los colegas suyos que llevaron a cabo el diagnóstico preliminar del problema durante la fase inicial. La fase de diagnóstico irá mucho más lejos y definirá las cuestiones y reunirá hechos de una manera considerablemente más detallada.
Las categorías de hechos reunidos dependerán de la esfera en que se lleva a cabo el cometido y de la definición del problema y de los objetivos de la consultoría. Los hechos deben permitir el examen de los procesos, las relaciones, las causas y las influencias mutuas, con particular atención a las
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Diagnóstico

Recuadro 8 . 3

Dificultades de la determinación del problema

Es útil recordar algunos errores comunes que cometen no sólo los clientes al determinar sus problemas, sino también algunos consultores. La manera en que definimos los problemas limita nuestra capacidad para resolverlos.
• Confusión de los síntomas con los problemas. Este es el error más corriente. Algunas cuestiones muy evidentes que preocupan a la dirección de la empresa (por ejemplo, la disminución de las ventas, la escasez de ideas innovadoras en el departamento de I y D, el absentismo) se consideran como problemas, aunque pueden ser sólo síntomas de dificultades más profundas.
• Ideas preconcebidas acerca de las causas de los problemas. Algunos gerentes y consultores consideran que, gracias a su experiencia, saben bastante bien cuáles «deben» ser las causas y que un análisis de los hechos no puede revelar nada nuevo.
• Examen de los problemas desde un punto de vista técnico exclusivamente. Esto sucede con frecuencia, si el diagnóstico lo lleva a cabo un director o gerente o un consultor con una sólida base y una preferencia por algún sector técnico (tal como la ingeniería, la contabilidad, la ciencia del comportamiento) y si se pasa por alto el carácter interdisciplinario de los problemas gerenciales.
• Ignorancia de cómo se percibe el problema en diversas partes de la organización. Por ejemplo, el consultor puede aceptar la definición presentada por la dirección superior, sin descubrir cómo ven el problema los mandos intermedios.
• Diagnóstico no acabado del problema. Debido a las limitaciones de tiempo y a los costos o a otras razones, el consultor quizás tenga la tentación de concluir el trabajo de diagnóstico prematuramente. No pondrá al descubierto otros problemas y posibilidades que pueden estar directamente relacionados con la cuestión original presentada por el cliente.
• Falta de aclaración del objetivo prioritario. El objetivo se define de manera vaga y el consultor pierde tiempo y energías ocupándose de numerosos problemas que con el tiempo se ignorarán. Pone su atención en un problema erróneo o en propuestas carentes de realismo.

oportunidades insuficientemente aprovechadas y a las posibles mejoras. El marco conceptual que se examinó en la sección 8.1 indica las principales esferas en que normalmente se reúnen los hechos.

Plan para la recopilación de datos
Esta recopilación se ha de preparar determinando exactamente qué datos se requieren. Los consultores experimentados seguirán aplicando el principio de la selectividad, aunque saben que necesitan datos más detallados y precisos que los colegas que efectuaron el diagnóstico preliminar y negociaron el contrato. Se dan cuenta de que en cualquier organización existe prácticamente una cantidad ilimitada de información fáctica, pero si es excesiva resultará imposible de manejar y no podrá utilizarse plenamente en su cometido.
El costo de la reunión de los datos no puede ignorarse, en especial si
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La consultoría de empresas

algunos de ellos son difíciles de obtener y si es preciso establecer planes especiales para conseguirlos (observaciones, mantenimiento de registros especiales, entrevistas numerosas). Con todo, la determinación de los hechos y de sus fuentes no debe ser excesivamente restrictiva. De lo contrario, se podrían excluir hechos que aportan una información importante, y esos hechos se encuentran a menudo en lugares inesperados. Al comienzo de la tarea, el consultor puede tender su red en muchos lugares, rechazando algunos datos después de un examen preliminar, pero añadiendo otros, etc.
Al definir el alcance de los datos, el consultor de empresa tiene presente que «el objetivo no es la investigación ni el establecimiento de la responsabilidad por los defectos anteriores. El objetivo del diagnóstico es impulsar la adopción de medidas con respecto a un problema. Medidas que mejoren el funcionamiento de la organización» 3.
Los hechos que se han de recopilar e investigar tienen que determinarse en estrecha colaboración con el cliente, en especial con los miembros de la organización cliente que saben qué registros se llevan, su grado de fiabilidad y qué datos habrá que buscar en otras fuentes. Esto incluye la definición del contenido de los datos, su grado de precisión, el período de tiempo y la extensión que abarcan, así como los criterios de clasificación y tabulación, tal como se ha descrito con anterioridad.
La recopilación de datos puede ser un proceso lento y en los casos difíciles se debe aplicar cierta lógica, por ejemplo, asegurándose de que cada paso
(la obtención de datos sobre la comercialización y las ventas) proporcione información para el paso siguiente (datos sobre la producción), etc. Esto debe quedar reflejado en un plan de trabajo, que se acordará con el cliente.
La planificación de la recopilación de los datos incluye asimismo la decisión sobre qué aspectos del problema y qué relaciones no requieren datos detallados. Esto guarda relación con casos en que el consultor, gracias a su experiencia, puede llegar a conclusiones seguras sobre la base de datos globales y por medio de comparaciones con situaciones análogas en otras organizaciones.
Es posible que el cliente no comprenda por qué insiste el consultor en descubrir ciertas clases de información. Esto sucede a menudo si, en opinión del cliente, la tarea se debe circunscribir a un sector técnico limitado y el consultor no debe intervenir en otras esferas. El consultor tiene que explicar por qué desea obtener ciertos datos sobre acontecimientos, situaciones y problemas que pueden guardar cierta relación con el problema del que se ocupa.
De esa manera el cliente comprenderá las relaciones a las que no ha prestado atención y el consultor dará una nueva prueba de su enfoque metodológico.

Contenido de los datos
Todo consultor experimentado sabe qué tipos aparentemente idénticos de datos pueden tener un significado o contenido diferente en distintas organizaciones. Por ejemplo, el «trabajo en marcha» se puede definir de muy
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Diagnóstico

diversas maneras; puede o no incluir ciertas partidas, y su valor financiero se puede determinar por diversos métodos. La definición de las categorías de empleados (gerentes, técnicos, supervisores, personal administrativo, trabajadores de producción y otros trabajadores, etc.) está también sujeta a múltiples variaciones. En empresas antiguas con tradiciones establecidas la definición se complica por la existencia de su propia jerga, que puede diferir de la terminología imperante en la industria a que pertenecen. La uniformidad de los datos utilizados en la gestión de diversas organizaciones será mayor en países donde la contabilidad y la presentación de informes han de aplicar los reglamentos estatales. No obstante, incluso en esos casos pueden aparecer numerosas diferencias, especialmente en el sector de la producción.
En cuanto a las cantidades, el consultor especifica las unidades de medida, es decir, el número de productos, o su peso o volumen, y fija los límites de precisión, por ejemplo, al centenar más próximo o a la última unidad. La precisión depende del objetivo para el que se utilizan los datos. El estudio del trabajo para establecer los tiempos tipo de una operación puede requerir una precisión del segundo más próximo con un margen de error del 5 por ciento.
En cambio, una previsión del volumen total de producción anual puede aproximarse al millar más próximo con un margen de error del 10 por ciento. Si el consultor no consigue establecer los límites de precisión antes de reunir los datos, no podrá obtener lo que necesita y tendrá que repetir el proceso de registro, por ejemplo, los tiempos de una operación se podrán registrar en minutos o en décimas o centésimas de minuto, cuando se necesiten segundos.

Grado de detalle
El grado de detalle de los hechos requeridos será en general superior al que se necesita con respecto a los datos utilizados en los estudios preliminares de diagnóstico. Mientras que un diagnóstico general se basa en cifras globales (por ejemplo, el tiempo total de utilización de las máquinas en el trabajo productivo), el cambio descansa en datos más detallados (por ejemplo, el tiempo de maquinado de cada operación, o el tiempo dedicado al trabajo productivo por ciertos tipos de máquinas, o en ciertos talleres). Se puede necesitar información sobre determinadas personas y sus actitudes con respecto al problema de que se trate.
Cuanto más detallados sean los datos, más tiempo se requerirá para obtenerlos. Al comienzo de una tarea de consultoría, es posible que el consultor tenga dificultades para evaluar las ventajas que aportarán hechos detallados. Antes de acopiar los datos, no podrá saber qué deficiencias o posibilidades de mejora van a revelar. Probablemente señalará problemas que merecen ser objeto de un detenido examen. Por otro lado, el consultor puede reunir primero los datos en amplias categorías (por ejemplo, número total de días de licencia por enfermedad tomados por los trabajadores). El análisis de esos datos sugerirá un mayor grado de detalle para ciertas categorías
(por ejemplo, número de días de licencia de enfermedad tomados por cada
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La consultoría de empresas

grupo de edad durante los meses de invierno). Los datos se podrán, por consiguiente, reunir en varias etapas antes de que el consultor tenga una idea suficientemente precisa de la situación actual para sugerir formas de mejorarla. Período
La determinación del período es igualmente importante. Por ejemplo, para concebir un sistema de gestión de existencias de productos de cerámica acabados, el consultor debe conocer el número de productos vendidos. ¿Con respecto a cuántos años debe calcular las ventas y a qué intervalos? La respuesta podría ser con respecto a cada mes durante los últimos tres años. El período debe ser lo suficientemente largo para determinar un ritmo estable de la actividad, indicar los índices de crecimiento o disminución y revelar las fluctuaciones de la actividad debidas a variaciones estacionales o a ciclos económicos. Se deberá elegir un período más largo en las empresas que producen grandes bienes de capital, con un plazo de espera de varios años para el diseño del producto, la fabricación y la instalación, que en las empresas que producen bienes corrientes de consumo.
Los períodos han de ser comparables: los meses o las semanas tienen que incluir el mismo número de días laborales, etc. Los períodos en los que se producen acontecimientos excepcionales deben excluirse, aunque se han de reconocer y ajustar en la nueva situación. Los períodos que preceden a cambios importantes en el funcionamiento (por ejemplo, la introducción de nuevos productos y el abandono de otros) se han de examinar por separado de los períodos de funcionamiento normal.
En la elección de un período inmediatamente antes de que comience la tarea del consultor, se reconoce que la simple presencia de éste puede influir en los resultados. En un caso particular, el desperdicio de materiales se redujo sustancialmente desde el momento en que el consultor empezó a formular preguntas acerca de ello y antes de que comenzara a adoptar realmente medidas. Obviamente la elección del período ha de tener en cuenta la disponibilidad de registros sobre el pasado y de los cambios que el cliente pueda haber introducido en los procedimientos de registro.

Aspectos abarcados
En lo que respecta al alcance, el consultor debe decidir si ha de reunir una información total (sobre todos los productos, todos los empleados, dependencias o secciones enteras y procedimientos), o únicamente una selección. Por regla general, se recopilará información respecto de los pocos elementos vitales que representan el grueso de la actividad en el período actual, y con respecto a los elementos que es probable pasen a ser vitales en el futuro
(nuevos productos previstos, etc.). Si la capacidad productiva está clara200

Diagnóstico

mente limitada por un grupo de máquinas que constituyen un estrangulamiento, la solución de los problemas de este grupo puede ser esencial para resolver la mayor parte de los demás problemas del departamento de que se trate. En otros casos, se acopiarán datos con respecto a muestras representativas.

Organización y tabulación de los datos
Por último, el trabajo preparatorio de la recopilación de los datos incluye decisiones sobre su organización y tabulación, que se adoptan teniendo en cuenta el uso final al que se destinan. Entre las agrupaciones más características figuran las siguientes:


con respecto a los acontecimientos: tiempo, frecuencia, índice, tendencias, causas, efectos (por ejemplo, número de accidentes resultantes de causas concretas que se produjeron cada día de la semana durante el último año);
• con respecto al personal: edad, sexo, nacionalidad, situación familiar, calificaciones, ocupación, extensión del servicio, remuneraciones (por ejemplo, remuneraciones anuales medias de las empleadas solteras con determinadas calificaciones educativas durante cada uno de los últimos cinco años);
• con respecto a los materiales: dimensión, valor, características técnicas, fuente (por ejemplo, valor de los materiales por tipo y dimensión en el inventario al final de los últimos doce trimestres);
• con respecto a los recursos, insumos, productos, procesos y procedimientos: índices de actividad (ventas, consumo, producción), emplazamiento, centro de control, distribución geográfica, utilización del equipo (por ejemplo, número de piezas específicas producidas por determinados procedimientos durante cada uno de los últimos veinticuatro meses).
Para disponer los hechos en una forma comprensible, el consultor planifica cómo tabularlos. Las descripciones se pueden indicar bajo determinados encabezamientos en una hoja separada o en una tarjeta con respecto a cada encabezamiento (verbigracia, responsabilidades de cada director). Las respuestas a un cuestionario se pueden tabular en un «cuestionario resumido», es decir, un cuestionario que utiliza la misma forma que se distribuirá a los encuestados. Los procedimientos y los procesos se pueden representar por medio de una cadena de símbolos, como los símbolos de actividad utilizados por los analistas de sistemas o en los estudios del trabajo. Las formas se representan mejor por medio de dibujos. Las cifras se suelen indicar en cuadros 4 .
Puede resultar útil prever el procesamiento de los datos por medio de una computadora. Esto entrañará la selección de un modelo y programa adecuados o la elaboración de uno nuevo, si no se dispone de ninguno para el objetivo analítico particular y la codificación de los datos para su procesamiento.
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La consultaría de empresas

Las notas preliminares del consultor tenderán a ser prolijas y especulativas mientras busca su camino y trata de encuadrar la situación. A medida que la investigación se hace más clara, el registro de los hechos es más sistemático. Las anotaciones generales pueden dar paso a la tabulación y otros métodos analíticos. Las decisiones iniciales sobre la tabulación y clasificación de los datos se verifican y modifican.
El mantenimiento ordenado de sus papeles y la forma de archivarlos para recuperar la información ayudará al consultor a seguir el camino trazado y facilitará al supervisor la consulta. Meses después de que se haya producido el acontecimiento, el significado de las notas debe seguir siendo tan claro como cuando se redactaron. No se debe registrar ninguna cifra sin indicar exactamente los períodos a que se refiere.

8.4

Fuentes y formas de obtener los datos

Fuentes de los datos
En general, los hechos se presentan ante los consultores en tres formas:
— registros,
— acontecimientos y condiciones,
— recuerdos.
Todas estas fuentes pueden ser internas (de la organización de que se trate) o externas (publicaciones, informes estadísticos, datos sobre los clientes y competidores, opiniones de personas ajenas a la organización).
Los registros son hechos almacenados de tal forma que se pueden leer o transcribir. Incluyen documentos (archivos, informes, publicaciones), archivos de computadoras, películas, microfilms, cintas, dibujos, fotografías, gráficos, etc. Los datos de los registros se obtienen por medio de su recuperación y estudio.
Los acontecimientos y condiciones son los actos y las actividades, y las circunstancias que los rodean, que se pueden observar. De ahí que los hechos de este tipo se obtengan por medio de la observación y registrando los resultados de las observaciones.
Los recuerdos son toda la información almacenada en la mente de las personas que trabajan en la organización del cliente, están asociadas con ella o simplemente pueden proporcionar información útil al consultor (por ejemplo, a efectos de comparación). Esta enciclopedia de conocimientos abarca hechos ya probados, experiencias, opiniones, creencias, impresiones, prejuicios e intuiciones. La mente almacena todos estos datos en forma de palabras, números y cuadros que el consultor no puede ver, pero puede obtener de otras personas por medio de entrevistas, cuestionarios, informes especiales, etc.
Un consultor hábil evitará tener que recurrir a formas indirectas y lentas
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Diagnóstico

de acopio de información si la misma información se puede obtener de manera directa y sencilla. En muchos casos esto implica ir a preguntar a la gente.
En las empresas industriales y otras organizaciones los trabajadores de todos los niveles poseen una masa increíble de conocimientos sobre su organización y casi todo el mundo tiene las mismas ideas acerca de las mejoras necesarias y posibles. Sin embargo, no divulgan esa información si no se les pregunta. Recuperación de los datos registrados
Los registros son una fuente prolífica de información y algunos de ellos serán objeto de examen y estudio en cualquier misión de consultoría de empresas. Obviamente, los consultores darán preferencia a la utilización de información de que ya se dispone en registros antes de buscar otras formas de acopiar datos. Sin embargo, existen ciertas trampas que se deben evitar al recuperar los datos registrados.


Muchos registros no son fiables y dan una idea distorsionada de la realidad. Esto es común, verbigracia, en lo que respecta a los registros sobre los paros o rupturas de las máquinas, o los desperdicios. Los materiales se pueden cargar a productos en los que no se han utilizado. Se puede pretender que los planos y los diseños de las fábricas estén al día, aunque raras veces lo están. Los manuales sobre la organización y el funcionamiento pueden incluir descripciones detalladas de procedimientos que se abandonaron hace mucho tiempo. Hasta sistemas de informática bastante perfeccionados pueden aportar datos erróneos si la información de entrada es incompleta y poco fiable. Si el consultor o el propio cliente tiene dudas, la validez de los registros existentes se debe verificar antes de que sean utilizados.



Es común en organizaciones, tanto privadas como estatales, que diversos departamentos tengan registros diferentes sobre las mismas actividades, insumos o productos. Los departamentos pueden ser más o menos meticulosos y disciplinados en el registro de los datos. Los registros pueden diferir tanto en cuanto a los criterios empleados como en cuanto a la magnitud de los datos registrados.
Los criterios y los valores utilizados en el registro de datos se modifican y el consultor debe conocer esas modificaciones.



Registros especiales
Se pueden disponer de registros especiales si no es posible obtener fácilmente la información en los registros existentes, o éstos no son de fiar. Esos registros se pueden establecer por un período limitado, por ejemplo uno o dos meses, según criterios propuestos por el consultor. Por regla general, se pedirá a los empleados del cuente que trabajan en un sector determinado que
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La consultoría de empresas

registren los datos y que se los pasen al consultor. Por razones de economía, ese registro de datos debe ser sencillo y durar sólo el tiempo necesario para que sean fiables. Todos deben conocer al principio la duración del período y la razón por la que se han establecido registros especiales.

Observación
La observación es el método que el consultor emplea para obtener información que no se puede obtener de inmediato. El consultor está presente mientras sucede el acontecimiento (verbigracia, mientras un director da instrucciones a sus subordinados o mientras un trabajador ejecuta una tarea) y utiliza sus facultades de visión y audición para anotar cómo se produce el acontecimiento, con el fin de sugerir un mejoramiento de la práctica en una fecha ulterior.
En la consultoría de impulsión del proceso, el consultor puede ser un observador en reuniones de la dirección y del personal durante las cuales es posible determinar los procedimientos y comportamientos del grupo que está relacionado con el problema. Normalmente, la observación se centrará en grupos más que en individuos. No obstante, si el propósito de la consulta es ayudar a un individuo a mejorar su rendimiento la observación se concentrará en lo esencial en ese individuo. Tal sucedería cuando un alto empleado de la organización haya estado tropezando con problemas interpersonales.
Este cliente puede recurrir a un consultor externo, quien observaría cómo actuaba en diversas situaciones y le ayudaría (por ejemplo, con consejos personales) a mejorar el aspecto interpersonal de su desempeño como director o gerente.
El consultor puede también observar las formas en que se establecen relaciones. ¿Dónde se reúne el personal para hablar e intercambiar información? ¿Quién tiene contactos de trabajo o informales frecuentes y con quién?
¿Quién evita a quién? ¿Qué esquema surge de esos contactos?
Entre la información que el consultor suele obtener por medio de la observación cabe mencionar la siguiente:







trazado de la fábrica, los almacenes y las oficinas; flujo de las operaciones, los materiales y los trabajadores; métodos de trabajo, ritmo y disciplina del trabajo; condiciones de trabajo (ruido, iluminación, temperatura, ventilación, orden y limpieza); actitudes y comportamiento de los directivos superiores e intermedios, los supervisores, los especialistas del personal y los trabajadores; relaciones interpersonales y entre grupos.

Dado que la mayor parte de las personas se sienten incómodas cuando se las observa, el consultor debe poner especial cuidado en procurar que se sientan tranquilas antes de empezar a observar sus actividades. Primera204

Diagnóstico

mente les debe explicar lo que va a hacer. No debe empezar nunca a observar a los trabajadores o a otros empleados sin advertírselo. Debe explicar el objetivo de su estudio y señalar claramente que en forma alguna tiene la intención de ser crítico, sino simplemente de obtener una información fiable sobre la manera de realizar la actividad. Un intercambio de opiniones con las personas que van a ser observadas dará a éstas la posibilidad de señalar todos los factores que influyen en la actividad o en las relaciones de trabajo y de pedirles que formulen sugerencias para mejorarla, con lo que probablemente se obtendrá su cooperación. En la medida de lo posible, se deben comportar normalmente durante la observación y no intentar lograr un desempeño mejor o más rápido, o peor y más lento, que el habitual. Si sucede algo desacostumbrado, la observación se debe descartar y repetir cuando las condiciones vuelvan a ser normales.
Si se observan procedimientos, operaciones y procesos, el consultor debe elegir algunos de los numerosos métodos que se han elaborado con ese fin y cuya descripción se puede encontrar en las obras sobre la materia 5 .
Cuando la tarea concierne primordialmente a problemas humanos y a relaciones entre individuos y grupos, el consultor puede tener que analizar a fondo las actitudes y el comportamiento del personal del cliente. En otros casos, examina con menor profundidad esos aspectos. Sin embargo, observa las inclinaciones, preferencias y prejuicios del personal en la medida necesaria para entender de qué modo influyen en los problemas de que se ha de ocupar y para conseguir su cooperación. Esa observación continúa durante toda la tarea. Comienza en las reuniones de presentación en las que saca sus primeras impresiones. Esas impresiones las verificará durante los encuentros posteriores. Los consultores obtienen gran parte de la información sobre las actitudes y el comportamiento como un subproducto de las entrevistas para verificar los recuerdos, intercambiar ideas o preparar mejoras. Sin embargo, durante las entrevistas no directamente relacionadas con los rasgos personales, el consultor desviaría su atención y la de su cliente si se pusiera a redactar sus impresiones. Por consiguiente, debe hacer anotaciones mentales y sólo después ponerlas por escrito y clasificarlas.
En este cometido, el consultor tendrá interés en disponer de información sobre:










experiencia; creencias; grado de confianza en sí mismo; ambiciones; gustos y aversiones; intereses o motivos especiales; personas a las que el entrevistado respeta y a las que no respeta; sociabilidad; buena disposición para cooperar;
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La consultoría de empresas






estilo de dirección (autocrático, consultivo, permisivo); grado de pensamiento original e innovador; receptividad a nuevas ideas; motivación para el cambio.
Al tener en cuenta esos rasgos y actitudes personales, el consultor aumentará sus posibilidades de entender los factores que influyen en el cambio en la organización cliente.

Informes especiales
Se puede pedir a individuos o equipos de la organización cliente que ayuden en la realización del cometido reflexionando sobre aspectos particulares del problema y formulando sugerencias por medio de un informe escrito especial. Este debería incluir cualquier información de apoyo que el autor pueda proporcionar. Este método es selectivo; en cooperación con el cliente, el consultor elegiría a los empleados que es probable tengan opiniones concretas sobre el problema de que se trate, que están conscientes de los diversos escollos y que son un manantial de ideas interesantes. No obstante, si alguien de la organización cliente se brinda a preparar un informe especial por propia iniciativa, esa oferta se debe aceptar con satisfacción, aunque tratándola con cierta cautela.

Cuestionarios
En la consultoría de empresas un cuestionario es útil para obtener un número limitado de hechos sencillos de un gran número de personas (por ejemplo, en un estudio de mercado) o de personas ampliamente separadas entre sí (por ejemplo, los motivos del fracaso del equipo de los usuarios en toda una región). Por lo general, no son satisfactorios para acopiar hechos que no sean muy sencillos.
El cuestionario se puede distribuir a corresponsales con una nota explicativa en la que se les pida que los completen y devuelvan, o encuestadores visitadores pueden formular preguntas a diversas personas y anotar sus respuestas en el cuestionario. En ambos casos hace falta una plena explicación, indicando al encuestado:
• por qué se le formulan las preguntas;
• quién las está formulando;
• qué va a hacer el interrogador con las respuestas;
• a quién más se va a interrogar.
Antes de preparar el cuestionario, el consultor decide exactamente qué información se desea obtener, cómo se utilizará y cómo se resumirán y clasificarán las respuestas. Luego prepara preguntas precisas y sencillas que no se presten a ambigüedad. En la medida de lo posible, se debe solicitar que se
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Diagnóstico

responda con un «sí» o un «no» o que sea una respuesta numérica. Cuando se soliciten respuestas más largas, quizá sea útil proporcionar una lista de las contestaciones posibles y pedir que se marque la correcta. Las preguntas se deben disponer siguiendo un orden lógico con el fin de que cada respuesta conduzca a la siguiente.
Si se tienen dudas acerca de la capacidad de los encuestados para entender las preguntas y dar respuestas claras, se debe someter el cuestionario a unas pruebas preliminares.

Entrevistas
En la consultoria de empresas, las entrevistas son ciertamente la técnica más utilizada para la recopilación de datos, junto con la recuperación de los datos registrados.
Una de las ventajas de formular preguntas durante una entrevista con respecto al empleo de cuestionarios es que cada respuesta se puede poner a prueba y ampliar. Las preguntas se complementan y apoyan recíprocamente, se confirman, se corrigen o contradicen respuestas anteriores. Conducen asimismo a hechos conexos, que a menudo revelan relaciones, influencias y limitaciones inesperadas. La entrevista es flexible y adaptable. Si una sucesión de preguntas no consigue obtener los resultados requeridos, se probará con otra. Las respuestas del entrevistado pueden servir de orientación a este respecto. El consultor aprende no sólo de las respuestas directas que recibe, sino también de las deducciones, observaciones, digresiones, opiniones, anécdotas, actitudes y gestos que las acompañan, a condición de que esté en guardia y atento. Como todos sabemos, los mensajes no verbales pueden estar cargados de significado.
En las entrevistas el consultor se guía por las normas generales de la realización eficaz de una entrevista, que se han descrito en diversos textos. A continuación se describen algunas experiencias y sugerencias más concretas relativas al uso de las entrevistas en la consultoria de empresas6.
Al planificar las entrevistas, el consultor determina qué datos desea obtener, de quién, cuándo, dónde y cómo.
Qué datos. Al fijar los datos que necesita, el consultor tiene en cuenta los conocimientos que puede esperar tenga el entrevistado, por ejemplo, es poco probable que un director de producción conozca con exactitud las condiciones de crédito que se conceden a los clientes; asimismo, es probable que un director de ventas de distrito no esté informado acerca del mantenimiento planificado de las máquinas. Para una información de base, puede bastar una conversación de carácter general. Por otro lado, es necesario examinar cabalmente, poner a prueba y comprender la información que contribuirá a resolver los problemas o a introducir mejoras (verbigracia, las actitudes de los trabajadores con respecto a la simplificación del procedimiento de trabajo para aumentar la producción).
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La consultoría de empresas

A quién se debe entrevistar. Como es obvio, los entrevistados deben estar relacionados con las actividades objeto de estudio. Por ejemplo, con respecto a los procedimientos de facturación, el encargado de las facturas será la mejor fuente de información. Para obtener la plena cooperación y evitar que se ofenda a alguien, sin embargo, el consultor debe hablar primero con el director responsable y dejar que éste designe a los informadores. Más tarde podrá entrar en contacto con otras personas para complementar o confirmar la información. Durante las entrevistas iniciales puede preguntar quién dispondrá de una información de apoyo.
Momento de la entrevista. La información obtenida de las entrevistas tiene más sentido si se recibe en un orden lógico, por ejemplo, si se conocen los productos, es más fácil seguir las operaciones necesarias para fabricarlos.
Por consiguiente, las entrevistas deben seguir una secuencia con el fin de que cada una se base en la información derivada de las anteriores. Deben ir precedidas de un estudio meticuloso de los registros, con el fin de que no sea necesario recurrir a entrevistas largas para acopiar datos que se pueden conseguir de otra manera. Se ha de tener en cuenta el tiempo que un entrevistado puede dedicar a la entrevista y su estado de ánimo.
Dónde reunirse. Para elegir un lugar de reunión conviene tener presente lo siguiente:
— proximidad a la actividad objeto de estudio;
— comodidad del entrevistado;
— evitación del ruido y de las interrupciones.
En general una persona está más relajada y es más comunicativa en su propio entorno. Por otro lado, tiene allí toda la información a mano. Únicamente si el lugar de trabajo del entrevistado presenta graves defectos, como ruido, escasez de espacio o riesgo de interrupciones frecuentes, el consultor debe pedirle que se reúna con él en otra parte (quizá en la propia oficina del consultor en los locales del cliente).
Cómo actuar. Aunque la realización de una entrevista varía según los caracteres del entrevistado y del consultor, su relación y las circunstancias en las que se reúnen suelen ser aplicables a las pautas que se resumen en el recuadro 8.4.
Durante la entrevista, el consultor puede tropezar con una resistencia inesperada, que puede manifestarse de múltiples formas: no se contesta a las preguntas, las respuestas son evasivas o excesivamente generales, se expresan dudas acerca de la utilidad de la entrevista y del método del consultor, etc.
(véase también la sección 4.4). Si esto sucede, el consultor debe pensar rápidamente si no está él mismo provocando la resistencia con preguntas agresivas o poco delicadas o interrogando sobre cuestiones que el informador considera banales o mal preparadas. Puede ser una buena táctica preguntarle al informador directamente qué piensa sobre la entrevista; esto puede desblo208

Diagnóstico

Recuadro 8.4

Principios aplicables para que una entrevista sea eficaz

1) Antes de la entrevista
• Preparar las preguntas que es probable revelen los datos requeridos (la lista servirá simplemente de orientación y de verificación de que la entrevista abarca todas las esferas necesarias y no impedirá la investigación de temas conexos).
• Informarse asimismo del empleo del entrevistado y de su personalidad.
• Comunicar al entrevistado el propósito de la entrevista.
2) Durante la entrevista
• Al comienzo de la reunión, facilitar al entrevistado otras explicaciones detalladas y pedirle que ayude a resolver el problema.
• Comenzar la entrevista en una atmósfera relajada y agradable, asegurándose de romper el hielo al comienzo.
• Formular preguntas que es probable aporten la información requerida, dejando que el informador siga su propia línea de pensamiento mientras no lo aleje demasiado del tema objeto de examen o se haga excesivamente fútil.
• Estimular una corriente espontánea de información haciendo otras preguntas, formulando observaciones sensatas que complementen lo declarado por el entrevistado y mostrar interés sonriendo, haciendo signos de asentimiento, mencionando que la información es realmente interesante y nueva para el consultor, etc.
• El consultor no debe interrumpir al entrevistado, salvo con breves palabras de aliento. Tampoco debe mostrarse crítico de la forma en que se están haciendo ahora las cosas, dado que ello puede suscitar el antagonismo del informador.
Conviene evitar discusiones o que se formulen sugerencias de mejoras.
• Cuando las respuestas a las preguntas son vagas, se debe insistir de una manera grata y sin agresividad, hasta que se aclaren por completo.
• Se debe estar alerta a tos mensajes no verbales, a las sensaciones y a las impresiones.
• Se deben anotar los hechos y las opiniones durante la entrevista (con el acuerdo del entrevistado), así como las impresiones después de la entrevista.
• Antes de terminar, el consultor debe confirmar lo que ha anotado, dar las gracias al informador por su ayuda y dejar abierta la posibilidad de otras entrevistas, de ser necesario.
3) Después de la entrevista
• El consultor debe volver a leer las notas de la entrevista, enumerar los aspectos que se van a verificar y transcribir la información fiable al registro de datos clasificados del cometido.
• Si procede, se debe remitir al entrevistado un resumen mecanografiado para que lo verifique.
• La información obtenida en una entrevista se debe utilizar para preparar las preguntas (por ejemplo, de verificación o provisionales) para otras entrevistas.

quear la situación. Sin embargo, no tiene mucho sentido continuar una entrevista en que el informador se niega claramente a cooperar.

209

La consultoría de empresas

Reuniones para la recopilación de datos
En el diagnóstico, otra posibilidad consiste en que el consultor disponga una reunión especial, una especie de entrevista colectiva, cuyo objetivo es obtener datos relativos al problema objeto del estudio. Se debe actuar con prudencia, porque es asimismo posible que en la reunión se pasen a examinar otras soluciones en general y en detalle antes de haber reunido datos suficientes. En la recopilación de los datos deben participar todas las personas que tienen relación con el problema de alguna manera. A veces el consultor puede sugerir que se incluyan otras que no están directamente relacionadas, pero cuya presencia puede ser útil para recopilar los datos. No obstante, una reunión de recopilación de datos no debe ser demasiado amplia; esto puede inhibir a algunos de los presentes e impedir que compartan la información necesaria. Tal vez sea preferible prever varias reuniones pequeñas con el fin de crear un clima más íntimo, que es esencial para la recopilación de datos, y celebrar reuniones separadas con personas que no expresan sus opiniones abiertamente en presencia de sus superiores o de otros colegas (por ejemplo, los supervisores pueden hablar con más franqueza en una reunión en que el director de producción y el director de personal no estén presentes).

Estudio de la actitud de los empleados
Las actitudes del personal de la organización cliente desempeñan cierto papel en la mayor parte de las tareas de consultoría. El consultor está atento a las actitudes al observar las operaciones y los procedimientos, en las entrevistas y en cualquier otro contacto que tenga con el cliente y su personal.
Existen, además, encargos de consultoría en que se puede requerir un estudio especial de la actitud de los empleados. Esto puede resultar necesario en cometidos que entrañan cambios en el empleo y en las condiciones de trabajo, si el consultor necesita determinar qué piensa el personal acerca de las condiciones presentes y cómo podría reaccionar al cambio que es probable se proponga. Por regla general, es más probable que se necesite un estudio en una organización más importante que en una pequeña, si se tienen la sospecha de que existe una diversidad de opiniones y actitudes, pero el número de personas involucradas dificulta la determinación de la importancia relativa de distintas actitudes sin proceder a estudiarlas de una manera sistemática.
La organización y las técnicas de los estudios de las actitudes se describen en publicaciones especializadas '. Si es competente en este sector, un consultor de empresas puede llevar a cabo ese estudio. De lo contrario, puede dirigirse a un especialista en investigaciones sociales y de comportamiento.
Las principales técnicas utilizadas serán las descritas más arriba, con inclusión de la observación, las entrevistas y los cuestionarios. Existen además técnicas especiales, utilizadas por ejemplo en estudios sociométricos o en investigación de motivaciones. Su utilización eficaz requiere una capacitación
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Diagnóstico

especializada, pero esas técnicas no suelen ser necesarias en la mayor parte de los encargos de consultoría de empresas.

Estimaciones
Toda estimación es provisional y nunca sustituye plenamente a los datos establecidos. El consultor debe considerar la conveniencia de recurrir a estimaciones sólo cuando no se dispone de hechos probados, o por algún motivo éstos son difíciles de obtener.
Quienes pueden efectuar las mejores estimaciones o previsiones son las personas que realizan la actividad de que se trate, pues tienen un conocimiento directo y además aceptarán más fácilmente propuestas basadas en los datos que ellos mismos han suministrado. Sin embargo, siempre que sea posible, es conveniente obtener las estimaciones de más de una fuente y verificarlas. Si existen diferencias importantes, los propios informadores deben tratar de resolverlas. Si no pueden hacerlo, quizá sea posible aplicar una prueba, hacer observaciones o efectuar unos registros especiales.
El consultor puede aceptar las estimaciones del cliente:










con respecto a hechos con que el cliente está familiarizado (por ejemplo, operaciones frecuentes de las máquinas o modalidades regulares de trabajo); sobre aspectos de la situación actual que no es necesario precisar (por ejemplo, el porcentaje de los costos totales representado por los gastos generales administrativos, para decidir si esos costos se han de controlar de forma estricta); que sirven para indicar si valdría la pena efectuar otras observaciones (por ejemplo, incidencia de las averías de las máquinas o agotamiento de las existencias de productos acabados); para verificar si los beneficios resultantes de las mejoras deben ser objeto de una medición más exacta (por ejemplo, ahorros derivados de materiales sustitutivos o cambio del diseño del producto); si el cálculo se puede poner a prueba (por ejemplo, si las estimaciones de los tiempos de funcionamiento que se utilizan para la planificación y el control de la producción originarían un costo del producto que permitiría al cliente vender con un beneficio justo).

El último ejemplo ilustra un empleo correcto de las estimaciones. Para controlar la producción y los costos es necesario saber con respecto a cada producto la cantidad de cada material utilizado en la producción, y cada actividad de fabricación y el tiempo que lleva su ejecución. La obtención de toda esta información por medio de la observación y la medición es una tarea larga y ardua que ocasionaría un largo retraso en la instalación de los controles. Sin embargo, los supervisores, los técnicos y los trabajadores pueden proporcionar unas estimaciones bastante exactas porque conocen los materiales y las acti211

La consultoría de empresas

vidades. A partir de sus estimaciones se puede calcular el costo de un producto. Si esto permite al cliente vender el producto con un beneficio justo, las estimaciones se pueden utilizar para iniciar sistemas de control de la producción y de control de costos. Más tarde, será posible sustituir las estimaciones y mejorar los controles con evaluaciones exactas.
Antes de emplear estimaciones, el consultor verifica su validez teniendo en cuenta la experiencia probada. Una forma eficaz de hacerlo consiste en utilizar un volumen total, una cantidad o un costo conocido con respecto a un período reciente o una capacidad conocida. Esto se compara con la medición o la capacidad resultante de multiplicar una estimación con respecto a una única partida por el número total de partidas. Por ejemplo, la cantidad estimada de material requerido para fabricar un producto se multiplica por el número real producido durante un período reciente. Esa cifra se compara con la cantidad de material realmente transferido del almacén a la producción.
Otro medio de verificar las estimaciones o cálculos consiste en compararlas con los datos registrados en otras partes. Esa comparación se debe efectuar con meticulosidad y sólo será válida si los datos que se comparan se refieren a circunstancias idénticas. A los efectos de comparación, los datos se pueden encontrar en publicaciones comerciales o en los archivos de la organización consultora o de organizaciones que han accedido a colaborar en proyectos que sirven de referencia.
Además de verificar la validez de las estimaciones, el consultor debe tomar en consideración el grado de error que entrañan y decidir si es tolerable.
Cuando existe una gran probabilidad de que el error se mantenga dentro de los límites de tolerancia, se puede utilizar la estimación. Por ejemplo, se pueden instalar procedimientos para que la dirección ponga en práctica medidas correctivas cuando se alcanza el límite. En un caso opuesto, el consultor tiene que concebir la forma de obtener datos más precisos y fiables en lugar de utilizar una estimación.
Las estimaciones a menudo se refieren a datos relativos a la evolución y las tendencias que son independientes de la empresa de que se trate (como los precios del mercado, los precios de la energía, las tarifas de transporte, los tipos de cambio, los tipos de interés y la inflación). Muchas de estas estimaciones se pueden obtener de fuentes especializadas competentes, como organismos públicos, bancos, institutos de investigaciones empresariales o analistas financieros y de mercado. El consultor debe elegir la fuente externa de estimaciones con suma cautela, teniendo en cuenta que no todas las fuentes son igualmente seguras. Conviene saber cómo se efectuó la estimación: ¿es una predicción, una opinión común compartida por muchos expertos sobre el tema o el resultado del empleo de un modelo de previsión? ¿En qué conceptos se basó ese modelo? En particular, el consultor no debe aceptar nunca ciegamente, sí suministrar al cliente, estimaciones que sirvan de base al cuente para adoptar decisiones gerenciales importantes. Esto no significa que se puedan eliminar todos los peligros, pero debe evitarse el uso de información falsa. 212

Diagnóstico

Recuadro 8 . 5

Factores culturales en la recopilación de datos

• En muchos países la entrevista no puede empezar hasta que el anfitrión (informador o consultor) haya ofrecido primero una bebida al visitante.
• Puede haber prejuicios culturales que obstaculicen el empleo de una técnica de recopilación de datos. En un país en que el inglés no era la primera lengua, un consultor dio los pasos habituales para preparar un cuestionario que se distribuiría a un gran grupo de personas. Cuando se revisaron los datos, resultó sorprendente la unanimidad de las respuestas. Al seguir analizando esta cuestión el consultor con algunos miembros del sistema cliente descubrió que en ese país existía la costumbre de que las personas que contestaban a un cuestionario proporcionaban la información que creían deseaban recibir las personas que lo distribuían. ¡Actuar de otro modo habría sido descortés! Todos los encuestados habían descubierto sagazmente el tipo de respuesta que desearía el consultor, y se la habían dado.


En un país musulmán, a una consultora se le asignó una tarea que exigía reunir datos de los trabajadores, entre los que había algunas mujeres. Cuando se celebró la entrevista, la consultora quedó sorprendida de descubrir que la encuestada iba acompañada de otra mujer. Obviamente, la presencia de otra persona durante la entrevista planteaba la cuestión de la validez de los datos. Después de haber realizado varias entrevistas, la consultora examinó esta cuestión con el cliente y sólo entonces sé enteró de que en ese país musulmán (y existen diferencias entre grupos de musulmanes) una mujer no estaba autorizada a conversar con un extranjero, aunque éste fuera otra mujer, sin que estuviera presente una mujer más anciana de su propia familia.

Aspectos culturales en la recopilación de datos
La sensibilidad a los factores culturales, característica general de la consultoría de primera calidad (véase el capítulo 5), es muy importante en las actividades de reunión de los datos, en que el consultor se relaciona con numerosas personas y grupos diferentes en la organización cliente. A este respecto, el consultor debe tener presente la cultura del país y la de la organización (recuadro 8.5). Incluso la microcultura particular de diferentes partes de una organización puede influir en la manera de realizar la entrevista o en la posibilidad de observar al grupo durante el trabajo. En ocasiones, resulta difícil y lleva tiempo determinar las normas culturales de diferentes grupos, pero esto es esencial.

8.5

Análisis de los hechos

Los datos no se pueden utilizar sin un análisis cuyo objetivo va más allá de la investigación y evaluación. Como ya se ha mencionado, la meta última del proceso de consultoría consiste en iniciar el cambio y el análisis de los hechos debe acercarnos a esa meta.
213

La consultoría de empresas

Una descripción correcta de la realidad, es decir, de las condiciones y los acontecimientos y sus causas, es por tanto sólo un aspecto del análisis. El otro aspecto, más importante, es el de determinar qué se puede hacer, si el cliente tiene la capacidad potencial para hacerlo y qué beneficios obtendría en el futuro del cambio previsto.
Por consiguiente, no existen límites claros entre análisis y síntesis. La síntesis, en el sentido de formar un todo a partir de partes, sacar conclusiones del análisis de los hechos y elaborar propuestas de acción, comienza en algún momento durante el análisis de los hechos. Así pues, el análisis de los hechos se transforma gradualmente en una síntesis. En la práctica, para un consultor experimentado, el análisis y la síntesis son las dos caras de una misma moneda y los aplica simultáneamente. No tiene que descubrir nuevos conjuntos mediante la combinación de partes cada vez que emprende una tarea, ya que sus conocimientos teóricos y su experiencia práctica le ayudan a sintetizar al mismo tiempo que está analizando.
Si el consultor conoce una regla general y puede determinar que el problema observado corresponde a esa regla, aplicará el método deductivo. En lugar de reunir y analizar un vasto conjunto de hechos para determinar qué regla se aplica a un caso dado, seguirá la dirección opuesta, dando por supuesto que las relaciones descritas por la regla existen también en el caso de que se está ocupando. Sin embargo, el consultor tiene que evitar las trampas que los datos y su experiencia le pueden tender, tales como la tentación de extraer consecuencias precipitadas de hechos superficialmente analizados y de partir de ideas fijas antes de examinar los hechos a fondo («¡Este es exactamente el mismo caso con que me he encontrado muchas veces antes!»). En otras palabras, no es posible emplear la deducción donde la inducción se aplica, y viceversa. En el trabajo práctico de consultoría, por tanto, los dos métodos se combinan y complementan recíprocamente como sucede con el análisis y la síntesis.

Elaboración de los datos
Antes de someter los datos a las actividades analíticas más arriba descritas, es preciso corregirlos y seleccionarlos. Esta actividad incluye la verificación de su integridad, así como de la claridad de los registros y de la presentación, la eliminación o corrección de errores y la comprobación de que se han aplicado criterios uniformes al reunir los datos.
El caso más evidente es el del registro de una actividad de producción si
19 anotaciones muestran una duración de entre 4 y 5 minutos, una anotación que indique 12 minutos no puede utilizarse para calcular la cifra media.
No obstante, esto sucede en contextos muy diferentes, por ejemplo, en la contabilidad, donde los gastos generales pueden estar distribuidos incorrectamente entre diversos productos, o donde una cuenta puede incluir partidas que deberían figurar en una cuenta distinta.
Las verificaciones cruzadas ayudan en algunos casos: por ejemplo, si la
214

Diagnóstico

Recuadro 8 . 6

Ejemplo simplificado de análisis de los hechos

En una empresa manufacturera, los registros de la producción y las observaciones indicaron que una parte importante de la capacidad productiva se desperdiciaba por averías y paros de las máquinas. La espera de la llegada de reparadores calificados se indica como causa de la duración de los paros, cuando, en realidad, el servicio de mantenimiento está físicamente centralizado en un lugar y organizado en una sección que depende del director de producción, pese a que la empresa tiene varios talleres emplazados en diversas partes de una gran zona urbana. El consultor está tentado de sugerir una organización descentralizada del mantenimiento (por ejemplo, un reparador en cada taller, o varios centros de mantenimiento, cada uno de los cuales esté ubicado cerca de un grupo de talleres). A este respecto, se debe tomar en consideración, entre otras cosas, el tiempo de espera de los reparadores, dado que la descentralización aumentaría su número y no se podría garantizar el uso pleno de su tiempo. El paso siguiente revela que el director de producción se opone a la descentralización de los servicios de apoyo técnico y prefiere en general la centralización. Durante cierto tiempo, el consultor se inclina a pensar que esta actitud constituye un obstáculo importante a la solución del problema. Se le ocurre la idea de volver a examinar las causas técnicas de los paros de las máquinas y la actitud de los trabajadores con respecto a las averías de las máquinas. Reúne más datos y descubre que los salarios de los operadores de las máquinas no guardan relación con el tiempo efectivo de trabajo de éstas. Descubre asimismo que la mayor parte de los paros son causados por pequeñas deficiencias y que los operadores podrían fácilmente recibir formación para eliminar ellos mismos ciertos defectos. En sus propuestas, el consultor finalmente se concentra en los cambios del sistema salarial para motivar a los trabajadores a reducir al mínimo el tiempo que las máquinas están paradas, la capacitación de los operarios para que se encarguen del mantenimiento y de pequeñas reparaciones y en algunos ajustes en las funciones del servicio central de mantenimiento.

información se obtuvo en una entrevista, se podrá verificar con entrevistas posteriores. En otros casos no existe ninguna posibilidad de verificación cruzada y son la experiencia y el criterio del consultor, junto con el asesoramiento recabado del personal del cliente, los que ayudan a depurar los datos antes de utilizarlos en actividades analíticas.

Clasificación
La clasificación de los datos comienza antes de que se inicie el descubrimiento de los hechos mediante el establecimiento de criterios para la organización y tabulación de los datos (sección 8.2). Otras clasificaciones y ajustes en los criterios de clasificación se efectúan durante la investigación de los hechos (verbigracia, el consultor decide utilizar una clasificación más detallada de los datos de lo que estaba previsto originalmente) y después de ella.
Si los hechos se registran de una manera que permita la clasificación múltiple (por ejemplo, en una computadora), el consultor puede poner a prueba diversas clasificaciones posibles antes de optar por la más oportuna para los fines de su tarea.
Es preciso clasificar tanto la información cuantificada como la de otro
215

La consultoría de empresas

tipo. Por ejemplo, si las quejas acerca de la escasez de oportunidades de capacitación sólo proceden de ciertos departamentos o de personas de ciertos grupos de edades, la clasificación debe revelarlo.
Los principales criterios de clasificación empleados por los consultores son los siguientes:






tiempo; lugar (unidad o dependencia); responsabilidad; estructura; factores determinantes.

La clasificación de los datos en función del tiempo indica las tendencias, los ritmos del cambio y las fluctuaciones al azar y periódicas.
La clasificación en función del lugar o unidad o dependencia orgánica ayuda a examinar los problemas de las diversas partes de la organización y a idear soluciones relacionadas con las condiciones específicas de cada unidad o dependencia.
La responsabilidad por los hechos y acontecimientos es un aspecto diferente. En muchos casos la responsabilidad no es idéntica al lugar (unidad o dependencia) donde se ha producido un hecho. El consultor quizás necesite saber cuáles son las dependencias y/o las personas de esas dependencias responsables. La clasificación según la estructura de las entidades y los procedimientos es esencial y aplica varios criterios. Los empleados, los materiales, los productos, la planta y el equipo y los clientes se pueden clasificar desde múltiples puntos de vista. Un objetivo importante en este caso es definir de qué modo los cambios de los componentes afectan a la magnitud de toda la entidad y orientar las medidas hacia los componentes que ejercen una mayor influencia en los resultados totales. Por ejemplo, el tiempo de espera total de una turbina de vapor puede estar determinado por el tiempo de maquinado y montaje de un componente, la rueda móvil. La clasificación de las quejas de los clientes por productos o secciones de producción indica dónde se han de concentrar los esfuerzos para mejorar la calidad.
Las operaciones en un proceso de producción se pueden clasificar según su secuencia cronológica y presentar en un cuadro o diagrama, o en el plano del taller (lo que permite indicar las direcciones y distancias de los movimientos del material en proporciones reducidas). Las relaciones orgánicas y las relaciones no oficiales en las organizaciones se pueden clasificar mediante gráficos, diagramas, matrices, etc.
La clasificación en función de los factores influyentes es una etapa preparatoria en el análisis funcional y causal. Por ejemplo, es posible clasificar los paros de las máquinas según los factores que los causan: falta de materia prima; interrupción en el suministro de energía, ausencia del trabajador, retraso en la programación, falta de piezas de repuesto, etc.
216

Diagnóstico

En muchos casos una clasificación sencüía (en función de un criterio) no basta: se recurre a la clasificación cruzada que combina dos o más variables (por ejemplo, los trabajadores se clasifican por grupo de edades, sexo y extensión del empleo con la organización).

Análisis de los datos organizados
Los datos que se han preparado y organizado por medio de clasificaciones se analizan para determinar relaciones, proporciones y tendencias. Según la índole del problema y el objetivo de la misión de consultoría, para analizar los datos se utilizan diversas técnicas. El empleo de técnicas estadísticas es común (promedios, dispersión, distribución de la frecuencia, correlación y regresión), y se utilizan con frecuencia otras técnicas, entre ellas el uso de modelos matemáticos y técnicas gráficas. Para un examen detallado de éstas, el lector debe remitirse a la bibliografía especializada.
El análisis estadístico y otros análisis cuantitativos tienen sentido sólo cuando se pueden poner al descubierto relaciones cualitativas. Por ejemplo, la asociación entre dos variables se puede medir por correlación, pero la correlación no explica el carácter y las causas de la relación.
El principal objetivo consiste en determinar si existe una relación específica entre diversos factores y acontecimientos descritos por los datos y, en caso afirmativo, examinar su naturaleza. De ser posible, la relación se cuantifica y define como una función (en el sentido matemático de la palabra), en la que una o más variables dependientes están en una relación concreta con una o más variables independientes. El propósito es descubrir y definir relaciones que sean sustanciales y no sólo accidentales. Por ejemplo, a partir de los datos recopilados en diversas empresas, el consultor puede descubrir que el costo de una reparación general importante de máquinas herramientas guarda cierta relación con su precio de compra. Si esa relación se define como una función, el consultor puede prever el costo de la reparación y su influencia en los costos de producción de otras empresas que utilicen un equipo análogo. Empleo de razones
Una forma común de expresar y medir las relaciones son las razones, que pueden analizar si los insumos de una actividad generan productos proporcionados, examinar si los recursos y los compromisos están adecuadamente equilibrados o expresar la estructura interna de un favor o recurso particular.
En un trabajo analítico detallado, las razones de los datos totales globales pueden descomponerse en razones analíticas. Por ejemplo, cabe utilizar una serie de razones para medir la productividad del trabajo:
V _ V
~E ~ HDX

HD
TMX

TM
T
T X~E
217

La consultoría de empresas

donde

V — valor de la producción
E = número total de empleados
HD = total de horas de trabajo directo
TM = número total de trabajadores manuales
T — número total de trabajadores.
No existen límites para la construcción de razones analíticas detalladas en ninguna empresa y en ninguna zona funcional de la dirección. En este caso igualmente la elaboración de una razón o coeficiente cuantitativo tiene sentido si existe alguna relación cualitativa y si el empleo de una razón da mayor sentido al análisis mediante la medición de esa relación y su comparación con un patrón o con otro caso conocido.

Análisis causal
Este análisis tiene por objetivo descubrir las relaciones causales entre las condiciones y los acontecimientos. Proporciona un medio para planificar los cambios y las mejoras. Si las causas que han provocado ciertas situaciones resultados o problemas son conocidas, esas causas se podrán examinar con mayor profundidad y las medidas se podrán concentrar en ellas.
Ahora bien, ¿cómo descubre el consultor que existe una relación causal?
Recuérdese que en la mayoría de los casos iniciará la investigación con una o más hipótesis en cuanto a la causa o causas de un problema. El consultor enfocará el análisis causal con ciertos conocimientos teóricos y experiencia.
En consecuencia, tiene una idea acerca de las posibles causas principales, y para confirmarla necesita tener una idea global y sintética del proceso o sistema total que está examinando y del contexto global de la organización. Es raro que un consultor afronte situaciones en que se puedan descubrir relaciones causales inusitadas. Con todo, esto también sucede; por ejemplo, un consultor de un país industrial que trabaja en una economía en desarrollo puede descubrir relaciones causales entre ciertos factores culturales y el rendimiento económico de una organización que no había encontrado en sus estudios y trabajos anteriores (como distintas causas del absentismo o factores éticos que influyen en la distribución de funciones en una fábrica).
Es siempre necesario proceder muy metódicamente, examinar de manera detallada, sobre la base de la información reunida, si una causa hipotética podría realmente haber creado el efecto efectivamente observado. Se da una situación teóricamente ideal cuando la supresión de una causa hipotética no produce la desaparición del efecto, lo que indica que no se ha descubierto la causa principal. Por ejemplo, en un taller en el que existen malas condiciones de trabajo los trabajadores se cansan rápidamente y cada día la producción disminuye considerablemente después de 3 o 4 horas de trabajo.
Si esas condiciones (verbigracia, la ventilación o la iluminación) se cambian y la producción no aumenta, o sólo aumenta muy ligeramente, tendremos que buscar otra causa. Podría ser la malnutrición. Las malas condiciones de trabajo pueden agravar la situación, pero no son su causa principal.
218

Diagnóstico

Lamentablemente, la experimentación mediante la eliminación de una o más causas hipotéticas no es posible, o sería demasiado lenta y costosa, para abordar los problemas gerenciales y empresariales. En la mayor parte de los casos, es la calidad del trabajo de diagnóstico la que ha de eliminar algunas causas hipotéticas y establecer la causa real (véase también el recuadro 8.7).

Análisis del campo de fuerzas
Una manera posible de examinar las relaciones y los factores que influyen en los cambios es el análisis del campo de fuerzas, elaborado por Kurt
Lewin (figura 8.1). Con arreglo a este concepto, la situación presente de una organización se considera como un equilibrio mantenido por dos sumas de fuerzas que actúan en dirección opuesta: fuerzas impulsoras (coadyuvantes) que se orientan hacia el cambio, mientras que fuerzas restrictivas (u obstaculizadoras) se oponen al cambio. En el trabajo analítico es preciso identificar esos dos tipos de fuerzas y evaluar la intensidad relativa de cada una de ellas. Los cambios se producen cuando se crea un desequilibrio entre los dos grupos de fuerzas (por ejemplo, incorporando una o más fuerzas nuevas o aumentando o disminuyendo la intensidad de una fuerza ya existente).
Cuando se llega a una nueva situación se establece un nuevo equilibrio entre las fuerzas impulsoras y las restrictivas. Y así sucesivamente.

Comparación
La comparación es un instrumento analítico esencial, estrechamente relacionado con los instrumentos metodológicos más arriba examinados. En la sección 7.2 se han examinado los principales sustitutivos de las comparaciones que se utilizan comúnmente en los estudios preliminares de diagnóstico.
En la tarea detallada de diagnóstico se dan las mismas posibilidades, pero la comparación se usa, no sólo para efectuar una evaluación global, sino además para examinar los detalles del funcionamiento y establecer soluciones.
Las diversas bases de las comparaciones que se efectúan dentro de la organización cliente se representan en la figura 8.2. El consultor puede comparar C con A, con B, C con D, E con C, etc.
De especial interés es la comparación que ayuda a establecer los niveles
(o logros potenciales) futuros y proporciona de ese modo orientación para la elaboración de propuestas orientadas hacia el futuro. En este aspecto es donde las comparaciones se transforman en particular en ejemplos, modelos y normas de fuera de la organización e incluso de fuera del sector y del país. El consultor analiza si la diversidad de condiciones permite esa comparación, especialmente si se va a utilizar para obtener algo más que una idea general, es decir, para formular sugerencias concretas al cliente sobre lo que debe hacer. La comparación entre empresas se utiliza a menudo para evaluar los indicadores del rendimiento global en relación con datos comparables de otras
219

La consultoría de empresas

Recuadro 8 . 7










Dificultades y t r a m p a s del análisis causal

Causa y efecto. Con frecuencia se observan condiciones que se influyen recíprocamente y existe el peligro de tomar un efecto por su causa. Un ejemplo típico es la relación entre el mal estado de ánimo del personal y el bajo rendimiento de una organización. ¿Es el mal estado de ánimo del personal ia causa de los deficientes resultados de la empresa o los malos resultados deprimen al personal o lo desaniman? Si se adopta una opinión estática, esas condiciones se influyen recíprocamente y existe un círculo vicioso; pero ¿qué condición es la causa de la otra?
Causa básica o primordial. Supóngase que el consultor establece que la reducción de las ventas y de los beneficios son la causa del mal estado de ánimo del personal. ¿Cuál es en este caso la causa de los malos resultados de la empresa? El consultor descubre que es la pérdida de un importante mercado extranjero, pero ¿por qué se ha perdido ese mercado? Se perdió debido a un grave error en la política de determinación de los precios. ¿Por qué se cometió ese error? Y la investigación continúa...
Al diagnosticar los problemas empresariales y gerenciales, los consultores hacen frente a cadenas de causas y efectos. La cuestión consiste en saber con qué grado de profundidad y extensión ha examinado las causas básicas (o primordiales). Ello ayuda igualmente a tener presente el objetivo. El consultor tendrá que considerar una causa como la básica. Será relativamente básica. Por regla general, habrá una causa sobre la que el cliente podrá actuar. El consultor tendrá de este modo la posibilidad de proponer soluciones con respecto a las causas fundamentales, sin sugerir lo imposible.
Causas múltiples de un efecto. Un problema tiene frecuentemente dos o más causas, aunque una de ellas puede ser más importante que las demás. Esto sucede a menudo en los problemas de personal (el comportamiento y rendimiento de un director se ven afectados simultáneamente por las dificultades con que tropieza en la oficina o los problemas en el hogar), o los problemas de una organización causados por acontecimientos paralelos, pero independientes
(verbigracia, la modificación del tipo de cambio y el fallecimiento de un director comercial destacado).
Efectos múltiples de una causa. Lo contrario sucede igualmente con frecuencia: se descubre que una condición es la causa de varios efectos. Por ejemplo, la existencia de una camarilla política o étnica en una empresa puede ser la causa de numerosos problemas de personal, gerenciales y empresariales.
¿Causante o culpable? Puede haber una fuerte tentación a designar a una persona como responsable de la existencia de un problema. Aunque esto quizás sea inevitable en casos de una mala administración flagrante o de irresponsabilidad personal, en la mayor parte de las situaciones la determinación de una causa real resultará más difícil y se intensificará la resistencia al cambio.

empresas, o con normas sectoriales. El establecimiento de referencias es una técnica más analítica debido a que se concentra en procedimientos, actividades y funciones concretas dentro de las organizaciones. Muchas empresas han recurrido a ella para descubrir los niveles alcanzados por otras organizaciones que colaboran en el mismo proyecto o plan de establecimiento de referencias, comparar las referencias y las condiciones y elaborar propuestas concretas para introducir mejoras (véase también la sección 4.6).
220

Diagnóstico

Figura 8.1

Análisis del campo de fuerzas

9rad0 de intensidad de las fuerzas

FUERZAS RESTRICTIVAS

Fuerzas presentes

100°-

Fuerzas futuras

80°Me joramiento de nivel de fur cionamiento

60°-

/

40°-

/

20°-

i

Nivel fipfiinl rir*
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funcionamiento
20°Fuerzas futuras

40°60°80°100°-

Fuerzas pres sntes
FUERZAS IMPULSORAS

Análisis del futuro
Debido a su concentración en las actividades y los resultados, todo el trabajo de consultoría está orientado en lo esencial hacia el futuro. Ya sea que el consultor trabaje para un cliente que está luchando por su supervivencia o para una empresa de gran rentabilidad en busca de nuevas posibilidades de negocios, las preguntas clave son las mismas: ¿cuáles serán nuestras posibilidades futuras? ¿Qué haremos en el futuro para alcanzar nuestros objetivos? ¿Nos concentraremos en enmendar los errores del pasado o tomaremos un camino totalmente distinto?
Esta orientación futura da un sesgo particular al análisis de los hechos, porque los consultores tienen que reunir o establecer datos sobre una situación que no existe todavía, además de acopiar datos sobre realidades existentes. Tienen que evaluar esos datos y recomendar las líneas de acción convenientes que ha de adoptar el cliente.
Esta afirmación no es exactamente correcta, puesto que el futuro está relacionado con el pasado y el presente. Muchos acontecimientos y relaciones futuras se pueden predecir. Por consiguiente, es esencial analizar las tendencias de los datos que describen el medio ambiente y la organización de que se trate. Todos los consultores están interesados en tendencias, ya se
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La consultoría de empresas
Figura 8.2

Diversas fases de comparación

ocupen de estrategia empresarial o de un problema más restringido como la simplificación de los registros de producción.
Lamentablemente el método más común de análisis de las tendencias futuras es la simple extrapolación. Tendemos a pensar en el futuro como una simple extensión de las tendencias del pasado porque no podemos o no queremos analizar si esas tendencias continuarán en realidad y qué nuevos acontecimientos podrían alterarlas de forma radical. En períodos de rápidas transformaciones tecnológicas, sociales y de otra índole, y estamos viviendo uno de esos períodos, es normal que las tendencias del pasado no prosigan en el futuro sin alteraciones sustanciales.
Los datos sobre las tendencias futuras recopilados de diversas fuentes externas de información han de ser examinados con cautela y es preciso evaluar su fiabilidad. Por ejemplo, un consultor que trabaja para una empresa cliente que aplica unos procedimientos de producción que requieren mucha energía obtiene información sobre nuevas capacidades de generación de energía en la construcción, sobre las fechas en que está proyectado que queden terminadas y sobre los cambios previstos en el precio de la electricidad.
Debería saber que las nuevas centrales eléctricas están muy atrasadas con respecto a los planes iniciales, que su costo real tiende a ser superior al previsto originariamente y que el precio de la energía dependerá de muchas
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Diagnóstico

variables, entre otras la política fiscal del gobierno. ¿Cómo influirá esto en la futura estructura de los costos de una organización cliente que es un gran consumidor de electricidad? Puede que sea necesario elaborar planes sustitutivos y calcular con qué probabilidad podrán transformarse en una realidad. Al pensar en la evolución futura de una organización cliente es preciso efectuar un análisis meticuloso. Esa evolución puede verse afectada por cambios ambientales. Por ejemplo, al analizar la dimensión temporal del ciclo de la vida de un producto es necesario examinar si la curva que es habitual en un sector dado es válida o si los progresos de la tecnología imponen la utilización de una curva diferente, como ha sucedido, y está ampliamente documentado, con el ritmo de evolución en la industria de la informática. Lo mismo se aplica al análisis de las razones o coeficientes. Algunas razones pueden perder su importancia o incluso llegar a no tener sentido. En la venta al por menor, la relación de las ventas por empleado mantiene su significado cuando se pasa de una tienda pequeña a un gran almacén, supermercado o autoservicio. No obstante, está perdiendo su significado con la aparición de superficies de venta automáticamente controladas donde hasta los cajeros son sustituidos por equipo de facturación y control electrónico.
Las relaciones tales como ventas por metro cuadrado de superficie de venta o ventas por 1 000 dólares de capital invertido pasan a tener más importancia. En general, las relaciones que permiten evaluar la productividad total de los factores están adquiriendo más importancia que las relaciones de la productividad de la mano de obra, etc.

Síntesis
Conviene recordar que para un consultor de empresas el método analítico y el método sintético son las dos caras de una misma moneda. A medida que avanza el análisis de los hechos el método del consultor entrañará cada vez más una síntesis, ya que éste determinará las relaciones esenciales, las tendencias y las causas, hará una distinción entre los acontecimientos y factores fundamentales y secundarios y definirá los factores y condiciones que habrá que modificar si se quiere cambiar todo un proceso u organización.
En particular, el consultor actúa como un sintetizador cuando piensa en el futuro y ayuda al cliente a definir un programa de acción para preparar el porvenir de la organización.
En la práctica de la gestión y la consultoría la síntesis es mucho más difícil que el trabajo puramente analítico. Algunos voluminosos informes analíticos son difíciles de utilizar, aunque se basan en una ingente cantidad de hechos y definen largas listas de problemas. No obstante, carecen de síntesis y no identifican medidas esenciales. Como todas las medidas propuestas no se pueden introducir al mismo tiempo o con la misma energía, los primeros pasos se darán al azar o se abandonarán pronto.
223

La consultoría de empresas

No toda persona tiene el espíritu de síntesis y la pericia para sintetizar. El empleo de la síntesis es probablemente uno de los principales conocimientos que ha de adquirir un nuevo consultor de empresas. Por supuesto, los consultores no son las únicas personas que pueden tener problemas con la utilización eficaz del pensamiento sintético y el método sintético. Alvin Tofíler señala que:
Nuestra civilización destacaba en grado sumo la importancia de nuestra capacidad para dividir los problemas en sus componentes: valoraba menos frecuentemente la capacidad para volver a montar las piezas. La mayor parte de las personas están culturalmente más dotadas para el análisis que para la síntesis. Este es uno de los motivos por el que nuestras imágenes del futuro (y de nosotros mismos en ese futuro) son muy fragmentarias, caprichosas y erróneas... Hoy estamos en la frontera de una nueva edad de la síntesis8.

La síntesis es el aspecto del trabajo de diagnóstico que proporciona una vinculación con la fase siguiente del proceso de consultoría, es decir, la fase de planificación de la acción, que se examinará en el capítulo 9.

8.6

Información al cliente

A lo largo del presente capítulo nos hemos referido a la conveniencia de hacer participar activamente al cliente en la recopilación de los datos y otras actividades de diagnóstico. El objetivo es crear una relación auténticamente colaborativa entre el consultor y el cliente en una etapa inicial del cometido y prevenir las diversas actitudes y reacciones negativas por parte del cliente que son difíciles de evitar, si está mal informado acerca de lo que está realmente sucediendo y si las conclusiones del consultor le llegan como una sorpresa. Hemos mencionado asimismo la necesidad de proporcionar información al cliente durante la fase de diagnóstico.

Utilidad de la información proporcionada al cliente
La información que se proporciona al cliente:






le aporta algo nuevo e importante acerca de su organización; lo pone en conocimiento del enfoque adoptado por el consultor y de los progresos logrados en la investigación; aumenta la contribución activa del cliente a la tarea; ayuda al consultor a seguir por buen camino o a reorientar su investigación, si es necesario.

La noción de información al cliente se refiere no sólo a cualquier información útil, sino a la información reunida, analizada y elegida por el consultor mientras trabaja con el cliente.
La información razonada utilizada durante el diagnóstico es en sí un método de diagnóstico. La hipótesis de partida es que una información adecuadamente seleccionada y presentada provocará alguna reacción por parte
224

Diagnóstico

del cliente, por lo que el consultor debe tener siempre presente qué reacción desea provocar:
— ¿quiere más información sobre el tema?
— ¿quiere información acerca de un nuevo tema sobre el que el cliente es reacio a hablar?
— ¿debe el cliente criticar los datos presentados por el consultor?
— ¿quiere el consultor sacudir a un cliente aletargado mostrándole datos alarmantes? La aportación de información al cliente es simultáneamente una intervención técnica utilizada para fomentar el cambio:





¿es esto lo que se quiere?
¿dispone el consultor de suficiente información para transmitírsela al cliente con la intención de estimular el cambio?
¿existe el peligro de provocar un cambio prematuro?
¿se debe advertir al cliente al respecto?

¿Cuándo se ha de aportar la información?
La información razonada que se aporta al cliente es algo más que un informe sobre el trabajo realizado. Por consiguiente, se debe facilitar en momentos en que puede ser útil para un objetivo concreto. Por ejemplo, cuando esa información muestra al cliente que los datos recopilados hasta ahora indican la existencia de alguna posibilidad o de algún problema nuevo, no previsto en la negociación y planificación del encargo inicial, o cuando el consultor considera que tiene suficiente información para eliminar ciertas hipótesis hechas al comienzo de su trabajo, pero prefiere examinar este aspecto con el cliente. Un consultor que adopta la estrategia de «numerosos pasos cortos» debe informar al cuente cada vez que posea datos suficientes para decidir el próximo paso que se ha dar.

¿A quién se ha de proporcionar la información?
En principio, se debe proporcionar esa información a las personas de quienes el consultor espera más ayuda, más información o ciertas medidas relacionadas con el problema de que se trate. A menudo se insiste en que si la información es demasiado restrictiva (reservada a determinadas personas o pequeños grupos de la alta dirección), es poco realista esperar que otras personas muestren interés en ayudar al consultor. Algunos autores consideran que se trata de una cuestión de ética profesional: si una persona está dispuesta a proporcionar información y demuestra su interés en la consultoría, tendrá derecho a recibir a su vez información sobre lo que se ha hecho con
225

La consultoría de empresas

los datos que él ha aportado. En teoría, todas las personas entrevistadas deben pues recibir cierta información poco después de la entrevista.
En la práctica existen límites a esto. Cierta información será claramente confidencial y no se podrá divulgar a un gran número de empleados.
La decisión de a quién se ha de informar sobre las conclusiones del consultor y en qué etapa es también una cuestión de táctica de consultoría. Por ejemplo, personas que al principio se negaron a dar información al consultor pueden modificar su actitud, si ven que el consultor comparte información con ellos.

¿Qué información sobre los resultados se ha de dar y cómo?
El consultor quiere mostrar que no ha estado perdiendo su tiempo y que tiene información interesante que comunicar. Sin embargo, el objetivo no es impresionar a otras personas. El consultor debe mostrarse selectivo al compartir información en la que es probable que el cliente esté seriamente interesado, ante la que probablemente reaccionará y que lo estimulara,
Facilitar información sobre los resultados no es decir al cliente lo que ya sabe. Esta es una regla general que se ha de cumplir siempre en la presentación de informes y en las comunicaciones con el cliente. Con todo, cuando la información reunida contiene factores que son auténticamente novedosos para el cliente, o muestra unos vínculos insospechados entre efecto y causa o elementos positivos y deficiencias ocultas, es útil dar información sobre esos aspectos. La información sobre los resultados no es tampoco evaluar al cliente.
Por tanto, el consultor evita emitir juicios de valor; es el cliente quien debe sacar las conclusiones de la información elegida de una manera imparcial que se le presenta. Este objetivo se debe siempre tener presente. Por ejemplo, no es una buena táctica hablar sólo acerca de problemas y dificultades, y de más problemas y más dificultades con que ha tropezado el consultor. La información del consultor debe también señalar la capacidad potencial de solución del problema del cliente y sugerir los elementos positivos que se podría reforzar. Forma de la información facilitada al cliente
Nunca se insistirá lo bastante en la necesidad de una preparación meticulosa de los datos y en la forma de presentar la información sobre los resultados. Es habitual presentar una información oral individualizada a miembros importantes de la organización cliente. Otra forma es la información por escrito (verbigracia, informes o memorandos provisionales). Una forma común consiste en las reuniones de información con diversos grupos de la organización cliente. Estas reuniones pueden aportar una valiosa información adicional y ayudar al consultor a concentrar
226

Diagnóstico

su investigación en cuestiones esenciales. Constantemente revelan actitudes respecto del problema abordado y del enfoque adoptado por el consultor.

Terminación de la fase de diagnóstico
El final de la fase de diagnóstico proporciona una importante oportunidad para facilitar información sobre la labor del consultor. Antes de presentar un informe de diagnóstico, el consultor puede considerar útil sugerir la celebración de una o más reuniones de información para examinar las conclusiones principales; esto puede ayudarle a poner al descubierto las últimas lagunas de su análisis y también a preparar al cliente a las conclusiones que le presentará oficialmente.
Incluso si la tarea de consultoría va a continuar (es decir, si resulta evidente que se producirá una transición fluida de la etapa de diagnóstico a la planificación de medidas y luego a su aplicación), hay un buen motivo para presentar un informe sobre la marcha del trabajo en el momento en que acabe manifiestamente la etapa predominantemente de diagnóstico en una misión de consultoría. El período de obtención y examen de los hechos puede haber sido largo y costoso para el cliente. Muchos directores quizá no han participado en el proceso muy a fondo, pese a estar interesados en los resultados del cometido. Un buen informe sobre la marcha de los trabajos será obviamente bien acogido. Ese informe debe explicar claramente al cliente cómo se planteó el trabajo, si el diagnóstico ha confirmado las opciones o descubierto nuevos problemas y posibilidades, y cómo se debe orientar la puesta en práctica de las propuestas.
Existen tareas de consultoría que no tendrán ninguna nueva fase, como las auditorías de empresa y los estudios globales de diagnóstico de las organizaciones, en que se pide al consultor que establezca y analice los hechos, pero por algún motivo el cliente no quiere que vaya más allá. En esos casos el informe sobre el diagnóstico será considerado también como el informe de final de tarea (véase el capítulo 11).
Si la misión de consultoría va a continuar, es esencial obtener el acuerdo del cliente antes de lanzarse a la fase de planificación de las medidas (por ejemplo, sobre el diseño de un nuevo sistema de información y sobre la disposición de los talleres y la planificación de su aplicación). En los contratos de consultoría a menudo se especifica de manera detallada lo que sucederá exactamente al final de la fase de diagnóstico, antes de decidir si se proseguirá el encargo y cómo.

1

La presente sección se inspira, con indicación de la fuente, en el examen que se hace sobre el «principio del objetivo» en G. Nadler y S. Hibino Breakthrough Thinking: The seven principies of creative problem solving (Rocklin, California, Prima Publising, 1994).

227

La consultoría de empresas
2
Discurso de Jerome H. Fuchs a la Sociedad de Consultores Profesionales de Empresas en
Nueva York.
3
P. Block: Flawless consulting: A guide to getting your expertise used (Austin, Texas, Learning Concepts, 1981), pág. 141.
4
En el mercado se pueden obtener muchos libros sobre métodos de investigación empresarial. Para diversos métodos de representación de los procedimientos de trabajo, véase G. Kanawaty (publicado con la dirección de): Introducción al estudio del trabajo (Ginebra, OIT, cuarta edición revisada, 1992). Véase también S. Nagashima: 100 management charts (Tokio, Organización Asiática de Productividad, 1987).
5
Véase, por ejemplo, Kanawaty, op. cit.
6
Véase M. Kubr y J. Prokopenko: Diagnosing management training and development needs:
Concepts and techniques (Ginebra, OIT, 1989), o J. Quay: Diagnostic interviewing for consultants and auditors (Columbus, Ohio, Quay Associates, 1986).
7
Véase, por ejemplo, T. K. Reeves y D. Harper: Surveys at work: A practitioner's guide
(Londres, McGraw-Hill, 1981).
8
A. Tofíler: The third wave (Londres, Pan Books, 1981), pág. 141.

228

PLANIFICACIÓN DE LA ACCIÓN

9

Con la planificación de la acción, el proceso de consultaría entra en su tercera fase. Esta incluye la elaboración de soluciones al problema diagnosticado, la elección entre las soluciones posibles, la presentación de propuestas al cliente y la preparación para la aplicación de la solución aceptada por el cuente.
Se ha de tener siempre presente la continuidad entre el diagnóstico y la planificación de la acción. Los fundamentos de una planificación eficaz de la acción descansan en un trabajo de diagnóstico excelente, es decir, en la determinación y el análisis de los problemas y objetivos, y estimulan u obstaculizan el proceso de modificación en la organización cliente. El diagnóstico proporciona una orientación básica para las actividades de planificación de la acción.
No obstante, a pesar de esta insistencia en la continuidad y en la necesidad de basar la planificación de la acción en el diagnóstico, existen considerables diferencias de enfoque y metodología. Ya no se insiste en un trabajo analítico, sino en la innovación y la creatividad. El objetivo no es encontrar más datos y otras explicaciones de la existencia de un problema u otro, sino dar con algo nuevo. Como es obvio, no todas las soluciones a los problemas de los clientes entrañarán enfoques innovadores. A menudo no es necesario encontrar soluciones totalmente distintas porque las soluciones ya existen en alguna parte; basta con hallarlas y trasplantarlas. No obstante, incluso la transferencia y adaptación exigen imaginación y creatividad. Ignorar el carácter excepcional de la situación del cliente y trasplantar mecánicamente soluciones que han dado resultado en otras organizaciones es uno de los peores errores de un consultor (aunque no uno de los más raros).
Es sumamente conveniente que en la planificación de la acción el cliente participe de manera más activa que en la fase de diagnóstico. Existen varias razones para ello:
— no se debe emprender un amplio trabajo conceptual, de diseño y de planificación sobre una o algunas posibles soluciones, si no se está seguro de que el cliente conoce plenamente y está totalmente de acuerdo con el enfoque adoptado y podrá estar de acuerdo con las soluciones de sustitución que se están estudiando; este acuerdo se puede establecer con más facilidad si se colabora con personas que están en condiciones de averiguar qué aceptará y podrá aplicar la organización cliente;
229

La consultoría de empresas

— la planificación de la acción exige la movilización de las personas más dotadas y el examen de todas las ideas buenas; es ineficaz si la organización cliente no contribuye con todas sus capacidades a este esfuerzo;
— como ocurre con el diagnóstico, el personal del cliente puede realizar una gran parte del trabajo de diseño y planificación con el apoyo del consultor, reduciendo de ese modo el costo del proyecto;
— la participación en la planificación de la acción genera un compromiso que resultará necesario, y se pondrá a prueba, en la fase de aplicación;
— por último, la planificación de la acción proporciona un nuevo conjunto de oportunidades de aprendizaje para el cliente; esas oportunidades serán aún más interesantes que las que brinde el diagnóstico, pero se perderán definitivamente si se deja que el consultor actúe solo.
Una vez más, el lector debe remitirse a la sección 4.6 en la que se describen diversas técnicas de intervención que contribuyen al cambio. Algunas de esas técnicas se pueden utilizar para que un equipo constituido con el cliente y su personal examine las medidas propuestas.
El tiempo puede ser una limitación. En muchas tareas se dedica un tiempo excesivo a la recopilación y al examen de los hechos y, cuando se pasa a la elaboración de propuestas, existe un deseo general de acabar el proyecto cuanto antes. Como al consultor se le deja poco tiempo para que prepare soluciones de recambio, elabora rápidamente una sola solución. En ocasiones, incluso el trabajo con respecto a una propuesta debe quedar terminado antes de estar perfectamente completado. Para evitar esto, cabe programar de manera adecuada el cometido y asegurarse de que se deja tiempo suficiente para la planificación creativa de la acción.

9.1

La búsqueda de ideas sobre posibles soluciones El cliente espera que el consultor encuentre y recomiende la mejor solución al problema o sugiera la mejor manera de aprovechar una nueva oportunidad. No obstante, raras veces es posible señalar de inmediato una solución que sea claramente la mejor (aunque esto puede suceder). La mayor parte de los problemas empresariales y gerenciales tienen más de una solución y en algunos casos el número de soluciones posibles es elevado, especialmente si los objetivos buscados son complejos. El consultor puede conocer algunas posibles soluciones, pero no otras. A menudo, la complejidad y originalidad de la situación son tales que a nadie se le ocurre de inmediato una solución evidente. No se pueden abordar situaciones nuevas con métodos viejos y los consultores de empresas actúan en un campo que se transforma con extrema rapidez.
La fase de planificación de la acción se inicia, por tanto, con la búsqueda de ideas e información sobre posibles soluciones al problema. El objetivo consiste en descubrir todas las soluciones interesantes y factibles y so230

Planificación de la acción

meterlas a una evaluación preliminar antes de comenzar un trabajo de diseño y planificación detallado sobre una propuesta. De ese modo, el consultor estará seguro de ofrecer a su cliente la mejor solución posible. El cliente, por otro lado, sentirá confianza ya que no se lo está obligando a aceptar una solución sin que se le informe acerca de otras posibilidades.

Orientación de la búsqueda de soluciones
El principal factor que se ha de tomar en consideración es la índole del problema, en especial sus características técnicas (esfera funcional: técnicas o métodos que se han de modificar), complejidad (aspectos técnicos, financieros, humanos y de otra índole de la gestión involucrados; importancia para la organización cliente; necesidad de respetar las normas técnicas sectoriales) y grado de novedad (si el consultor y el cliente están familiarizados con el problema; si es preciso elaborar una solución completamente nueva o si se puede aplicar una solución conocida con o sin adaptación).
El consultor, en colaboración con el cliente, tendrá que decidir si ha de orientar la búsqueda hacia las soluciones que pueden estar al alcance de la mano (por ejemplo, la compra de un conjunto de programas de una empresa de informática) o hacia una solución totalmente original (elaborar un nuevo programa utilizando los propios recursos del cliente o encargar ese trabajo a un especialista en diseño de programas). Es necesario decidir hasta dónde debe llegar la búsqueda. ¿Se debe limitar a la organización cliente? ¿Pueden encontrarse soluciones factibles en otras organizaciones, sectores o países? ¿Es necesario examinar la bibliografía técnica? ¿Debemos recurrir a institutos de investigación? En el recuadro 9.1 figura una lista de verificación de algunas cuestiones que se han de tomar en consideración al decidir cómo orientar la búsqueda de soluciones factibles del problema.

Utilización de la experiencia
Al idear formas de mejorar la situación del cuente, el consultor a menudo recurre a la experiencia y examina los métodos que se han utilizado con éxito en otras partes, sobre la base del conocimiento derivado de diversas fuentes:
• los cometidos y los clientes anteriores;
• los archivos y la documentación de la organización del consultor;
• los colegas de su organización que han trabajado en condiciones análogas;
• la documentación profesional (con inclusión de revistas, libros, informes sobre estudios, etc.);
• los fabricantes de equipos y los productores de programas de informática que hayan aportado mejoras y que se estén esforzando por conseguirlas;
• el personal de otros departamentos de la organización cliente, que puede tener conocimientos de un proceso particular;
• las organizaciones que están dispuestas a comunicar su experiencia.
231

La consultoría de empresas

Recuadro 9.1

Lista de verificación de las consideraciones preliminares 1) ¿Qué se debe conseguir con la nueva solución?
• ¿cuál es el objetivo básico?
• ¿cuáles son los demás objetivos?
• ¿qué nivel de rendimiento?
• ¿qué calidad del producto?
• ¿qué nuevo producto, servicio o actividad?
• ¿qué comportamiento?
2) ¿En qué diferirá la nueva situación de la presente?
• ¿productos, servicios o actividades diferentes?
• ¿método diferente?
• ¿sistema diferente?
• ¿equipo diferente?
• ¿emplazamiento diferente?
• ¿gestión diferente?
3) ¿Es probable que los efectos sean duraderos?
• ¿la empresa del cliente y su mercado están cambiando rápidamente?
• ¿es probable que la competencia descubra mejores soluciones?
• ¿existe la posibilidad de que el personal vuelva a las prácticas actuales?
• ¿se deben prever nuevos cambios?
4) ¿Qué soluciones o ideas se podrían encontrar?
• en la misma unidad o dependencia
• en la misma empresa
• en socios comerciales o amigos
• en obras especializadas
• en un instituto de investigación
• en una empresa de consultoría

• en otros consultores
• en diferentes sectores
• en algún otro lugar
5) ¿Qué dificultades surgirán?
• ¿problemas técnicos?
• ¿resistencia de la dirección y de los empleados?
• ¿riesgos del trabajo?
• ¿problemas de calidad?
• ¿producción excesiva?
• ¿escasez de materiales?
• ¿reacciones de los clientes?
• ¿escasez de financiación?

232

Planificación de la acción

6) ¿Quién se verá afectado?


¿son receptivos los empleados?



¿es receptiva la dirección?




¿qué se ha de hacer para prepararlos?
¿de qué manera deben participar?



¿es preciso hacer cambios correspondientes en otras partes?

7) ¿Cuál es el mejor momento para hacer los cambios?
• ¿al final de una temporada?


¿durante el período de vacaciones?



¿al acabar un ejercicio financiero?




¿al comienzo de un año civil?
¿en algún otro momento?



¿lo antes posible?



¿en varias etapas?

Un objetivo evidente es evitar la pérdida de esfuerzo para inventar soluciones que ya existen. Un objetivo aun más importante es velar por que se conozca y tome en consideración toda la experiencia de que se dispone, para que el cliente obtenga un asesoramiento que pueda ser calificado como «de punta», o una solución que refleje la mejor experiencia que se puede encontrar.
Esta es una prueba decisiva para el consultor, que no debe caer en la tentación obvia de elegir el camino más fácil, sugiriendo lo que ha hecho en situaciones análogas con clientes anteriores o eligiendo la primera solución que le venga en mente. Por ejemplo, un consultor independiente puede haber completado un diagnóstico del problema del cliente; pero cuando hay necesidad de proponer un sistema mejor, necesita conocimientos especializados que no posee. ¿Qué sugerirá? ¿Optará por una solución menos buena o admitirá que se debe recurrir a otro profesional? El mismo problema existe en consultorías más importantes, en las que los asociados y otros gerentes no siempre reconocen la necesidad de ayudar a los consultores que están realizando la tarea con todo el conocimiento especializado colectivo y las fuentes de información de la empresa al buscar la mejor solución para el problema de un cliente particular.

Pensamiento creativo
En la consultoría actual existen cada vez más situaciones en las que la experiencia no puede brindar ninguna solución satisfactoria y tanto el consultor como el cliente tienen que adoptar un método totalmente nuevo. A este respecto, quizás sea útil revisar algunos principios y métodos del pensamiento creativo.
233

La consultoría de empresas

El pensamiento creativo se ha definido como la creación de cosas o ideas que anteriormente no estaban relacionadas. Auna un enfoque analítico riguroso con la intuición y la imaginación. La finalidad es, naturalmente, descubrir o crear algo nuevo. No se da nada por supuesto. La historia de la ciencia y del mundo empresarial está llena de ejemplos de descubrimientos basados en el pensamiento creativo, y no hay ningún motivo para que el consultor no pueda abordar con el mismo método muchos problemas industriales y gerenciales prácticos. La creatividad se puede aprender y vale la pena aprenderla. Existen cinco etapas en el proceso del pensamiento creativo y es necesario pasar por todas ellas con conocimiento de causa para obtener los mejores resultados:
1)

PREPARACIÓN: obtención de todos los hechos conocidos; aplicación del pensamiento analítico en la medida de lo posible; definición del problema de diferentes maneras, es decir, replanteamiento del problema y de los objetivos buscados.

2)

ESFUERZOS: pensamiento vigente que generará múltiples ideas, concepciones y enfoques. Producirá posibles soluciones o frustración. La frustración es una característica importante en la etapa del esfuerzo y en todo el proceso del pensamiento creativo. Suele ir seguida de la concepción de ideas realmente buenas.

3)

INCUBACIÓN: consiste en dejar que el problema repose en el subconsciente, al mismo tiempo que se siguen haciendo otras cosas. Esto da también tiempo para debilitar las inhibiciones y bloqueos emotivos ante nuevas ideas y da la posibilidad de captar ideas adicionales de lo que se ve o se escucha en el intervalo.

4)

INTUICIÓN: el destello que da una respuesta y conduce a soluciones posibles del problema.
EVALUACIÓN: análisis de todas las ideas obtenidas en las tres últimas etapas con el fin de hallar soluciones posibles.

5)

Dos de las etapas, las de preparación y evaluación, exigen una reflexión analítica. Las tres etapas centrales —esfuerzo, incubación e intuición— requieren dejar provisionalmente en suspenso el juicio y actuar con plena libertad. Se promueven de forma deliberada las ideas extravagantes, ya que el objetivo es la cantidad y no la calidad. Se obtienen numerosas ideas al hacer surgir las ideas anteriores otras nuevas. La clave del pensamiento creativo exitoso es la separación consciente y deliberada entre la producción de ideas y la evaluación de ideas.
Entre las técnicas de pensamiento creativo, cabe mencionar las siguientes ':
Reuniones para suscitar ideas. Este es un medio para obtener un gran número de ideas de un grupo de personas en un breve plazo. Normalmente,
234

Planificación de la acción

un grupo de 8 a 12 personas aborda un problema y presenta ideas en una atmósfera de total libertad.
Los juicios de valor quedan en suspenso y todas las ideas, particularmente las extravagantes, se fomentan. En realidad, las ideas más extravagantes dan pie a menudo a la aparición de otras nuevas y muy prácticas.
Las ideas se exponen sobre hojas de papel para imprimir y se presentan de modo muy rápido; una reunión puede originar más de 200 ideas en aproximadamente una hora. Estas reuniones para inducir a manifestar ideas es la técnica más conocida y más ampliamente utilizada. Su principal desventaja reside en el hecho de que todas las ideas se evalúan. Muchas de ellas son absurdas o irrelevantes y tienen que descartarse para llegar a unas pocas ideas verdaderamente buenas. Por otro lado, esta expresión a menudo se utiliza erróneamente para describir cualquier discusión sobre un problema existente.
Sinéctica. Con esta técnica, que es análoga a las reuniones para suscitar ideas, un grupo de unas nueve personas aborda un problema. El «cliente», a quien incumbe el problema, lo explica, y los participantes hacen una sugerencia para resolverlo. Tras unos pocos minutos, el cliente analiza la sugerencia y dice lo que le gusta de ella antes de hablar de sus defectos. Luego se formulan otras sugerencias y se analizan hasta que se hallan posibles soluciones.
Enumeración de propiedades. Con esta técnica se enumeran las principales propiedades de la idea u objeto y se examina cada una de ellas para ver cómo se puede modificar. Normalmente se utiliza sobre cosas tangibles, más que intangibles. Por ejemplo, un destornillador tiene las siguientes propiedades: un mango redondo de acero, una empuñadura de madera, un extremo triangular plano, funcionamiento manual, ejercer la torsión girando. Cada característica se pone en tela de juicio y se sugieren cambios.
Algunos destornilladores modernos, por ejemplo, con ruedas de trinquete o una cabeza cruciforme en lugar del extremo triangular, representan mejoras.
Relaciones forzadas. Esta técnica aborda objetos o ideas y formula la pregunta: «¿De cuántas formas se podrían combinar para obtener un nuevo objeto o idea?» Por ejemplo, un fabricante de muebles puede analizar los productos que fabrica y observar si dos o más se podrían combinar para obtener un mueble de otro tipo.
Análisis morfológico. Esta técnica anota todas las variables en una matriz y trata de combinarlas de nuevas formas. Por ejemplo, si se requiere un nuevo modo de transporte, las variables podrían ser las indicadas en el recuadro 9.2. Aunque la matriz no da todas las posibilidades, las diversas combinaciones de las variables enumeradas arrojan un número considerable de formas de transporte, muchas de las cuales existen. Muchas variantes se descartarán, pero algunas son dignas de consideración y pueden sugerir soluciones nuevas, prácticas, útiles y factibles.
235

La consultoría de empresas

Recuadro 9.2

Variables para crear nuevas formas de transporte

Traslado por
Traslado sobre
Utilización de la vía
Control
Energía proporcionada por Energía transmitida por
Transmisión
de la energía

Posición del viajero

aire, agua, espacio, superficie de la tierra, bajo tierra ruedas, cilindros, chorro de aire, chorro magnético, deslizaderas, cinta corrediza, funicular aéreo reservada, compartida con otros vehículos con control del operador, con control exterior electricidad, gasolina, gas, combustible especial, energía atómica, viento, agua arrastre, impulsión, eyección, motor propio interna: las ruedas, el propulsor (aire), el propulsor (agua), máquinas sobre orugas, eyección externa: magnética, hidráulica, neumática, mecánica, por cable, por cinta corrediza, transmisión por hélice sentado, tumbado, de pie, suspendido

Pensamiento lateral y «PO». Si un problema se aborda de forma analítica, es necesario reflexionar cada vez más a fondo y con mayor detalle: éste es el pensamiento vertical. El pensamiento creativo entraña el examen de todas las opciones, incluidas las que parecen quedar fuera de la zona del problema dado, es decir, el pensamiento lateral. Edward de Bono ha recomendado el aplazamiento del juicio de valor colocando delante de una idea las letras «PO», que quieren decir «dar a la idea una oportunidad, no liquidarla demasiado rápidamente, ya que puede conducir a otras ideas útiles» 2.
Listas de verificación. Se pueden utilizar como indicadores de ideas. Las listas pueden ser específicas de un sector (por ejemplo, comercialización, diseño) o generales. La lista de verificación generalizada de Osborn 3 es bien conocida; los principales encabezamientos son: ¿Dedicar a otros usos?
¿Adaptar? ¿Modificar? ¿Reducir al mínimo? ¿Sustituir? ¿Reordenar? ¿Invertir? ¿Combinar? Las listas de verificación se han de utilizar con cuidado, ya que pueden inhibir la creatividad al limitar las esferas de investigación.
Los seis sombreros pensantes. Este método, creado por Edward de Bono, propone la utilización de diferentes procedimientos de reflexión con respecto a diferentes finalidades. Cada sombrero tiene un color distinto y se utiliza como un símbolo de una forma determinada de pensamiento (blanco, para evaluar la información disponible y necesaria; rojo, para los sentimientos y emociones acerca del problema; amarillo, para buscar las ganancias y ventajas; negro, para las trabas, críticas y riesgos; verde, para la creatividad, nuevas ideas y posibilidades, y azul, para agrupar todo el proceso de reflexión y ordenarlo). A los participantes en sesiones de pensamiento creativo se les pide que «se pongan esos sombreros» realmente durante la sesión cuando están aplicando una forma particular de reflexión 4.
236

Planificación de la acción

Pensamiento de ruptura. Este método, creado por Gerald Nadler y Shozo
Hibino y mencionado en la sección 1.4 (recuadro 1.4) y otras partes de nuestro libro, «aporta siete principios de solución creativa de un problema». No sigue una estructura constante de investigación, pero propone una línea general de razonamiento. Se debe buscar permanentemente una posibilidad de avance decisivo o de ruptura para aumentar la probabilidad de que se produzca alguno de los tres tipos distintos de avance excepcional: 1) una idea brillantemente creativa; 2) una solución que produce resultados considerablemente mejores; o 3) hacer fructificar la «buena idea» para que se ponga realmente en práctica un sistema o solución excepcional5.
La búsqueda de nuevas técnicas de creatividad continúa. Se ha sugerido el soñar despierto, si un largo trabajo intensivo sobre un problema no genera ninguna solución innovadora; en esa situación una relajación completa y el ensueño efectivo pueden aportar alguna idea creativa. La técnica del «grupogenio» reúne en un grupo a diversos individuos que normalmente utilizan diversas maneras de pensamiento creativo, constituyendo de ese modo un equipo capaz de combinar esas técnicas 6.
En resumen, sea cual sea la técnica empleada, se aplican las cuatro directrices siguientes:
• SUSPENSIÓN DEL JUICIO DE VALOR. Se suprime toda crítica prematura de cualquier idea.
• IDEAS TOTALMENTE LIBRES. Cuanto más extravagantes las ideas, mejor los resultados.
• CANTIDAD. Cuantas más ideas, mejor.
• FERTILIZACIÓN CRUZADA. Combinar y mejorar las ideas de los otros. Barreras al pensamiento creativo
En la práctica empresarial y gerencial, es preciso luchar contra las barreras al pensamiento creativo. La mayor parte de las personas han recibido una instrucción y formación para pensar de manera analítica, pero sólo unas pocas están capacitadas para utilizar su capacidad creativa. El pensamiento creativo se ve también restringido por:







las barreras autoimpuestas; la creencia de que siempre existe una respuesta correcta; la conformidad o la contestación esperada; la falta de esfuerzo y valentía para poner en tela de juicio lo evidente; una evaluación demasiado rápida; el temor de pasar por una persona falta de equilibrio mental.
El conocimiento de las barreras al pensamiento creativo y un esfuerzo consciente por romperlas en una situación creativa abren un amplio campo a nuevas ideas, o formas de abordar los problemas. La suspensión de todo
237

La consultaría de empresas

juicio de valor es un ejemplo particularmente pertinente de cómo una mejor comprensión del proceso del pensamiento creativo puede contribuir a utilizar más plenamente las capacidades creativas en la búsqueda de soluciones a arduos problemas de gestión.
El respeto por la autoridad es un obstáculo importante, difícil de superar. Incluso si una persona considerada como autoridad (un director, un proyectista jefe, un consultor o una persona de edad) no exige explícitamente la conformidad y la uniformidad, y estimula a los colegas a buscar nuevas ideas, discutir sus opiniones puede ser difícil o hasta imposible en el marco de las culturas de muchas organizaciones y países. Esta es una razón adicional por la que los gerentes o directores tanto de las empresas de consultoría como de las organizaciones clientes deben abstenerse de manifestar su preferencia por una solución, si se quiere que la búsqueda de la solución óptima continúe.
El éxito puede ser una fuerte barrera a la creatividad. En una empresa que obtenga buenos resultados, la dirección puede fácilmente quedar encerrada en métodos y prácticas que han constituido sus elementos positivos y quizás no esté dispuesta a reconocer que existe un método aun mejor o que, debido a su éxito, la compañía ha dejado de buscar otras mejoras.
El individualismo excesivo y la falta de utilización de un trabajo de equipo constituyen otra barrera importante. Si se trabaja en un equipo para examinar un problema complejo desde diversos ángulos, la información sobre una nueva idea presentada por un miembro del equipo suele ayudar a otros miembros a ampliar o a corregir su concepción y a aportar otras ideas nuevas. Los miembros de un equipo no sólo se pueden ayudar, sino también emularse. El principio de la solución siguiente
Este principio del pensamiento de ruptura 7 sugiere que se conciban otras soluciones para tener en cuenta necesidades futuras. El principio prescribe que el cambio o sistema que se va a instalar en un momento dado debe basarse en la solución que podría plantearse cuando se ocupe del problema la próxima vez.
Esto supone prever los cambios futuros: en el entorno, en la demanda de los servicios o productos del cliente, en la competencia y en la propia organización cliente. Un requisito evidente es que, al adoptar una nueva solución, no debemos bloquear el camino a otras que puedan resultar necesarias en el futuro (por ejemplo, construyendo una capacidad de producción o una base de datos que no se puedan ampliar). La consideración del problema y de su solución desde una perspectiva futura ayuda a llegar a la mejor solución actual posible. Quizás convenga concebir un sistema futuro ideal. Incluso si ese sistema no se puede poner en práctica de inmediato, algunos elementos serán utilizables y la visión del futuro mejorará la calidad de la solución que se adoptará. En el recuadro 9.3 figuran tres listas de verificación como indicadores en la búsqueda de una solución ideal.
238

Planificación de la acción

9.2

Establecimiento y evaluación de diversas ideas

Selección previa de las ideas que se han de seguir examinando Como se ha mencionado en la sección anterior, en la búsqueda de ideas innovadoras todo juicio de valor se ha de aplazar para evitar el bloqueo del proceso del pensamiento creativo.
Sin embargo, llega un momento en que es preciso clasificar las nuevas ideas, revisarlas, examinarlas y evaluarlas (verbigracia: muy interesante; interesante; superficial; inútil; no clara). Como resultaría imposible analizar un gran número de ideas, se hace una selección previa. Por ejemplo, sólo se retienen las ideas «muy interesantes».
Cuántas ideas se deben retener en la lista de las seleccionadas y qué criterios se han de utilizar para clasificar ciertas ideas como «muy interesantes» es una cuestión de criterio. La selección se debe efectuar en estrecha colaboración con el cliente. Si el cliente decide que varias ideas pueden conducir a soluciones aceptables, debe también darse cuenta de que, al mismo tiempo que el trabajo paralelo en relación con diversas soluciones puede aumentar las posibilidades de llegar a una solución ideal, la extensión y el costo del cometido probablemente aumentarán también.

Análisis de diversas ideas
Si en la selección preliminar de ideas se ha retenido más de una, el diseño detallado, la elaboración de sistemas y el trabajo de planificación deben en teoría iniciarse con respecto a todas las ideas seleccionadas. En la práctica se requiere una actitud pragmática, dado que el cliente y el consultor pueden estar faltos de recursos para trabajar sobre diversas posibilidades simultáneamente, y el diseño y la planificación detallados de varias soluciones pueden ser ineficaces, si sólo se va a retener una.
Un enfoque gradual puede ayudar. Por ejemplo, el trabajo puede comenzar sobre dos o tres ideas, pero realizarse sólo hasta el nivel del preproyecto o del plan esquemático. Esto posibilitará la recopilación de más datos fácticos, con inclusión de cifras provisionales sobre posibles costos y beneficios. Una evaluación de las variantes de preproyectos puede llegar a la conclusión de que desde ese momento sólo se continuará uno o, por el contrario, que el cliente desea que se complete la concepción de dos o más de ellos.
Otra posibilidad consiste en comenzar a elaborar la idea que ha recibido la más alta clasificación preliminar. Esta idea se puede seguir analizando mientras los hechos muestren que aportaría una solución satisfactoria. Se abandonaría, y el trabajo sobre una segunda idea se iniciaría, sólo si la evaluación revela que la línea de acción adoptada era incorrecta, o que el análisis costo-beneficios no muestra resultados satisfactorios.
Se puede objetar que estos y otros criterios análogos no dan una garantía
239

La consultoría de empresas

Recuadro 9 . 3

Búsqueda de una solución ideal: tres listas de verificación A. Para inspirar la creatividad del grupo, se podría:
1) prohibir cualquier crítica cuando se están generando ideas, previendo un momento posterior para hacer juicios y evaluaciones;
2) estimular la libertad absoluta de pensamiento, por extravagantes que puedan ser las ideas que surjan;
3) hacer participar a alguien que no tenga interés en el proyecto;
4) registrar todas las ideas para que se preste la debida consideración a cada una de ellas;
5) hacer preguntas que estimulen o incentiven la creatividad:
a) ¿qué sistema o servicios y productos de valor añadido nos convertirán en un líder mundial reconocido?
b) ¿cuál sería la solución, si no tropezáramos con trabas?
c) ¿cómo sería el sistema ideal, si pudiéramos alcanzar todos los objetivos en mayor medida que el elegido?
d) ¿cómo sería la solución, si volviéramos a empezar todo de nuevo (pizarra en blanco, terreno virgen, trozo de papel en blanco)?
6) concentrar el examen en la forma de conseguir que las soluciones funcionen, más que en saber por qué no funcionan. Jugar a creérselo;
7) al utilizar todos estos instrumentos, divertirse con actividades humorísticas que estimulen la imaginación. En la generación de ideas, el humor es algo serio; B. A continuación se indican algunas «banderas rojas» que habrá que vigilar en su viaje en busca de soluciones:
• «no podemos ir más allá de nuestro ámbito de actuación»;
• «hay que quedarse en el propio terreno»;
• «no se debe superar el presupuesto local»;
• «si parece que va a funcionar, haremos que funcione»;
• «pasemos al problema siguiente»;
• «para este problema sólo hay una solución correcta»;
• «eso es totalmente irrealista»;
• «seamos realistas a este respecto»;
• «en nuestro departamento (grupo, organización) eso no es posible»;
• «en nuestra industria (profesión) eso simplemente no se hace»;
• «no funcionará. El diez por ciento de nuestros clientes quieren cosas absurdas»;
• «no podemos volver a cero»;
C. Hay que hacerse siempre estas preguntas concretas:
— ¿he concebido muchas soluciones posteriores a la siguiente o sistemas ideales? — ¿cómo tendríamos que alcanzar estos objetivos, si tuviéramos que empezar todo de nuevo?
— ¿cómo considerar este objetivo y cada objetivo mayor que se tenga que alcanzar de aquí a diez años?
— ¿qué sucesos regulares nos pueden ayudar a concebir la mejor solución ideal?
(Recuérdese que hay que evitar la trampa de la irregularidad del 15 por ciento.
Concentrarse en el 8 5 por ciento en el que una solución funcionará.)

240

Planificación de la acción

— ¿qué es imposible hacer hoy, pero que modificaría fundamentalmente la empresa?
— ¿conozco las metas correctas a las que deberían apuntar nuestras recomendaciones?
— ¿he buscado una segunda respuesta correcta?, ¿una tercera?, ¿una cuarta?
Fuente: Extractos del capítulo 6 («El principio de la solución posterior a la siguiente»), en G. Nadler y S.
Hibino: Breakthrough Thinking: The seven principies of creativa pmblem soMng (Rocklin, California, Prima
Publishing, 1994).

al cien por cien de que se encontrará y aplicará la solución ideal. Eso es cierto, pero las soluciones se están elaborando en la vida real, dentro de un plazo dado y con limitaciones financieras, humanas y de otro tipo. La solución ideal puede estar al alcance del consultor y del cliente, pero el tiempo o el costo requeridos quizá resulten prohibitivos.

Evaluación de alternativas
La evaluación de alternativas no es obviamente una actividad única que se ha de emprender de forma exclusiva en un momento concreto del cometido. Cuando se reúnen y analizan datos, ello se efectúa teniendo en cuenta la actividad siguiente de evaluación. Al comienzo de su trabajo, el consultor presta gran atención a la definición del período de referencia durante el cual se van a reunir y utilizar los datos para comparar nuevas soluciones con las soluciones existentes. Cuando se ha iniciado la planificación de la acción, se puede efectuar una evaluación preliminar en varias etapas para eliminar ideas y reducir el número de opciones con las que el consultor y el cliente comenzarán a realizar un trabajo detallado. Hace falta una evaluación global cuando el cliente opta finalmente por una idea particular.
Algunas observaciones sobre los criterios de evaluación utilizados pueden ser útiles. Existen algunos casos comparativamente fáciles, como la elección entre dos o más máquinas herramientas (de diferente nivel técnico, productividad, necesidades de servicio y mantenimiento, y precio) para la misma actividad de producción. El número de criterios es limitado y puede cuantificarse, en especial si los registros de producción son razonablemente correctos. En cambio, existen casos complejos, verbigracia, una reorganización importante en una empresa manufacturera, la adquisición de otra empresa o una nueva estrategia de comercialización. Puede haber varias soluciones. Se adoptarán medidas relativas al personal y a la capacitación, etc. En este caso algunos criterios se prestan a un cálculo bastante exacto de los costos-beneficios (por ejemplo, el costo de la capacitación requerida). Otros no (por ejemplo, la mayor eficacia de la adopción de decisiones obtenida a raíz de la descentralización de la autoridad y responsabilidad en los asuntos relacionados con la comercialización y la politica de productos, o la mejor imagen de la empresa tras la fusión con un asociado atinadamente elegido).
241

La consultaría de empresas

En la consultaría de empresas suelen predominar las situaciones siguientes:
— las opciones ideales en función de todos los criterios son raras y en la mayor parte de los casos es preciso comparar las consecuencias positivas y negativas de diversas posibilidades;
— el número de criterios es elevado: todas las ideas cumplen ciertos criterios básicos y es preciso examinar otros;
— algunos criterios importantes (especialmente criterios ambientales, sociales, culturales y políticos) son difíciles, si no imposibles, de cuantificar;
— la evaluación entraña cierta ponderación de criterios que no son directamente comparables (verbigracia, los criterios financieros y políticos);
— esto introduce un considerable factor de subjetividad en la evaluación; a falta de datos concretos, alguien tiene que decidir la importancia relativa de los diversos criterios en un caso dado y hacer la evaluación utilizando criteriosflexiblesademás de los datos inmutables.
Para superar esta última dificultad y aumentar el elemento de objetividad en las evaluaciones subjetivas, en estos últimos años se han hecho diversos intentos para asociar valores numéricos a escalas adjetivas. El principio consiste en utilizar un grupo de expertos (de la organización cliente, la empresa de consultaría u otros) para que asignen valores a criterios particulares.
Los valores así obtenidos se utilizan luego en un modelo de evaluación, por ejemplo, en un análisis de decisiones. La escala puede ser la siguiente:
Mejora importante
= 10
Mejora considerable
= 7
Alguna mejora
= 4
Sin cambios
= 1
Cierto deterioro
= -2
Deterioro considerable
= -5
La técnica de evaluación utilizada se elegirá teniendo presente la naturaleza y complejidad del caso particular. Puede ser un simple análisis del punto de equilibrio, un análisis costo-beneficios, un análisis sobre el rendimiento de las inversiones, la técnica de la programación lineal, análisis de decisiones o alguna otra técnica. Las consecuencias sociales y ambientales más amplias de las decisiones de la dirección serán, como se ha mencionado, difíciles de cuantificar y comparar con los costos y beneficios económicos y financieros. Pese a ello, se está aumentando el número de técnicas que tratan de tener en cuenta esos aspectos en los modelos y planes de evaluación.

9.3

Presentación de propuestas de medidas al cliente

Cuando el trabajo relativo a las propuestas de medidas y a la evaluación de las diversas posibilidades ha alcanzado una etapa avanzada, el consultor
242

Planificación de la acción

tiene que estudiar el tiempo y la forma de presentación al cliente. Esto dependerá principalmente del tipo de proyecto emprendido y de las relaciones de trabajo entre el consultor y el personal de dirección y especializado del cliente. En cometidos largos y difíciles, que entrañan cuestiones estratégicas e inversiones costosas u otras medidas, el personal del cliente suele estar muy involucrado y mantiene a la dirección superior informada acerca de los progresos realizados. El consultor presenta informes sobre la marcha del trabajo y solicita nuevas pautas del cliente en diversos momentos durante el cometido, de tal modo que la presentación de las propuestas finales no aporta nada totalmente nuevo. En lo esencial, la información que el cliente ha tenido desde los informes anteriores y otros contactos con el consultor se resume, confirma y somete a decisión.
En otros casos, sin embargo, los informes proporcionados antes de la presentación de las propuestas pueden haber sido limitados. El alcance del cometido puede no requerir la presentación y el debate de informes en cada etapa; o en tareas que afectarán a algunos intereses creados (verbigracia, reorganizaciones), el cliente no desea celebrar muchas reuniones ni que la información se distribuya antes de que se definan las soluciones y hayan sido examinadas a fondo por un grupo gerencial restringido. De ahí la necesidad de una presentación bien preparada que, en el último caso, puede transmitir información totalmente nueva a varias personas.

La presentación
La mayor parte de los consultores prefieren hacer una presentación oral con el respaldo de todas las pruebas escritas y de cualquier material auxiliar audiovisual que sea necesario para apoyar su exposición. A menudo se requiere una combinación de presentación escrita y oral. El consultor puede hacer una presentación oral, aportando la documentación que se dejará al cliente, seguida de otra reunión una vez que el cliente haya examinado la propuesta de manera más detallada. Asimismo, el cliente puede preferir recibir la propuesta por escrito primero y organizar una reunión de presentación después de haberla leído.
El objetivo de la presentación es, por supuesto, obtener la aceptación de las recomendaciones por parte del cliente. El grado de persuasión dependerá de muchos factores y debe preverse, prepararse y tenerse en cuenta en la presentación. La reunión de presentación se celebra entre el equipo de consultoría (con inclusión del supervisor), el cliente y los miembros de su personal elegidos para que asistan. El funcionario de enlace y otro personal especializado del cliente pueden desempeñar un papel importante. Al haber participado en la investigación, estarán en condiciones de informar acerca de numerosos detalles y deben estar totalmente a favor de las recomendaciones.
La presentación del consultor se realiza a través de una serie lógica de pasos, preparándose los argumentos en favor de las recomendaciones de una
243

La consultoría de empresas

manera tan eficaz que el cliente no dude o dude poco en aceptarlas. Por lo menos, ésa es la idea. No se debe hacer ninguna presentación, a menos que el consultor crea que la probabilidad de aceptación es elevada.
La presentación no debe abrumar a los directores de la organización cliente con detalles analíticos o tratar de impresionarlos con técnicas que corresponden normalmente al campo de los especialistas. Sin embargo, se han de describir las técnicas utilizadas en la evaluación. Se da una idea clara de todas las soluciones que se han previsto y se justifica la elección propuesta por el consultor. El consultor debe ser absolutamente sincero con el cliente, en especial cuando está explicando:


los peligros en que se incurre (la solución no se ha empleado nunca antes: algunos empleados estarán probablemente en contra; las inversiones reales y los costos de aplicación pueden ser superiores a lo previsto);
• las condiciones que el cliente debe crear y mantener (se necesita una gran disciplina en el registro de los datos básicos; puede que haya que transferir a algunos miembros de la dirección superior);
• las tareas que no se pueden completar (es posible que la búsqueda de asociados potenciales no se extienda a todos los países; se ignoraron algunos criterios de evaluación por falta de datos o de tiempo);
• las perspectivas (la solución propuesta no prevé cambios futuros tales como ampliación de capacidad, automación, transferencia a filiales o normas de protección ambiental más estrictas).
Debido a circunstancias conocidas por ambas partes, la aceptación puede ser sólo de principio. Puede haber una intención convenida, pero la decisión definitiva del cliente dependerá quizás de un estudio detallado de las propuestas escritas del cliente, de consultas con accionistas importantes o de que se expliquen las recomendaciones a los representantes de los trabajadores y sean aceptadas por éstos.
Cuando es preciso hacer otras presentaciones a los representantes de los sindicatos, asociaciones del personal u otros grupos de empleados, la función de persuasión y negociación pasa al cliente. El consultor no debe asumir esa función solo en ninguna circunstancia. Desde luego, debe estar dispuesto a respaldar al cliente y ayudarlo a organizar cualquier campaña de explicación que sea necesaria, y debe aconsejarle encarecidamente que no intente resolver todo en una reunión de masas.

Planes de aplicación
En las propuestas de medidas presentadas a los clientes suele faltar un elemento: un plan realista y factible de aplicación de las propuestas. El cliente recibe una descripción estática del nuevo proyecto o plan tal como debe ser cuando se aplique. Sin embargo, puede haber un largo camino por recorrer para llegar a esa situación deseada y quizá existan diversas vías diferentes.
Además, la planificación de etapas y actividades para poner en práctica el
244

Planificación de la acción

nuevo plan puede revelar otros problemas, permitiendo que la propuesta se mejore aún más antes de que se presente al cliente la versión definitiva.
En consecuencia, en una propuesta eficaz de medidas se muestra no sólo lo que se ha de realizar sino también cómo realizarlo. En cualquier caso, en la propuesta se debe incluir un plan de aplicación. El cliente y el consultor pueden convenir en que este plan sea global, dejando los detalles para una etapa posterior, inmediatamente precedente a cada paso hacia la aplicación.

La decisión
Es el cliente y no el consultor quien debe decidir qué solución se elegirá y aplicará. Por ningún concepto debe el cliente pensar que el consultor ha hecho su propia elección y que él debe seguirla para no desbaratar todo el plan. Un cliente que piensa que se le ha impuesto una solución no será muy activo durante la fase de aplicación y aprovechará la primera oportunidad para censurar al consultor, si las cosas no salen como se había indicado.
La decisión del cliente con respecto a la propuesta del consultor está sujeta a las mismas influencias que cualquier otra decisión de gestión. El número de decisiones importantes determinadas por criterios emotivos más que racionales es sorprendentemente elevado. Por otro lado, la concepción del cliente de la racionalidad puede diferir de la concepción del consultor debido a que sus bases culturales no sean idénticas.
Es esencial que el consultor sea consciente de las preferencias personales del cliente y de los factores culturales y de otra índole que influyen en la adopción de decisiones en la organización cliente. Este conocimiento lo ayuda a abstenerse de presentar propuestas que no serán aceptadas y a reconocer que la consultoría es mucho más que la presentación de soluciones técnicamente ideales: entraña asimismo una paciente persuasión y explicación al cliente y su personal, con el fin de que acepten medidas racionales como sus opciones personales favoritas.
La decisión adoptada respecto de las propuestas del consultor puede ser el punto final de una tarea si dichas propuestas son aceptadas para su puesta en práctica inmediata o posterior, y el cliente desea realizar este trabajo personalmente. Será una introducción a la etapa siguiente del cometido, si el cliente prefiere que el consultor contribuya a la aplicación.

1
Véanse, por ejemplo, J. G. Rawlinson: Creative thinking and brainslorming (Farnborough, Hampshire, Gower, 1981) y diversas publicaciones de Edward de Bono.
2
E. de Bono: Lateral thinking. A textbook ofcreativity (Harmondsworth, Middlesex, Penguin Books, 1977).
3
A. F. Osborn: Applied imagination (Nueva York, Charles Scribner's Sons, 1957).
4
E. de Bono: Six Thinking Hats: An essential approach business management from he creator of lateral thinking (Nueva York, Bowker, 1987).

245

La consultaría de empresas
5
Véase G. Nadler y S. Hibino: Breakthrough Thinking: The seven principles of creative problem solving (Rocklin, California, Prima Publishing, 1994).
6
Véase R. I. Bencin: «How to keep creative juicesflowing»,en International Management
(Sutton, Surrey), julio de 1983.
7
Véase Nadler e Hibino, op. cit., cap. 6.

246

APLICACIÓN

10

La aplicación, cuarta fase del proceso de consultaría, es la culminación de los esfuerzos conjuntos del consultor y del cliente. Aplicar cambios que son mejoras reales desde el punto de vista del cliente es el objetivo fundamental de cualquier tarea de consultoría. El consultor desea también ver que sus propuestas no sólo son bien recibidas en reuniones con el cliente, sino puestas en práctica con buenos resultados.
Si no hay aplicación, el proceso de consultoría no puede considerarse completado. Esta es la situación, si el cliente no acepta las propuestas del consultor presentadas al final de la fase de planificación de las medidas. Demuestra que la tarea ha estado mal realizada por ambas partes. Si el consultor y el cliente colaboran estrechamente durante las fases de diagnóstico y de planificación de la acción, el cliente no puede rechazar propuestas que son el fruto de un trabajo conjunto. Si existe alguna duda acerca del enfoque del trabajo del consultor durante la planificación de las medidas y acerca de la viabilidad de las propuestas que se presentarán, se deben adoptar de inmediato medidas correctivas, sin esperar a que se hayan aprobado definitivamente las propuestas.
Puede también suceder que el consultor no halle ninguna solución al problema de su cliente. Quizá el problema, tal como se ha formulado, no tiene solución (verbigracia, la meta establecida era demasiado ambiciosa y poco realista). Esa situación se debería también descubrir y el trabajo sobre las propuestas se reorientaría en una etapa anterior con el fin de que la planificación de las medidas produzca propuestas realistas sobre cómo abordar un problema replanteado.
Al planificar un cometido y negociar un contrato, el cliente y el consultor no deben olvidarse de definir qué entienden por «aplicación» y por «resultados». Si el consultor está elaborando y ayudando a introducir un sistema de información adaptado al cliente, ¿qué actividades habrá que completar y qué parámetros habrá que alcanzar para que pueda considerarse que el sistema está plenamente en servicio? ¿Qué entendemos por aplicación en un programa orientado hacia la acción: un aumento de las competencias de los participantes, la aprobación de las propuestas elaboradas por equipos de aprendizaje mediante la acción o la introducción efectiva de todas las me247

La consultoría de empresas

didas de cambio propuestas? Puede resultar muy difícil saber cuándo se debe considerar completado un proyecto muy complejo, tal como una reestructuración o un cambio radical de una empresa. Sin embargo, la falta de dilucidación a tiempo de estas cuestiones suele ocasionar malentendidos entre los consultores y sus clientes.

10.1

Papel del consultor en la aplicación

¿Por qué debe participar el consultor en la aplicación?
En el capítulo 1 indicamos algunos argumentos que justificaban la participación del consultor en la fase de aplicación de una tarea. La cuestión es lo bastante importante para volver a examinarla.
Como sabemos, la responsabilidad última de la aplicación incumbe al cliente. Es el cliente, no el consultor, el que adopta todas las decisiones de gestión y vela por que se pongan en práctica. Desde luego, es más fácil decirlo que hacerlo. Cuanto más difícil el cometido, mayor probabilidad de que la aplicación sea igual o más difícil que el diagnóstico y la planificación de las medidas. El plan o proyecto presentado por el consultor es un modelo de condiciones y relaciones futuras, que parte del supuesto de ciertos comportamientos del cliente, así como de particulares condiciones ambientales y de otra índole que afectan a la organización cliente. El consultor puede cometer errores al establecer ese modelo. Además, muchas de las condiciones pueden cambiar después de haberse presentado y aceptado la propuesta. La corresponsabilidad del consultor en la aplicación ayuda a superar estas dificultades. La cuestión de la participación del consultor en la aplicación no debe nunca subestimarse sino que debe siempre examinarse a fondo al concebir un proyecto de consultoría. El consultor y el cliente deben presentar sus argumentos en pro y en contra de esta participación y estudiar diversas posibilidades.
El consultor no tiene que participar en la aplicación:
• si el problema es relativamente sencillo y no se prevé que la aplicación plantee dificultades técnicas o de otra índole;
• si el trabajo conjunto durante las fases de diagnóstico y de planificación de las medidas muestra que el cliente ha adquirido una buena comprensión del problema y una capacidad para ocuparse de la aplicación sin más asistencia.
La renuencia del cliente a hacer participar al consultor puede estar motivada por razones financieras. Al final de la fase de planificación de las medidas, el costo de la tarea puede ser ya elevado y el presupuesto quizá está agotado. O bien, el gerente que ha aprobado el contrato considera que la participación del consultor en la aplicación entraña gastos que se pueden evitar.
248

Aplicación

En este caso una conversación sincera ayuda. El consultor puede sugerir un diseño más económico del cometido para liberar recursos que le permitirán participar en la aplicación.

Hallazgo de un arreglo adecuado
La no participación del consultor en la aplicación a menudo refleja una falta de imaginación y flexibilidad por parte del consultor o del cliente. Lógicamente, el cliente se preocupa por el costo de la tarea y cuanto más tiempo lleve el proyecto, más intensa podrá ser la sensación de que la permanencia de los consultores se está alargando demasiado. Los arreglos que se indican a continuación pueden contribuir a que el consultor participe en la aplicación sin imponer una carga elevada al cliente:
— el número de miembros del equipo de consultoría presentes en los locales del cliente se irá reduciendo gradualmente durante la fase de aplicación;
— sólo un consultor permanecerá durante toda la fase de aplicación, proporcionando asesoramiento y recurriendo a expertos adicionales de la oficina de consultoría, si es necesario;
— el consultor se ocupará únicamente de las tareas más difíciles de la fase de aplicación, dejando todo el resto del trabajo al cliente;
— el consultor visitará al cliente con periodicidad, o en momentos convenidos durante la fase de aplicación, para verificar los progresos y dar orientaciones; — el consultor estará a disposición para intervenir sólo a petición especial del cliente.
Como es obvio, algunas organizaciones de consultoría no disponen de todas estas opciones. Las empresas más importantes pueden ser más flexibles. Un consultor individual podrá estar trabajando con un nuevo cliente, cuando un cliente anterior le pide ayuda para la fase de aplicación. Tal vez sea necesario advertir al nuevo cliente que el consultor no ha completado una tarea anterior, aunque está acabándola progresivamente.
Conviene analizar otras posibilidades antes descritas con independencia de la fórmula de determinación de los honorarios utilizada (sección 26.4). Si se aplican unos honorarios a tanto alzado o establecidos en función de los resultados, el consultor deberá prever su participación en la aplicación al calcular los honorarios totales. El cliente debe estar al tanto de esto. Además de determinar los resultados finales del proyecto, el plan y el contrato relativos al cometido deben ser lo más precisos posible en la especificación de las funciones desempeñadas por el consultor y el cliente en la fase de aplicación.

10.2

Planificación y supervisión de la aplicación

Un conjunto de propuestas relativas a la aplicación debe formar parte del plan de medidas presentado al cuente, por las razones explicadas en la
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La consultoría de empresas

sección 9.3. Antes de que comience la aplicación, se debe preparar un programa detallado de trabajo.

Pasos que se han de dar
La planificación de una campaña para presentar un nuevo método o sistema es otro ejemplo de la utilidad de las técnicas de planificación en cadena o de los gráficos de barras. El día elegido como «día de la aplicación» estará más exactamente determinado si se planifica de esa manera. El tiempo necesario para obtener el equipo y diseñar procedimientos detallados puede ser relativamente fácil de calcular. Cuando existe una maniobra física importante, como la requerida, digamos, por una nueva fábrica o la disposición general de una oficina, es necesario un orden preestablecido de movimientos o maniobras individuales. Cuando la actividad ha de ser la habitual durante la maniobra, el plan reconoce la necesidad de una perturbación mínima. A veces se puede organizar una campaña breve e intensa durante un período de cierre anual. Cuando así se haga, se debe informar a todos los trabajadores de lo que van a encontrar cuando regresen a su trabajo, para evitar algunos días de caos.

Determinación de las responsabilidades y los controles
La aplicación creará nuevas tareas y relaciones, al mismo tiempo que suprimirá otras. La adhesión y participación del personal no se puede solicitar sin especificar su aportación. Esa especificación será en particular útil al establecer un programa de capacitación, así como controles para supervisar la aplicación.
Además, el programa de aplicación debe señalar resultados controlables y, de ser posible, mensurables, de tareas, actividades y medidas individuales.
Esto es esencial para la supervisión.

Ritmo y plazo de espera de la aplicación
Obviamente los diversos factores técnicos y los recursos influirán en el ritmo y el plazo de espera de la aplicación. En principio, el consultor procurará programar la aplicación de manera que el cliente obtenga los máximos beneficios (verbigracia, para poner una nueva capacidad de producción en explotación lo antes posible o evitar situaciones en que el cliente tenga que ocuparse de varios proyectos difíciles o utilizar sistemas de información antiguos y nuevos simultáneamente).
El ritmo factible y deseable del cambio (véase el capítulo 4) es un criterio muy importante. Quizá sea necesario obtener la adhesión y el apoyo de varios individuos, que constituirán una especie de masa crítica. Es posible que se necesite considerable tiempo y mucha persuasión para crear esta masa crítica, pero una vez conseguida, se acelerará todo el proceso. Estos son aspectos importantes de la estrategia del cambio planificado.
250

Aplicación

Flexibilidad y eventualidades previstas
Cuanto más compleja e innovadora sea la tarea, mayor será la probabilidad de que el programa de trabajo tenga que ajustarse varias veces durante la fase de aplicación. La supervisión pondrá de manifiesto esta necesidad. Sin embargo, los ajustes resultan más fáciles si se ha previsto cierta flexibilidad.
La terminación de la tarea no debe programarse para el último minuto (es decir, el momento en que el nuevo plan o la planta debe estar en funcionamiento); hay que reservar cierto tiempo para los ajustes finales. Lo mismo se aplica a la asignación de recursos y a la prestación de ayuda complementaria por el consultor durante la aplicación.

Especificación de los procedimientos
Cuando se va a recurrir a mucha metodología nueva, es habitual preparar un manual de orientación sobre los procedimientos que se van a seguir. Prácticamente todas las formas de reorganización, con independencia de sus aspectos funcionales o interfuncionales, y todos los sistemas nuevos requieren simples instrucciones sobre cómo manejarlas. Por lo general, hay que diseñar un nuevo material de escritorio. El consultor puede hacerlo por sí mismo o adoptar parcial o totalmente algún sistema patentado '.

Supervisión de la aplicación
Cuando la aplicación está a punto de comenzar, el consultor verifica que se hayan cumplido todas las condiciones y todos los requisitos previos.
Al inicio del funcionamiento del nuevo sistema y durante cierto tiempo después, el consultor está a disposición para contestar cualquier pregunta y para ayudar al personal del cliente a abordar de inmediato cualquier nuevo problema que surja. Se trata tanto de una cuestión de táctica como de técnicas, puesto que pequeñas deficiencias y errores en el momento en que se pone en marcha un nuevo sistema tienen tendencia a crecer y a transformarse en grandes dificultades si no se resuelven de forma inmediata. En este aspecto, el consultor puede tener más experiencia que el cliente.
No es raro que las personas que adoptan decisiones, incluido el consultor, tengan ideas tardías inquietantes, una vez que una decisión se ha adoptado finalmente y comienza su aplicación. Este fenómeno se conoce con el nombre de disonancia cognoscitiva. Antes de tomar una decisión, los decisores suelen dedicar un tiempo excesivo a concentrarse en los beneficios del nuevo plan y en las desventajas del plan actual o alternativo. Sin embargo, una vez que se ha adoptado una decisión definitiva, que el proceso de aplicación comienza y los primeros problemas inevitablemente hacen su aparición, parece que se dedica bastante tiempo a revisar las ventajas del plan anterior, o desplazado, al mismo tiempo que se formulan observaciones sobre los defectos del nuevo plan que se está aplicando.
Se requiere considerable talento para examinar un plan existente y, so251

La consultoría de empresas

bre la base de las investigaciones y los resultados obtenidos, idear uno nuevo más eficaz, pero se requiere también considerable valor para proceder a la aplicación del nuevo plan cuando se tropieza con problemas en las primeras etapas de la fase de ejecución (como suele suceder). Cuando esto ocurre, el consultor debería recordar la máxima: «Tómese tiempo para planificar su trabajo y luego tómese tiempo para realizar su plan».
Conjuntamente con el cliente, el consultor hace una evaluación regular y frecuente de los progresos de la aplicación. Se presta atención al ritmo de aplicación y a sus consecuencias más amplias, verbigracia, si los cambios en la disposición de la planta y en la organización del departamento de producción están efectuándose según el plan y si la entrega de cualquier nuevo producto comenzará como se ha prometido. Los ajustes en el calendario, el enfoque adoptado o incluso el diseño original del nuevo plan se introducen en la forma apropiada, pero de una manera organizada, evitando tomar decisiones aisladas y dictadas por el pánico.
El comportamiento sereno del consultor durante esta fase del trabajo influye en las actitudes del cliente y de su personal con respecto a la aplicación.
Se lo debe considerar como un colega experimentado y entusiasta, que se siente plenamente involucrado y corresponsable, con una clara visión de lo que se puede conseguir y que está preparado para explicar las funciones y responsabilidades de las demás personas que participan en el proyecto.

10.3

Capacitación y perfeccionamiento del personal del cliente

En los capítulos 1 y 2 hemos demostrado que la relación entre la consultoría y la capacitación es lógica y natural. Ambas persiguen el mismo objetivo último —mejorar el rendimiento y los resultados de la organización— y se apoyan recíprocamente. En la mayor parte de los encargos de consultoría se prevé cierta capacitación y perfeccionamiento del personal del cliente en el programa de trabajo. Este aspecto adopta diversas modalidades y su volumen puede diferir de un caso a otro.

Constitución del equipo de cooperación
Quizá el método más interesante y eficaz, aunque el menos formalizado, es el perfeccionamiento del personal del cliente mediante la cooperación directa con el consultor en la solución del problema. En una empresa más pequeña este proceso puede abarcar al propietario-director. En otras organizaciones afectará a algunos directores, al funcionario de enlace y a otros miembros del equipo que son responsables del proyecto conjuntamente con el consultor. Si el consultor es competente, utilizará todas las oportunidades no sólo para pasar todas las tareas rutinarias (como el acopio de datos) al
252

Aplicación

personal del cliente, sino también para hacerlo participar con intensidad creciente en las actividades más complejas que exigen conocimientos técnicos y experiencia y estimulan el aprendizaje autodidacta. Como ésta es una excelente oportunidad para aprender, es útil asignar esta tarea a personas inteligentes que tengan una capacidad potencial de perfeccionamiento y no sólo a las que se puede apartar de sus deberes normales durante el período del cometido.
Los directores que ocupan altos cargos también aprenderán de la tarea si el consultor sabe cómo comunicarse con ellos y si están deseosos de descubrir cuáles son los métodos de trabajo del consultor. Por esta razón, es más interesante para un alto ejecutivo, si da con un consultor verdaderamente competente, estar en frecuente relación con él en lugar de limitarse a reunirse formalmente con él al principio y a leer su informe final cuando concluye su trabajo.

Enseñanza de nuevos métodos y técnicas
Un elemento común en las misiones de consultoría es la capacitación del personal del cliente en técnicas concretas. Esto abarca a los miembros del personal que participan en la introducción y uso de la técnica (por ejemplo, medición de tiempos, control de la calidad estadística, determinación de los costos normales). Puede que haya que capacitar a varias personas; para ello quizá resulte necesario un programa de capacitación exactamente definido y determinado que preceda a la aplicación y que pueda continuar durante sus primeras etapas. Son posibles diversos métodos, entre ellos los siguientes:
— capacitación en el servicio por el consultor;
— capacitación en la empresa de formadores por el consultor;
— capacitación de grupos experimentales cuyos miembros capacitarán luego al personal restante;
— cursos regulares de capacitación en la empresa (dirigidos por el consultor, por formadores especiales a los que se recurre para ese fin o por formadores internos de la organización);
— participación de miembros del personal seleccionados en cursos de capacitación externos;
— programas de reconocimiento para quienes no participan directamente pero deben ser informados.

Perfeccionamiento del personal en cometidos complejos
A medida que los problemas abordados por el consultor se hacen cada vez más difíciles y complejos, las actividades conexas de capacitación y perfeccionamiento del personal también resultan más difíciles de proyectar y organizar. Así sucede, por ejemplo, en los cometidos destinados a introducir cambios importantes, como las reorganizaciones amplias y la reestructura253

La consultoría de empresas

ción, cambios de envergadura en las estrategias relacionadas con el producto y el mercado o el establecimiento de una nueva planta con inclusión de un nuevo sistema de gestión. Además de la instrucción específica en nuevas técnicas que puede resultar necesaria, es preciso realizar un esfuerzo de perfeccionamiento colectivo que debe aportar unos cambios más sustanciales en los conceptos, las estrategias, la comunicación y los estilos de dirección.
En estas situaciones, la capacitación en técnicas de trabajo particulares puede tener que complementarse con programas destinados a modificar el comportamiento. Entre éstos figuran seminarios, grupos de trabajo, grupos de debate, equipos de proyectos especiales, trabajo individual sobre un proyecto, intercambio de funciones, asesoramiento por el consultor y los capacitadores en el servicio, etc. Algunas de estas técnicas de intervención se describieron en el capítulo 4.
Además de la viabilidad, otra característica importante de la capacitación en relación con las tareas de consultoría consiste en el interés que genera para adquirir una mayor formación y por el autoperfeccionamiento. Una gestión correcta estimula y alimenta este interés, que puede ser realmente la aportación más duradera de muchas tareas de consultoría.

10.4

Algunas directrices tácticas para la introducción de cambios en los métodos de trabajo

En la presente sección resumimos unas cuantas directrices prácticas sobre cómo introducir nuevos métodos de trabajo y ayudar al personal a dominarlos sin grandes dificultades. En este caso igualmente el objetivo de las directrices es advertir al consultor acerca de lo que podría suceder y sugerirle en qué dirección se ha de buscar un remedio, sin proporcionar recetas universales para manejar cualquier situación. Las directrices que se indican a continuación deben leerse conjuntamente con el capítulo 4, que el lector quizá tenga interés en repasar.

Táctica 1: el mejor método
En el capítulo 4 se ha mencionado que el proceso de cambio entraña: i) la identificación con el cambio y ii) la interiorización del cambio. No tiene mucha importancia saber si esas fases se llevan a cabo de forma sucesiva o simultánea. Lo esencial es que exigen la adhesión, el compromiso o la participación de la persona que realiza el cambio. El cambio debe ponerse a prueba individualmente a medida que se pasa de lo general (identificación) a los concreto (interiorización).
En consecuencia, toda persona interesada en el proceso del cambio debe participar en él lo antes posible, con el fin de que estos dos elementos vitales
254

Aplicación

se abarquen totalmente. Sin embargo, es preciso hacer una firme advertencia sobre cómo se puede conseguir la participación. Aparte de asistir a reuniones o a sesiones destinadas a provocar una sucesión de ideas con fines concretos
(como proporcionar un banco de ideas para la solución de problemas de creación), un individuo no debe empezar a utilizar sus propios métodos nuevos para realizar tareas, si la idea es establecer un método óptimo para uso general. Los resultados de los estudios muestran que cuando se alienta a los individuos a adoptar sus propios métodos y más tarde se impone el método óptimo o la solución aprobada, esas personas mostrarán cierta conformidad con la nueva propuesta, pero seguirán apartándose bastante del método aprobado en la aplicación del suyo.
Sin embargo, cuando a los miembros de un grupo se les proporciona un método óptimo o un enfoque aprobado primeramente, esas personas se apartarán con posterioridad sólo de una manera insignificante de los procedimientos establecidos. En la figura 10.1 se presentan esos resultados en forma de diagrama.
En el caso 1 el resultado final es que los individuos actúan de una manera considerablemente diferente del método aprobado, aunque no tan diferente como durante sus ensayos iniciales. Existe cierta tendencia hacia la norma. En el caso 2 el rendimiento posterior está mucho menos apartado
(considerablemente en el sentido estadístico) de la norma aprobada porque los individuos no han tenido la posibilidad de ensayar ningún otro método distinto del aprobado.
En consecuencia, siempre que sea factible, el consultor debe tratar de introducir el método aprobado como un plan que se aplica a todo el grupo, en el que las diferencias individuales se pueden reducir a un mínimo (a menudo como resultado de las presiones normales del grupo, unidas al hecho de que no existe posibilidad de establecer métodos individuales especiales).

Táctica 2: práctica separada
Si se introducen nuevos métodos en períodos relativamente cortos y se prevén amplios períodos de descanso, la mejora del rendimiento se produce con más rapidez, profundidad y durabilidad (es decir, la curva de decrecimiento o de extinción es más larga) que si se emplean períodos de práctica continua o concentrada.
En la figura 10.2 se muestra una mejora generalizada del rendimiento cuando se utiliza la táctica de «rápidamente y a menudo» (en comparación con el plan de la práctica continua).
De la figura cabe deducir que cuando se utiliza el método de la práctica separada y los resultados se comparan con los del método de la práctica continua o concentrada para el mismo período:


la mejora es más rápida, es decir, la curva de rendimiento es más cerrada, si se utiliza la práctica separada;
255

La consultaría de empresas
Figura 10.1

Comparación de dos casos que ilustran los efectos sobre el rendimiento final cuando se utilizan métodos individualizados frente a métodos iniciales acatados

Caso 1: El comportamiento posterior se aparta considerablemente del método aceptado cuando los métodos individualizados se utilizan antes de la introducción del método acatado.

(i¡£smm$M gssBaíte Uso inicial de métodos individualizados Introducción de un método de aceptación forzada

Comportamiento posterior Nota: Aunque el comportamiento posterior suele diferir considerablemente del método acatado, no discrepa tanto como los métodos individualizados iniciales.

Caso 2: El comportamiento posterior se aparta muy poco del método acatado si no existen posibilidades de experimentación individual antes de la introducción del método acatado.

ítebfjí&soao

El método acatado se utiliza desde el comienzo

Continuación del método acatado

«gcfoBQ&jütíS)

Comportamiento posterior Nota: El comportamiento posterior se aparta considerablemente menos del método acatado en el caso 2, en comparación con el caso 1.

256

Aplicación
Figura 1 0 . 2

Comparación del método de la práctica separada con el método de la práctica continua o concentrada en función del rendimiento
Xn

Curva de rendimiento de la práctica separada

Unidades de mejoramiento del rendimiento

Curva de rendimiento de la práctica continua

X3
X2
Xi

0

Yi

Ys

Ya

Yr
Unidades de tiempo





la mejora es mayor, es decir, la curva de rendimiento está situada más arriba, si se utiliza la práctica separada;
• la mejora dura más tiempo, es decir, la curva de decrecimiento o extinción es menos pronunciada.
Estas curvas de rendimiento se obtienen de modo casi invariable cuando la mejora en la pericia se puede medir como resultado de la práctica o el entrenamiento. En consecuencia, el consultor tiene interés en considerar la posibilidad de introducir cambios graduales utilizando períodos de prácticas relativamente cortos en lugar de recurrir a una sola gran aportación de capacitación. Táctica 3: ensayos
Es un hecho probado que cuando se requiere pericia los resultados mejoran constantemente con la práctica separada, a condición, por supuesto, de que se apliquen los procedimientos correctos.
Como muestra la figura 10.2, el rendimiento mejora constantemente con la práctica continua sólo hasta que se alcanza cierto límite superior de rendimiento. Luego se exige a la práctica continua que mantenga este nivel de rendimiento. Aunque puede haber razones para debatir si el aprendizaje (es decir, el
257

La consultoría de empresas

funcionamiento del cerebro requerido) de una nueva técnica se produce o no: — como un proceso secuencial, es decir, poco a poco;
— como un proceso todo o nada (por ejemplo, el tipo de fenómeno «eureka, lo conseguí»),
— o por exposiciones repetitivas de la misma aportación en diferentes entornos, la técnica no es en realidad relevante puesto que el proceso de aprendizaje no puede todavía medirse de manera adecuada. No obstante, es innegable el hecho de que el rendimiento, que se puede medir, siempre mejora con la práctica. La práctica constante puede conducir con el tiempo a una situación conocida como superaprendizaje en que la rutina y los procedimientos pasan a ser reacciones prácticamente automáticas.
Por consiguiente, el consultor debe prever la capacitación apropiada y sesiones de prácticas (ensayos) al introducir nuevos métodos.

Táctica 4: paso de lo conocido a lo desconocido
Existen considerables pruebas de que el conocimiento de una técnica anterior puede tener un efecto de transferencia positivo o negativo sobre la adquisición de una nueva técnica.
Como se ha mencionado antes, el consultor suele topar al comienzo con la necesidad de una fase de «descongelamiento» destinada a acabar con viejos hábitos. Por sorprendente que parezca, para facilitar el nuevo aprendizaje suele ser más eficaz que la persona que aprende esté en un estado de «ansiedad» más que en una situación «confortable», porque es así más probable que busque activamente información para reducir su grado de ansiedad. En una situación «confortable», es más probable que elija la información que lo mantendrá en ese estado, para reforzar viejos hábitos en lugar de buscar nuevos métodos.
El consultor puede utilizar este dispositivo para despertar la atención mostrando que los procedimientos «conocidos» ya no son adecuados para los fines actuales. Si pasa directamente a la introducción de nuevos métodos sin poner primero fin a prácticas establecidas, existe el grave peligro de que se produzcan efectos de transferencia negativos.
Al introducir un método nuevo, sin embargo, se podrán obtener ciertos beneficios si se basa en un procedimiento existente adecuado. En resumen, al introducir el cambio, se pasa de lo conocido a lo desconocido (nuevo método).

Táctica 5: establecimiento de metas exigentes pero realistas
Según S. W. Gellerman, «la tensión» es deseable cuando se están estableciendo metas 2 . Con esto quiere decir que las metas deben establecerse a un nivel algo superior a lo que normalmente se esperaría. D. C. McClelland
258

Aplicación

apoya esta noción y agrega que las metas deben ser realistas, ni «demasiado fáciles» ni «imposibles», de modo que se pueda experimentar una sensación de logro cuando se han alcanzado 3.
Existen amplias pruebas que muestran que unas grandes esperanzas unidas a una confianza sincera en una persona prestigiosa a menudo producen el resultado de que la persona que realiza el cambio alcance un rendimiento y una productividad mayores. Este efecto puede ser acumulativo debido a que el mejor rendimiento estimula al individuo a asumir mayores responsabilidades y crea de ese modo en él mayores posibilidades de realización, crecimiento y desarrollo. A la inversa, unas esperanzas escasas pueden conducir a un bajo rendimiento, el cual, a su vez, crea una situación en que la credibilidad se pierde y predominan la desconfianza y el escepticismo.
Al introducir un cambio, el consultor tiene que velar por que todas las personas que participan en él entiendan fácilmente lo que significa en lo que respecta a metas. Esas metas deben expresarse en términos que sean:
— cuantitativos (capaces de mediciones numéricas);
— cualitativos (capaces de ser descritos específicamente);
— en tiempo (indicación de la fecha de comienzo y duración prevista para alcanzar la meta final).
Es importante determinar de modo correcto el tiempo en que se ha de alcanzar una nueva meta. Como las actitudes y los hábitos de trabajo tardan mucho en formarse, se debe dar tiempo para sustituirlos por otros. A menos que se sienta la necesidad de instituir un cambio de inmediato, el proceso puede llevar más tiempo del que se preveía en un principio.

Táctica 6: respeto de la capacidad de absorción
Existen enormes diferencias personales en la capacidad de absorción de nueva información y de realización de nuevas actividades. Muchos autores han sostenido que existe un número máximo de «unidades de información» que un individuo puede absorber y procesar en un momento dado. A este respecto, G.W. Miller se refiere al «mágico número siete» (más o menos dos, para tener en cuenta variaciones en la capacidad individual)4. Al limitar las aportaciones al extremo inferior de la escala (a saber, cinco), el consultor evitará exigir demasiado a sus interlocutores, aunque cause cierto grado de impaciencia entre los más dotados.
La información se puede presentar primero como un conjunto único y luego desglosarse en subunidades para un estudio más detallado, o puede constituirse gradualmente por síntesis de las partes individuales. El método elegido dependerá de la índole del problema, la composición del público y la preferencia personal del consultor.
Durante las fases de introducción y de conclusión de una reunión de información conviene suministrar un resumen de la presentación completa. Se sostiene la idea de que la atención de un público alcanza su nivel máximo
259

La consultoría de empresas
Figura 1 0 . 3

Ilustración generalizada de los puntos altos del nivel de atención de un público interesado

Alto

• Puntos altos •

Curva del nivel generalizado de atención

Nivel de atención del público

Distracción debida a fatiga mental

Distracción debida a fatiga física

Bajo
Comienzo

Final
Presentación

poco después del comienzo de una reunión y poco antes de su conclusión.
Al comienzo, la exposición probablemente tiene un valor de novedad, que empieza a disiparse a medida que aumenta la fatiga física y mental. Poco antes de la conclusión, sin embargo, la disminución del nivel de atención debida a la falta de concentración suele desaparecer cuando el público empieza a prever el final de esta actividad y el comienzo de una nueva. Estos puntos altos de concentración se ilustran en la figura 10.3.

Táctica 7: suministro de pruebas e información
La persuasión verbal es intrínsecamente inestable y exige apoyo en forma de hechos probados. Los actos convencen más que las palabras. El consultor debe llevar registros de todas las mejoras del rendimiento como apoyo al proceso de cambio. Por ejemplo, aunque las cifras de producción diaria puedan disminuir inmediatamente como resultado de un proceso de cambio, es posible que los índices de errores o accidentes disminuyan aún más al mismo tiempo. Para que la introducción de un cambio tenga éxito, es necesario presentar información adecuada sobre los resultados a fin de permitir los ajustes necesarios a quienes emprenden el proceso de cambio. El consultor debe pre260

Aplicación

ver sesiones de examen e información, no sólo para levantar la moral, sino como un requisito del control y la rectificación.

10.5

Mantenimiento y control de la nueva práctica

Para que un nuevo plan sobreviva y produzca más beneficios que costos, tiene que estar protegido contra varios peligros más o menos naturales.
Las normas, los sistemas y los procedimientos son tan propensos al deterioro por desgaste y negligencia como las máquinas. Al igual que las máquinas, su rendimiento puede reducirse a cero con el tiempo.
El mantenimiento y el control han de comenzar mientras el consultor se encuentra todavía en la organización cliente, pero deben continuar después de su marcha.

Vuelta atrás
Un sistema de mantenimiento y control tiene que protegerse contra la simple vuelta atrás, que es probable se produzca mientras se siga recordando lo que se solía hacer antes del cambio. La vuelta atrás no siempre es reaccionaria. Si un nuevo método fracasa debido a problemas con el equipo, los suministros, etc., el trabajo sólo puede continuar si se hace otra cosa. Lo más natural es volver a la antigua práctica, si todavía es posible. Si bien el consultor no debe nunca impedir que nadie siga trabajando con el viejo método hasta que se pueda sustituir completamente, debe también asegurarse de que, una vez que se ha puesto a prueba el nuevo método, sea imposible volver al antiguo. La forma de lograrlo dependerá, como siempre, de la función del cometido y de la índole de su problema. A continuación se dan algunos ejemplos.
Papeleo. Cuando se instala un nuevo procedimiento de documentación, las existencias de los antiguos formularios se destruyen. Se encarga a algún funcionario el mantenimiento de las existencias de los nuevos formularios y de firmar los pedidos para obtener reimpresiones. El empleado encargado de las compras no tramita pedidos de impresión firmados por ninguna otra persona. Normas de funcionamiento. El mantenimiento de las normas de trabajo de una fábrica exige una vigilancia análoga. El trabajo con arreglo a normas debe ser más fácil que el trabajo sin normas. Todo trabajo no ajustado a las especificaciones del producto o método no debe ser posible utilizando los formularios y la documentación modelos. Esto no significa que no se autoricen nunca desviaciones de la norma, pero cuando así sucede tiene que ser patente. Diseños. En una oficina de diseños industriales, hacer un nuevo diseño de una pieza no debe ser más fácil que descubrir si se puede utilizar una pieza
261

La consultoría de empresas

existente. Cuando un diseño se modifica permanentemente, todas las antiguas impresiones se buscan y destruyen. Un sistema de control adecuado debe impedir que circulen impresos no autorizados.
Todas esas medidas tienen, por supuesto, carácter preventivo. A falta de ellas, a menudo no se puede aplicar un remedio, sino un recurso provisional con grandes probabilidades de que el problema se vuelva a plantear.

Procedimientos de control
Un sistema de control no se limita necesariamente al mantenimiento en el sentido estricto de conservar un plan en el mismo estado. Después de cierto tiempo, algún elemento de la reorganización empezará a resentirse de la edad, cuando no de otra cosa. Otras influencias cambiantes pueden hacerlo cada vez menos apropiado: el objetivo para el que había sido concebido puede haber dejado de existir. Sin un medio de control, las posibilidades de modificar y mejorar de acuerdo con las circunstancias cambiantes pueden perderse.
Sin embargo, es fácil exagerar el control por el control como lo es el quedarse fascinado por cualquier otra técnica. El consultor necesita identificar sólo los elementos esenciales en los que aparecerán desviaciones importantes y elegir los momentos en que se han de verificar. No es necesario verificar todo cada día: el criterio suele ser el de cuánto tiempo hará falta para que se produzca algo grave si no se efectúan verificaciones. Se necesitan verificaciones más frecuentes inmediatamente después de un cambio que más tarde, cuando se ha alcanzado la estabilidad a un nuevo nivel.
En la esfera financiera, las verificaciones forman parte del control presupuestario y se efectúan con la frecuencia con que lo exige la delicadeza de la situación. Las verificaciones del rendimiento de la mano de obra pueden incorporarse en los análisis semanales de la nómina de sueldos y la producción. Los controles del inventario pueden ajustarse a las principales categorías de almacenes.
Las sociedades mercantiles aceptan la comprobación anual de sus libros como normal, pero pueden olvidar que una comprobación periódica interna de su organización y de sus métodos administrativos es también necesaria.
Aparte de las salvaguardias detalladas ya mencionadas, una comprobación periódica puede ser la única manera de verificar todo el sistema. Sólo una comprobación puede revelar si todos los objetivos se siguen cumpliendo, o si siguen siendo los mismos. Si no se efectúan esas verificaciones, el paso del tiempo puede erosionar el buen trabajo y sus beneficios.
El movimiento del personal es una fuente común de peligro. Si los nuevos miembros del personal no reciben una información adecuada, tendrán pocas posibilidades de actuar de manera distinta a como lo consideran apropiado. Podrán tratar de conseguir objetivos sorprendentemente diferentes. El número de defectos con los que el consultor tropieza en la organización cliente puede ser un indicador de una negligencia habitual. Si no cambian las
262

Aplicación

actitudes básicas del cliente con respecto a los controles, su propio trabajo no podrá obtener mejor trato.

Otras mejoras
A la inversa, sería poco realista y totalmente erróneo dar por supuesto que la aplicación de las propuestas del consultor harán perfecta a la empresa del cliente y que durante mucho tiempo no será necesario introducir otros cambios. Las mejoras pueden ser sugeridas por los directores, especialistas y trabajadores que participan en un nuevo plan, por los clientes, por el consultor personalmente o por otros profesionales que trabajan para el mismo cliente. Las mejoras pueden resultar posibles y necesarias debido a las innovaciones en la tecnología de la información y a otros cambios que quizá no hayan sido tomados plenamente en consideración en el cometido actual. Es posible que se sugieran mejoras de ese tipo y que resulten necesarias sorprendentemente pronto, mucho antes de lo que el consultor se imaginaba al someter el nuevo plan al cliente.
Algunas mejoras pueden ser fácilmente aceptadas e introducidas durante la fase de aplicación. Otras no corresponderán al plan que se ha elegido, pero será útil registrarlas y tenerlas presentes para el futuro. Recuérdese el principio de «la solución después de la siguiente» examinado en el capítulo 9. No tiene sentido tratar de proponer soluciones de aplicación definitivas a los problemas de los clientes cuando sabemos muy bien que el cambio es la única constante de nuestra época y que en el futuro siempre habrá soluciones mejores que resultarán factibles y necesarias.

1
En este último caso, se ha de recordar que los abastecedores de esos sistemas tienen interés en vender material de oficina y que los conjuntos «uniformes» pueden no ajustarse muy bien a la situación dada.
2
D. C. McClelland y D. G. Winter: Motivating economic achievement (Nueva York, The
Free Press, 1969).
3
S. W. Gellerman: Management by motivation (Nueva York, American Management Association, 1969).
4
G. W. Miller: «The magical number seven, plus or minus two», en Psychological Review, vol. 63, núm. 2, marzo de 1956.

263

TERMINACIÓN

11

La terminación es la quinta y última fase del proceso de consultoría. Se ha de poner fin a toda tarea o proyecto una vez que su propósito se ha alcanzado y que la ayuda del consultor ya no se necesita.
No basta con ejecutar el trabajo de manera profesional. La retirada tiene que ser también profesional: su momento oportuno y su forma se han de elegir adecuadamente y todos los compromisos se deben cumplir para la mutua satisfacción del cliente y el consultor.
Es el consultor quien tiene la responsabilidad primordial de sugerir en qué momento y de qué forma debe retirarse de la organización cliente. Ha de recordar que el cliente puede tener dudas en cuanto al momento correcto para terminar el proyecto, en particular si la presencia del consultor ha contribuido claramente a introducir mejoras importantes en la gestión y el cliente se ha acostumbrado a solicitar su asesoramiento sobre cuestiones importantes. El cliente puede considerarse más seguro si el consultor sigue estando a disposición para ayudarlo ante cualquier nuevo problema que pueda surgir.
Sin embargo, esto podría poner al cliente en una dependencia excesiva del consultor, el cual, empleando una analogía, funcionaría como la muleta que necesita un paciente permanentemente inválido, en lugar de funcionar como un ortopedista que ayuda a su paciente a recuperar todas sus capacidades físicas. La terminación se refiere a dos aspectos importantes del proceso de consultoría: el trabajo para el que se llamó al consultor y la relación consultorcliente.
En primer lugar, la retirada del consultor significa que el trabajo en el que ha participado:




ha quedado completado; se interrumpirá; se proseguirá, pero sin la ayuda del consultor.
Al decidir poner fin a la tarea, el consultor y el cliente deben manifestar con claridad cuál de esas tres formas de terminación se aplica a su caso particular. No debe haber ninguna ambigüedad al respecto. No beneficia a nadie que el consultor esté convencido de que ha realizado un buen trabajo,
265

La consultoría de empresas

mientras que el cliente sólo espera que el consultor se vaya para poner fin al proyecto. Por ese motivo, el consultor y el cliente deben determinar de forma conjunta si la tarea se debe calificar de éxito, fracaso o en alguna categoría entre esos dos extremos.
En segundo lugar, la retirada del consultor pone fin a la relación consultor-cliente. La atmósfera y la forma en que esa relación se interrumpe influirá en la motivación del cliente para continuar el proyecto y en su actitud con respecto al uso futuro de la misma organización de consultoría. A este respecto, el cometido no debe terminar con sentimientos dudosos y mixtos.
Lo ideal es que las relaciones que han existido durante la tarea hayan dado satisfacción a ambas partes. El cliente debe estar convencido de que ha contado con un buen consultor, a quien volvería a recurrir gustosamente. El consultor debe pensar que ha disfrutado de confianza y respeto y que volver a trabajar para el mismo cliente sería una nueva experiencia estimulante. La relación tiene también una dimensión financiera: ambas partes deben considerar que se ha pagado el precio justo por el servicio profesional suministrado.
En general, los consultores profesionales atribuyen suma importancia a la forma en que terminan sus encargos. Las últimas impresiones son muy importantes y un rendimiento excelente al final del cometido deja la puerta abierta para futuros trabajos. Sabemos lo importante que son los contratos suplementarios en la consultoría de empresas. Con todo, sólo se dan contratos suplementarios a los consultores cuyo desempeño ha sido impecable hasta el final de cada misión.

11.1

Momento oportuno para la retirada

Elegir el momento justo para retirarse es a menudo difícil, pero una decisión errónea puede echar a perder una buena relación y poner en peligro el éxito del proyecto.

Planificación de la retirada
Algunas tareas se terminan demasiado pronto. Tal sucede si:





el trabajo del consultor con respecto al proyecto no ha podido completarse; el cuente sobreestima su capacidad para acabar el proyecto sin haber sido suficientemente capacitado para ello; el presupuesto del cliente no permite que la tarea se termine; el consultor tiene prisa por empezar otro trabajo.

También son frecuentes los casos de tareas que acaban más tarde de lo necesario. Esto sucede si:
266

Terminación

— el consultor inicia un proyecto técnicamente difícil sin asegurarse de que el cliente tiene una adecuada capacitación para sustituirlo;
— el trabajo está vagamente definido y se descubren nuevos problemas en el curso del cometido;
— el consultor trata de permanecer más tiempo del necesario.
Para evitar estas situaciones, la cuestión de la retirada oportuna debe examinarse desde el comienzo del proceso de consultoría, cuando el consultor presenta el ciclo completo al cliente. El contrato de consultoría debe definir cuándo y en qué circunstancia se pondrá fin a la tarea. Como ya se ha mencionado, las opciones son numerosas. La tarea puede acabar después de la fase de diagnóstico, después de la planificación de las medidas, en alguna etapa durante la aplicación, o cuando la aplicación ha quedado completada y se han logrado los resultados acordados.
Puede resultar difícil determinar el momento justo de la retirada cuando se firma el contrato. En esa etapa temprana, a menudo es imposible prever cómo va a avanzar la aplicación, el grado de participación del personal del cliente y qué nuevas relaciones y problemas se descubrirán durante la tarea.
Esta es la razón por la que se recomienda que el plan del cometido se revise en momentos críticos durante su realización; en cada examen se debe preguntar cuánto tiempo va a permanecer el consultor y qué queda por hacer para dar por terminado el cometido.

Retirada gradual
La retirada gradual ya se ha examinado en la sección 10.1. En muchas situaciones ésta puede ser la mejor solución tanto desde el punto de vista del cliente como del consultor.

Vigilancia de los indicios de retirada
Los indicios de retirada, como algunos consultores los llaman ', indican al consultor que el cliente desearía terminar el encargo. Pueden ser muy manifiestos o indirectos y ocultos. Por ejemplo, el cliente comienza a tener menor disponibilidad para reunirse con el consultor o señala de alguna otra manera que se ha dedicado tiempo suficiente al proyecto. Es esencial estar alerta a estas señales. Esto no significa necesariamente que el consultor deba empaquetar sus cosas de inmediato e irse si tiene razones profesionales válidas para permanecer, pero esta cuestión se debe discutir sinceramente con el cliente.

No quedarse nunca más de lo necesario
Si el cliente está convencido de que puede proceder por sí solo, el consultor no debe insistir nunca en quedarse más tiempo, incluso si no com267

La consultoría de empresas

parte la opinión de su cliente. Después de todo, manda el que paga. Es el cliente el que paga al consultor y no a la inversa.
Quedarse más tiempo del necesario es poco profesional y daña la imagen del consultor. Lamentablemente, como un consultor en ejercicio lo plantea, «algunos equipos de consultoría son como un hongo, que invade al cliente y continúa hallando nuevas áreas no previstas en el acuerdo original y permanece por tiempo ilimitado, hasta que alguien dice "basta". Sus consejos son excelentes, pero simplemente pasan a ser excesivos» 2.

11.2

Evaluación

La evaluación es una parte sumamente esencial de la fase de terminación en cualquier proceso de consultoría. Sin una evaluación es imposible determinar si el cometido ha alcanzado sus objetivos y si los resultados obtenidos justifican los recursos utilizados. Ni el cliente ni el consultor pueden sacar lecciones útiles de la tarea si no existe una evaluación.
Con todo, muchos cometidos no se evalúan nunca, o su evaluación es superficial y de interés marginal. Esto se debe a ciertas dificultades inherentes a la evaluación del cambio en las organizaciones y los sistemas humanos.
El número de factores que influyen en esos sistemas es considerable y puede resultar difícil aislar los factores cambiados tras una intervención de consultoría discernible. Por ejemplo, si el objetivo del cometido es aumentar la producción, la evaluación no puede dar por supuesto que todo aumento de la producción conseguido al final de la tarea se deba exclusivamente a la intervención del consultor. Puede ser que el aumento se deba a otros factores y el cometido no haya aportado en realidad ninguna contribución. Algunos cambios son difíciles de identificar, medir, describir y evaluar.
Además, la evaluación puede ser la parte más delicada de la relación consultor-cliente y quizá sea más cómodo evitarla, en particular si el cliente no está muy satisfecho con el desempeño del consultor. Las razones financieras desempeñan también un papel: incluso la evaluación más sencilla requerirá tiempo y dinero, y el cliente puede considerar que ese dinero se debe ahorrar debido a que no se utiliza para crear nada nuevo.

Quién debe efectuar la evaluación
Como sucede con todo el proceso de consultoría, se necesita colaboración para efectuar una evaluación eficaz. El cliente y el consultor tienen que saber si la tarea ha conseguido sus objetivos y se puede considerar como un éxito. El cliente tiene, por supuesto, ciertos intereses y opiniones concretos. Está evaluando no sólo la tarea de consultoría, sino también al consultor y a su rendimiento. Si el cliente está deseoso de actuar mejor la próxima vez, hará también una autoevaluación, determinando su propio rendimiento técnico y
268

Terminación

gerencial en cooperación con el consultor, vigilando los progresos de la tarea y aplicando los consejos recibidos. De la misma manera, el consultor evaluará su propio desempeño y el del cliente.
En qué medida ésta será una actividad conjunta y qué información se compartirá es una cuestión de confianza y criterio. En una tarea que ha sido un auténtico esfuerzo de colaboración, la evaluación suele ser abierta y constructiva. No obstante, nadie puede obligar al cliente y al consultor a compartir todas las conclusiones de sus evaluaciones.
La evaluación se concentrará en dos aspectos fundamentales de la tarea: los beneficios para el cliente y el proceso de consultoría.

Evaluación de los beneficios para el cliente
Las razones para evaluar los beneficios del cometido son evidentes. Los beneficios definen el cambio logrado, un cambio que debe considerarse como una mejora, como un nuevo valor añadido en la empresa del cliente. Recuérdese nuestro examen de los objetivos de la consultoría en los capítulos 1 y 7. En lo esencial, los beneficios se evalúan comparando dos situaciones, una anterior y la otra posterior a la realización de la tarea. Esto es posible si la evaluación se prevé al concebir la tarea, es decir, al determinar los resultados que se quiere lograr y definir los criterios con arreglo a los cuales se van a medir y evaluar los resultados conseguidos.
Con la evaluación se tratará de responder a las preguntas siguientes:
— ¿Ha alcanzado el cometido su finalidad?
— ¿Qué resultados y beneficios concretos ha logrado el cliente?
— ¿Qué resultados previstos no se han podido alcanzar?
— ¿Ha conseguido el cometido algunos resultados inesperados y complementarios?
En tareas típicas de consultoría de empresas existen seis clases de beneficios o resultados:
• nuevas capacidades;
• nuevos sistemas;
• nuevas relaciones;
• nuevas oportunidades;
• nuevo comportamiento;
• nuevo rendimiento.
Nuevas capacidades. Se trata de los nuevos conocimientos técnicos adquiridos por el cliente: capacidades de diagnóstico y de solución de otros problemas, capacidades de comunicación y capacidades de gestión del cambio, así como técnicas especiales o técnicas de gestión en los sectores particulares relacionados con la tarea (por ejemplo, nuevas maneras de obtener financiación para la empresa). En lo que concierne a la prestación de servicios a los
269

La consultoría de empresas

clientes, las nuevas capacidades son particularmente importantes (por ejemplo, para proporcionar nuevos productos y servicios o para estar a la altura de las normas de calidad de otros países). Entre ellas, se incluyen asimismo cualidades como la mayor capacidad del cliente para adoptar medidas, creatividad, espíritu empresarial, capacidad de innovar, sensibilidad a los problemas ambientales y otras análogas. En pocas palabras, el cliente debe haber adquirido mayor competencia y una mayor capacidad de decisión independiente.
Nuevos sistemas. Muchos cometidos ayudan a introducir cambios de sistemas específicos, tales como nuevos sistemas de información, de comercialización, de gestión de la producción y la calidad, de contratación y evaluación del personal, mantenimiento preventivo, etc. Estos sistemas se pueden considerar como resultados del cometido si son, o es probable que sean, operacionales. Nuevas relaciones. El cometido puede haber ayudado a establecer nuevas relaciones comerciales y de otra índole esenciales para el futuro de la empresa del cliente, tales como nuevas alianzas estratégicas, dispositivos de subcontratación, consorcios para aplicar proyectos de construcción complejos o acuerdos sobre el establecimiento de patrones de referencia.
Nuevas oportunidades. Estas pueden guardar relación con diversas partes y aspectos de la empresa del cliente. La consultoría puede haber puesto al descubierto nuevos mercados potenciales, fuentes más baratas de materias primas, nuevas tecnologías que se han de explorar, tierras y edificios que se deben adquirir, etc.
Nuevo comportamiento. Un cambio de comportamiento significa hacer las cosas de una manera distinta. Esto se aplica principalmente a las relaciones interpersonales, es decir, entre el personal de dirección y sus subordinados, o entre equipos que cooperan de dos departamentos diferentes. Sin embargo, abarca asimismo el comportamiento individual en las situaciones de trabajo, es decir, si un trabajador emplea o no un dispositivo de seguridad para prevenir los accidentes, cómo trata el personal de ventas a sus clientes o si un director general ha dejado finalmente de aplazar la adopción de decisiones desagradables.
Nuevo rendimiento. Se consigue un nuevo rendimiento, si los cambios en las cinco esferas más arriba mencionadas producen mejoras en los indicadores económicos, financieros, sociales o de otra índole para medir el rendimiento. Esos cambios se pueden observar en los niveles individual (puesto de trabajo), unidad o dependencia (taller, equipo, grupo, planta o departamento) o de la organización (empresa, organismo, ministerio).
El aumento del rendimiento es el objetivo primordial y debe utilizarse para evaluar los resultados y mostrar los beneficios, siempre que sea posible.
Toda consultoría que mejore las capacidades sin tener por meta un rendimiento mayor podría ser una actividad académica y un lujo desde el punto de vista financiero. Sin embargo, el cambio del rendimiento no se puede uti270

Terminación

lizar para evaluar los resultados (por ejemplo, se han creado nuevas capacidades y se han puesto al descubierto oportunidades, pero el cliente tiene que aplazar la aplicación de medidas que darían la posibilidad de alcanzar un rendimiento superior). Por otro lado, la mejora de las capacidades gerenciaÍes y empresariales del cliente puede, en ciertas circunstancias, considerarse como un beneficio más importante, y de más larga duración, que las mejoras inmediatas mensurables en el rendimiento económico y financiero.

Beneficios a corto y a largo plazo
En algunos cometidos puede ser necesario hacer una distinción con fines de comparación entre los beneficios a corto y a largo plazo. Unos resultados a corto plazo impresionantes pueden ignorar las perspectivas y las necesidades futuras de la empresa y conseguirse en detrimento de los intereses a más largo plazo del cliente. A la inversa, unos resultados modestos o no inmediatos pueden estar justificados si el cometido se ha concentrado en las ventajas a más largo plazo. Las perspectivas futuras de la empresa del cliente y los resultados a largo plazo deben siempre tenerse presentes, incluso si el cometido tenía principalmente por finalidad lograr beneficios a corto plazo.

Evaluación del proceso de consultoría
La evaluación del proceso de consultoría se basa en la hipótesis de que la eficacia del proceso influye fuertemente en los resultados de las tareas.
Esto concierne a los cometidos destinados a modificar el comportamiento por encima de todo: si se han de instaurar nuevos tipos de comportamiento y procedimientos en la organización cliente (resultado), el consultor debe elegir y proponer a su cliente un estilo de consultoría y unos métodos de intervención (procedimiento) que puedan producir el resultado deseado.
Por ejemplo, es poco probable que se consiga un cambio real en las capacidades del cliente de solución de problemas dando una conferencia o distribuyendo una nota técnica sobre la solución de problemas y la adopción de decisiones. Las relaciones entre el consultor y el cuente y los métodos de intervención utilizados se desarrollan durante el cometido. Se pueden emplear diferentes métodos y el proceso puede pasar a ser más o menos colaborativo y participativo y más o menos eficaz. La evaluación debe revelar esto.
Las principales dimensiones del proceso de consultoría se evaluarán como sigue.
El diseño del cometido (el contrato). Es útil comenzar por examinar el inicio de la relación. Entre las cuestiones que se plantean, cabe mencionar las siguientes:
• ¿Cómo y quién estableció la necesidad de la consultoría?
• ¿Cómo se eligió al consultor? ¿Qué criterios y procedimientos se utilizaron?
271

La consultoría de empresas



¿Estaba claro el propósito de la consultoría? ¿No era indebidamente restringido o vago?
• ¿Era la concepción del cometido clara, realista y apropiada en relación con las necesidades y la situación particular del cliente?
• ¿Proporcionaba la definición original de los propósitos, objetivos e insumos un buen marco y orientación para el plan del cometido? ¿Eran los objetivos suficientemente exigentes, pero no imposibles?
• ¿Se determinó, examinó y entendió debidamente el estilo de la consultoría? ¿A qué personas se informó acerca de sus funciones y responsabilidades desde el principio?
Cantidad y calidad de los insumos. Además de evaluar la definición original de los insumos requeridos en el plan del cometido, la evaluación incluye el examen de las aportaciones del consultor y el cliente. Las principales preguntas son las siguientes:
• ¿Proporcionó el consultor un equipo de la dimensión, estructura y competencia requeridas?
• ¿Proporcionó el cliente los recursos (humanos y de otra índole) necesarios para la tarea?
La modalidad (estilo) de consultoría utilizada. En esta sección el consultor y el cliente evalúan de forma retrospectiva los acontecimientos que se produjeron y la relación que existía durante el cometido. Preguntan en particular:
• ¿Cuál fue la índole de la relación consultor-cliente? ¿Existió una atmósfera de confianza, comprensión, respeto y apoyo mutuos?
• ¿Se utilizó la modalidad (estilo) de consultoría adecuada? ¿Se adaptó a las capacidades y preferencias del cliente y se ajustó a la tarea realizada?
• ¿Se aprovecharon todas las posibilidades para aumentar la participación del cliente en la tarea?
• ¿Se prestó la debida atención a la dimensión de aprendizaje de la tarea?
¿Qué se hizo para transferir conocimientos teóricos y prácticos al cliente?
• ¿Respetó escrupulosamente el consultor todas las normas éticas y de comportamiento de la profesión?
La gestión del cometido por el consultor y el cliente. Las lagunas y los errores en el plan del cometido original se pueden corregir y las modificaciones requeridas por el cambio de circunstancias se pueden efectuar si el cometido está idóneamente administrado por ambos asociados. Una evaluación aborda las siguientes preguntas:
• ¿Se había previsto en el diseño original la necesaria flexibilidad?
• ¿Cómo administra y apoya el cometido la organización de consultoría?
• ¿Cómo controla y vigila el cliente el cometido?
• ¿Respetaron el consultor y el cliente el calendario?
272

Terminación



¿Se hizo una evaluación provisional en puntos esenciales de la tarea?
¿Qué medidas se adoptaron sobre esa base?

Instrumentos de evaluación
Se ha de dar prioridad al acopio y examen de datos seguros que permitan la medición y una evaluación cuantitativa. Además, la determinación y el examen de las opiniones es importante, en particular para evaluar la relación consultor-cliente y el estilo de consultoría. Se utilizan técnicas clásicas, entre ellas las entrevistas, observaciones, cuestionarios y debates en reuniones (véase el capítulo 8).
Una conversación sincera entre el cliente y el consultor es esencial. Se debe tratar de examinar etapa por etapa lo que sucedió en opinión del cliente y del consultor, así como las causas subyacentes de actitudes y comportamientos, logros y errores particulares.
La evaluación se debe resumir en un breve informe, que puede pasar a formar parte del informe final sobre la tarea, o presentarse por separado, por ejemplo, si la evaluación de los resultados se efectúa varios meses después de quedar terminada la tarea.

Cuándo se ha de evaluar
Hay razones para efectuar una evaluación cuando el cometido está llegando a su fin. Algunos beneficios para el cliente ya se pueden descubrir y es posible evaluar el proceso de consultoría retrospectivamente. La evaluación de final del cometido es naturalmente la más importante, pero no debe ser la única. La evaluación después de la aplicación llega demasiado tarde para sugerir nuevas mejoras en la estrategia, la metodología y la gestión de la tarea de consultoría. Esas sugerencias tienen interés sólo para futuros cometidos.
Este es el motivo por el que se deben prever evaluaciones provisionales al final de las fases de diagnóstico y de planificación de las medidas. Se deben tratar como parte normal del control y la vigilancia conjuntas del cometido por el consultor y el cliente. De ser necesario (por ejemplo, en tareas largas y complejas), incluso durante el diagnóstico, la planificación de las medidas y la aplicación, se deberán efectuar varias evaluaciones para examinar los progresos y los resultados provisionales y, de ser preciso, ajustar el plan de la tarea y los métodos de trabajo utilizados.
Por otra parte, a menudo es imposible completar la evaluación al final de la tarea. Si no se pueden determinar resultados mensurables de inmediato, o si el rendimiento proyectado no se puede conseguir hasta cierto tiempo después, hay motivos para realizar una evaluación de seguimiento.

Evaluación independiente del consultor
Los clientes disponen de sus propias políticas y prácticas para evaluar la utilización de la consultoría y otros servicios profesionales. Un cliente puede
273

La consultoría de empresas

incluso optar por no evaluar en absoluto un cometido completado. Para un consultor, la evaluación de su trabajo es uno de los instrumentos básicos, si quiere ajustar la calidad, controlar y perfeccionar al personal y establecer excelentes relaciones con sus clientes. Como cuestión de principio, un consultor debe evaluar cada cometido en su propio beneficio, aunque el cliente haya decidido omitir la evaluación.
Las preguntas que se han de formular no son distintas de las antes mencionadas, pero su prioridad puede estar ligeramente modificada. El consultor insistirá en la autoevaluación, ocupándose de cuestiones en las que la empresa de consultoría ha tropezado con problemas y desea introducir mejoras.
Es difícil ser objetivo e imparcial al efectuar una autoevaluación. En consecuencia, las mejores empresas de consultoría procurarán obtener información de los clientes, utilizando diversos instrumentos de reunión de datos y evaluación.
Los cuestionarios presentados a los clientes son el instrumento preferido. En las preguntas se debe pedir al cliente que sea franco acerca de todos los aspectos de la relación y del trabajo ejecutado, con inclusión de la competencia y aptitud del personal de consultoría, su flexibilidad, conducta, creatividad, disponibilidad, espíritu servicial y otras cualidades que marcan la diferencia entre un cometido mediocre y otro excelente 3. Si el cliente se toma la molestia de contestar, el consultor debe a su vez responder dándole las gracias y haciéndole conocer las medidas que se adoptarán para tener en cuenta sus respuestas y sugerencias.
Otros instrumentos frecuentemente utilizados son las entrevistas, conversaciones con personal directivo de la empresa cliente, visitas de seguimiento, estudio de informes de evaluación interna del cliente (si se ponen a disposición del consultor) y otros análogos.
Debe señalarse que en la certificación de la calidad con arreglo a las normas 9001 de la ISO, la evaluación del cometido mediante la información facilitada por los clientes es un procedimiento obligatorio (véase el capítulo 28).

11.3

Seguimiento

El cliente y el consultor a menudo están de acuerdo en terminar un cometido particular sin suspender completamente su relación de trabajo. Si otros trabajos realizados por el consultor siguen relacionados con la tarea actual de alguna manera, los llamamos seguimiento. La conveniencia de que haya cierto seguimiento se descubre a menudo al evaluar la tarea. Si el consultor está convencido de que unas actividades complementarias favorecerían los intereses del cliente y que tiene algo más que ofrecer a éste, lo sugiere así en su informe final y al reunirse con el cliente.
Las ventajas para la organización de consultoría son evidentes. Un servicio de seguimiento es una fuente valiosa de información sobre la repercusión real de los cometidos realizados y sobre los nuevos problemas que pue274

Terminación

den surgir en la organización cliente. De esas visitas pueden surgir nuevos encargos, que no costarán nada a la organización de consultoría si el seguimiento se lleva a cabo sobre una base remunerada.
Muchas organizaciones clientes pueden considerar también que los servicios de seguimiento son una forma útil de asistencia mediante la cual se pueden descubrir y resolver nuevos problemas antes de que se conviertan en obstáculos difíciles. Sin embargo, no se debe obligar a ningún cliente que no esté interesado a que acepte un acuerdo de seguimiento.

Seguimiento de la aplicación
Existen múltiples opciones con respecto a la participación del consultor en la aplicación. Además, se producirán nuevos progresos técnicos en el sector abarcado por la tarea y existirán quizá otras razones por las que el cliente desee que el consultor examine otra vez la situación creada por la aplicación de sus propuestas.
En consecuencia, el cliente puede estar interesado en un acuerdo de seguimiento. Por ejemplo, el consultor le hará una visita breve cada tres meses durante un período de dos años. El propósito será examinar los progresos de la aplicación, ayudar a adoptar cualquier medida correctiva necesaria y descubrir si ya han surgido o no nuevos problemas. Si se requiere una nueva intervención que supere el alcance de esas visitas periódicas, el cliente recibirá una propuesta separada al respecto, pero tendrá absoluta libertad para aceptarla o rechazarla.

Acuerdos de iguala
Las visitas de seguimiento relacionadas con cometidos concretos normalmente se programan para un período limitado. El cliente puede estar interesado en mantener una relación de trabajo más permanente con un consultor que le dio satisfacción. Esto puede dar origen a un llamado «contrato de iguala» (véase la sección 1.4).
Muchos acuerdos de iguala son el resultado de la aplicación con éxito de proyectos de consultoría. Esto es bastante lógico. ¿Por qué debería un cliente establecer una relación de colaboración permanente con un consultor sin haberlo visto trabajar?

11.4

Presentación del informe final

Antes y durante el cometido el cliente ha recibido varios informes del consultor: — el informe en el que se propone el cometido, basado en un rápido estudio de diagnóstico (preliminar);
— informes sobre la marcha del trabajo, cuyo número y alcance varía y en
275

La consultoría de empresas

el que se pueden haber propuesto modificaciones en la definición del problema y en las tareas por realizar;
— informes y documentación vinculados con la presentación de propuestas para que el cliente adopte una decisión antes de pasar a la fase de aplicación. Sea cual sea la modalidad de la presentación de informes provisionales, existe un informe final del cometido que se presenta en el momento en que el consultor se retira de la organización cliente. Además, la oficina de consultoría exige informes que ayudarán sobre todo a sus miembros, si se recurre a ellos para que realicen cometidos análogos.

Informe al cliente
Si el cometido ha sido relativamente breve, éste puede ser el único informe y tiene, por tanto, que ser completo. Para cometidos más largos, el informe final puede hacer referencias de pasada a informes anteriores y entrar en detalles sólo sobre los acontecimientos que se han producido desde que se redactó el último informe. En todos los casos, como informe final, ata todos los cabos sueltos y abarca los hechos esenciales y las confirmaciones del final de la tarea. Debe saberse antes de que se redacte si el consultor ha de proporcionar un servicio de seguimiento. En caso afirmativo, el informe puede que no sea tan «definitivo» como lo sería de otro modo.
Además de un breve análisis global del trabajo realizado, el informe final debe señalar los beneficios reales obtenidos con la aplicación y hacer sugerencias sinceras al cliente sobre lo que debe hacer, o evitar, en el futuro.
Algunos consultores, especialmente en el sector del desarrollo de la organización, consideran los informes finales como innecesarios, si el cliente ha mantenido una colaboración estrecha con el consultor durante todo el cometido y existe una evidente satisfacción con el método adoptado y los resultados. Los informes finales no son obligatorios. No obstante, el hecho de tener que presentar uno (que puede ser muy breve) estimula la disciplina y el rigor, así como la reflexión sobre lo que se ha logrado en realidad y lo que se podría haber realizado de mejor manera.

Evaluación de los beneficios
En el informe final se incluye una evaluación de los beneficios si ello es práctico, es decir, si el consultor va a dejar al cliente después de un período de aplicación que desemboca en la evaluación. En otros casos, puede presentarlo más tarde, como ya se ha indicado.
Con la evaluación de los beneficios reales, el consultor demuestra la idoneidad y precisión de la evaluación preliminar (dada cuando propuso el cometido al cliente) y la evaluación de otras soluciones (presentada al cliente para que éste adopte una decisión antes de la fase de aplicación).
Obviamente, la aplicación debe haber progresado lo bastante y las con276

Terminación

diciones de funcionamiento de la nueva técnica o sistema deben ser normales y estar estabilizadas, si se quiere que la evaluación de los beneficios dé una información objetiva. El consultor insiste en los beneficios directos obtenidos como resultado de la tarea y deja la consideración de los beneficios indirectos (por ejemplo, el no aumento de los gastos fijos) al cliente.
Al presentar los beneficios, los informes deben concentrarse en los beneficios económicos, financieros y sociales mensurables que se han extraído o se extraerán de un rendimiento superior. No obstante, el informe debe describir asimismo las nuevas capacidades y los nuevos sistemas, oportunidades y comportamientos creados por la misión de consultoría y destacar su repercusión en el rendimiento superior, como se examinó en la sección 11.2.
No es una práctica recomendada en la consultoría señalar la relación ahorros/honorarios. Ese análisis se deja íntegramente al cliente, el cual valora que todos los beneficios no tengan un precio y que esta relación pueda ser elevada en muchas tareas sencillas y de bajo riesgo cuya repercusión sobre los resultados generales de la empresa es limitada.

Evaluación del proceso de consultoría
Si se ha de incluir o no la evaluación del proceso de consultoría en el informe final es una cuestión de criterio. Es posible que haya buenas razones para hacerlo, si el cliente puede aprender de ello para el futuro y si el comportamiento del cliente durante la tarea fue la razón de que se alcanzaran algunos resultados superiores o inferiores a lo normal. El consultor y el cliente deben ponerse de acuerdo sobre el grado de detalle y apertura que debe tener esta sección y qué cuestiones se deben examinar pero no incluir en el informe final.

Sugerencias al cliente
Aunque su tarea esté completada, el consultor muestra que observa a la organización cliente en perspectiva, si señala posibles mejoras futuras, oportunidades, estancamientos, peligros, medidas que no se deben postergar, etc.
En cualquier caso, el consultor ha de formular sugerencias sobre cómo se debe mantener, controlar y desarrollar después de su marcha el nuevo sistema introducido con su ayuda. En el informe final se debe asimismo confirmar todo acuerdo al que se haya llegado sobre un servicio de seguimiento.
Un buen informe de consultoría debe poder ganarse el respeto del cliente, el cual lo considerará como una fuente de aprendizaje y nuevas pautas. Le complacerá igualmente mostrárselo a amigos y asociados como la constancia de una realización meritoria.
En el apéndice 10 figuran otras sugerencias sobre la redacción y presentación de los informes de consultoría.
277

La consultoría de empresas

Informe de referencia sobre el cometido
Además del informe final al cliente, los consultores compilan un informe de referencia y evaluación de la misión para su propia organización
(véase también la sección 27.5).

Informe interno del cliente
Algunas organizaciones que recurren a consultores preparan informes internos sobre las tareas completadas. Además de información resumida, el informe incluye la evaluación del cliente del trabajo realizado y del método y rendimiento del consultor. Pese a ser muy útil, esta práctica no es muy común. Este informe no está destinado al consultor. Pese a ello, a algunos clientes les complace compartirlo con el consultor, el cual, a su vez, no debe perder la oportunidad de obtener una copia.

1

Véase, por ejemplo, D. Casey: «Some processes at the consultant/client interface in OD work», en Leardership and Organisation Development Journal, Bradfor, West Yorkshire, núm. 1,
1982.
2
Consultants News (Fitzwilliam, New Hampshire); julio/agosto de 1991, pág. 6.
3
Véase, por ejemplo, el cuestionario de información del cliente sugerido por David Maister en Managing the professional servicejirm (Nueva York, The Free Press, 1993), págs. 85-86 y reproducido también en M. Kubr: How to selecí and use consultants: A client 's guide (Ginebra,
OIT, 1993) pág. 176. .

278

PARTE III

LA CONSULTORIA EN DIVERSAS
ESFERAS DE LA GESTIÓN

LA CONSULTORIA
EN LA GESTIÓN GENERAL
Y ESTRATÉGICA

12

El presente capítulo es el primero de una serie de 11, cada uno de los cuales se ocupa de la consultoría en un sector concreto de la gestión. La intención de los autores no es proporcionar un análisis exhaustivo de las técnicas, prácticas y problemas de gestión de cada esfera abarcada, sino mostrar, de acuerdo con el espíritu del libro, de qué manera los consultores de empresa pueden ayudar a sus clientes y cómo funcionan normalmente en esos sectores. Este capítulo inicial, y los diez capítulos siguientes, pueden servir, por tanto, como introducción a un estudio más detallado de la consultoría en diversas esferas de la gestión. En el apéndice 11figurauna bibliografía correspondiente a todos los capítulos de la parte III.

12.1

índole y alcance de la consultoría en la gestión general y estratégica

Muchos servicios de consultoría de empresas guardan relación con la existencia misma, las metas o la «misión» fundamentales, la política y estrategia de la empresa o la planificación general, la estructuración y el control de una organización. Estos problemas se solían considerar en otros tiempos como de administración general, pero ahora se los designa más comúnmente como estrategia de la empresa o gestión estratégica. Quienes se ocupan de estas cuestiones son consultores de estrategia o gestión general, distintos de los especialistas que intervienen en un sector funcional (finanzas) o que se ocupan de una técnica particular como el control computarizado de la producción o los planes de incentivos de los empleados.
¿Cómo descubrimos si una empresa necesita la asistencia de un consultor generalista? En algunos casos es bastante evidente a causa de la situación de la empresa: su rendimiento general se está deteriorando, hay una insatisfacción creciente del personal, las perspectivas del sector industrial son poco prometedoras en general, etc. La empresa puede estar en crisis, o muy cerca
281

La consultoría de empresas

de ella, y no se tiene una idea clara de cómo restablecer la prosperidad. En otros casos, un problema que al principio puede parecer especial o funcional
(verbigracia, inadecuación de los métodos de comercialización) tiene ramificaciones en otros sectores de la dirección y al final se descubre que es sólo un síntoma de un problema de administración general mucho más profundo que afecta a toda la organización.
En esas organizaciones, es frecuente descubrir que la dirección superior carece de ideas claras sobre la orientación de la compañía o lo que está tratando de lograr. En resumen, existe una falta de dirección estratégica. En otras, la dirección superior tiene cierto sentido de los objetivos estratégicos, pero ha sido incapaz de comunicar su visión a los directivos intermedios e inferiores y a la mano de obra y, en consecuencia, las estrategias no se aplicaron nunca. Estos problemas se abordan en las últimas secciones del presente capítulo.

Problemas multifuncionales e interdisciplinarios
Las características más destacadas de los problemas abordados en la consultoría de gestión general son, por tanto, las siguientes:
— su carácter multifuncional: el consultor trata de diversas funciones de la empresa (producción, tecnología, organización, comercialización, etc.), y se centra en la interacción entre esas funciones y en los problemas que entrañan más de una función;
— su interdisáplinariedad: el consultor debe poder examinar los problemas de la empresa desde diversos ángulos; comúnmente, un problema de estrategia de la empresa puede tener dimensiones tecnológicas, económicas, financieras, jurídicas, psicosociológicas, motivacionales, políticas y de otra índole.
Los directores o gerentes generales también se han elegido por su pericia
(real o esperada) para abordar problemas multifuncionales e interdisciplinarios. La experiencia muestra que a muchos de ellos esto les resulta difícil.
Existen casos de directores generales, anteriormente excelentes directores de fábrica, que siguen siendo directores de fábrica en su nuevo cargo. Esta es una esfera en que el consultor de empresas puede ser de gran ayuda a su cliente: el director general que no ha cambiado sus hábitos, aprende a asumir nuevas funciones y a considerar los problemas de la empresa desde nuevos ángulos y, sobre todo, se libera de las preocupaciones prácticas cotidianas lo suficiente para poder concentrarse en la estrategia a más largo plazo.
En realidad, un consultor de administración general es también un especialista a su modo: su especialidad reside en combinar otras especialidades en un enfoque multifuncional e interdisciplinario, equilibrado y coherente.
Sin embargo, como el propio director general, el consultor de administración general recurre a otros especialistas cuando procede. Debe saber cómo utilizar los conocimientos técnicos y el asesoramiento del especialista, y ayudar
282

Consultoría y gestión general y estratégica

al cliente a hacer lo mismo, para prevenir situaciones en que los especialistas
(como los investigadores del mercado o los analistas financieros) dominarían la empresa.

Formas de alcanzar la excelencia organizativa
En el capítulo 1 se mostró que el logro de los objetivos básicos y de un estado excelente de la organización era una meta común «de rango superior» de la consultoría de empresas. Los consultores ayudan a dar un impulso a las organizaciones para que alcancen un estado excelente. Necesitan, por tanto, una visión que dé validez a la excelencia para elevar las expectativas y ambiciones de los directores y gerentes con el fin de que efectúen el esfuerzo necesario para mejorar las organizaciones. Además, necesitan un marco conceptual para idear objetivos de las medidas y programas que conduzcan a un resultado excelente o por lo menos que acerquen las organizaciones a ese resultado.
El interés por la excelencia de la organización crece y decrece; ahora es mayor de lo que ha sido durante decenios '. Los estudios de las organizaciones destacadas muestran que se transforman: organizaciones excelentes hoy no son exactamente igual que las de ayer. Suelen compartir ciertas características comunes; por ejemplo, muchas de ellas explotan fronteras tecnológicas, como los ferrocarriles en el decenio de 1860, los fabricantes de vehículos motorizados de la primera parte de este siglo y las compañías de electrónica de hoy. Otra característica común es que se adaptan bien a las necesidades y aspiraciones de su mano de obra y, paradójicamente, ésta es la esfera en la que pueden diferir de modo considerable de una a otra debido a las diferencias en las fuerzas de trabajo y las culturas. Invariablemente, las organizaciones óptimas son más sensibles que otras organizaciones a sus medios ambientes y a las necesidades, deseos y satisfacción de los clientes en particular. Su sensibilidad a las necesidades ha motivado que se preste una atención creciente a la calidad y la «gestión de la calidad total» es reconocida actualmente como una marca de la excelencia.
No existe un único camino sencillo que conduzca a la excelencia. La dirección de una organización actual exige un enfoque holístico e integrado en la concepción y aplicación de programas para conseguir resultados excelentes. El consultor debe desconfiar de las soluciones simplistas y explicar al cliente que no existe ninguna panacea universal, ninguna «combinación de elementos a disposición» para alcanzar un alto rendimiento, productividad, eficacia o grado de excelencia (véase también el capítulo 22).
Lamentablemente, la teoría de la gestión empresarial no proporciona al consultor general de empresas un método conceptual basado en investigaciones y de aceptación general para elaborar y evaluar programas de acción que conduzcan a la superación. De lo que se dispone, y ello tiene interés para el consultor en ejercicio, es de un conjunto de modelos pragmáticos y empíricos que describen las organizaciones y analizan las causas de sus éxitos o fracasos. Algunos de estos modelos son útiles para determinar las estrategias de la empresa,
283

La consultoría de empresas

gracias a una mejor comprensión de la estructura industrial y de las fuerzas competitivas. En la sección siguiente se examinarán ciertos modelos de este tipo.
Otros están más relacionados con las maneras de aplicar la estrategia.
Por ejemplo, el llamado en inglés marco de las «siete-S»* concebido por la organización McKinsey en el decenio de 1980 examinaba las organizaciones de alto rendimiento en relación con los siete encabezamientos siguientes: estrategia, estructura, sistemas, estilo, valores compartidos, personal y calificaciones o destreza, insistiendo en que esas variables constituyen una red de elementos interdependientes. La aplicación se ve facilitada por la determinación de los obstáculos que es probable surjan en cada uno de estos sectores, y por el examen de cómo se pueden evitar2. Otro marco sugiere los siguientes cinco elementos: 1) cultura; 2) habilidad de gestión; 3) formación de un equipo; 4) estrategia-estructura, y 5) sistema de recompensas3. Es probable que continúe el estudio de los factores que influyen en el desempeño excelente de una organización e indudablemente se prestará mayor atención a los factores que son específicos de diversos entornos socioeconómicos y culturales, en especial los que difieren de los medios ambientes de los Estados Unidos y el Japón, en los que se basan las investigaciones más recientes sobre la excelencia de una organización.

Diagnóstico de las organizaciones
Como se explicó de manera detallada en el capítulo 7, muchos consultores prefieren efectuar un rápido estudio preliminar de la organización antes de proponer una tarea concreta para solucionar los problemas. Por ese motivo, el primer contacto técnico entre el cliente y el consultor se lleva a cabo a menudo en un nivel general de gestión, antes de que el consultor pase a esferas específicas puestas al descubierto por el estudio.
Existen situaciones en que un estudio de diagnóstico cabal (diagnóstico, auditoría, etc.), de toda la organización es necesario para preparar decisiones importantes relativas al futuro de la empresa. Un estudio completo de diagnóstico puede preceder a una reorganización importante, una adquisición, una fusión, la nacionalización o la privatización, o una decisión de cerrar una empresa. El mandato del consultor consiste en ayudar al cliente a diagnosticar el estado de la organización de que se trate; se le puede también pedir, como experto independiente, que examine la organización para presentar un informe objetivo y neutral sobre su situación, puntos fuertes, deficiencias y perspectivas de desarrollo de la empresa. Es posible que se incluya la evaluación de los sistemas de gestión utilizados y del personal de dirección superior. La tarea puede concluir con la presentación por el consultor de un informe sobre el diagnóstico. Los estudios de diagnóstico de este tipo pueden resultar tareas bastante largas y difíciles. Si bien un estudio rápido puede ser cuestión de pocos días, un estudio completo y a fondo puede llevar varios meses, en función del tamaño y de la complejidad de la organización y de la índole de sus problemas.
Algunos estudios de diagnóstico completos se llevan a cabo demasiado
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Consultoría y gestión general y estratégica

tarde, cuando la empresa de que se trata ya no puede ser salvada o cuando su salvación requeriría recursos de que no se dispone. En algunos casos esa crisis se habría podido prevenir realizando un diagnóstico cabal en una fecha anterior y organizando un diagnóstico periódico de la empresa, o un autodiagnóstico, como medida preventiva. El consultor puede tener la posibilidad de ayudar a un cliente a concebir e instalar un plan de autodiagnóstico regular. Esta oportunidad no se debe perder.

Nivel orgánico de las intervenciones
En muchos casos el consultor general de empresas interviene en el nivel más elevado de la organización: con el director ejecutivo en persona o con el equipo de la alta dirección. Incluso los directivos que desean introducir cambios a menudo no se dan cuenta de las consecuencias o consideran que tienen que empezar por cambiar ellos mismos. Con frecuencia, tienen una imagen particular de sí mismos, y el consultor puede descubrir que esa imagen no es compartida por otros miembros de la organización. El problema del consultor reside en ese caso en persuadir a la dirección de la necesidad de cambiar la forma de pensar y el comportamiento en la cumbre misma de la empresa.
La posibilidad de colaborar directamente con el director ejecutivo y con su equipo de dirección proporciona una excelente introducción en la organización, rápido acceso a datos esenciales, un cuadro real del estilo de actuación de la dirección superior y normalmente un fuerte apoyo de la alta dirección a la labor del consultor. Sin embargo, a menudo es arriesgado limitar la intervención al plano de la dirección superior. El consultor general de empresas tiene que descubrir de qué manera se percibe la dirección superior en toda la organización y de qué manera las políticas de la dirección influyen en el estilo de trabajo, el rendimiento y la satisfacción en el empleo de los trabajadores. Además, la dirección general se pone también en práctica en los niveles intermedio e inferior de la jerarquía administrativa e influye finalmente en todos los trabajadores. Por ejemplo, se suele subestimar la importancia del personal de supervisión y éste constituye uno de los eslabones más débiles de la jerarquía de la dirección.

Estilo de la consultoría
En la gestión general y estratégica más que en cualquier otra esfera, el consultor no puede dejar de tratar de cuestiones que afectan a los intereses personales, la imagen y la autoridad de los directivos. El asesoramiento sobre cuestiones cruciales de la dirección y estrategia de una empresa puede fácilmente percibirse como una crítica contra personas determinadas. Con todo, el objetivo es reforzar y mejorar la gestión y no socavarla. Por otro lado, el consultor no quiere que sus propuestas sean rechazadas por la dirección superior. Por consiguiente, los consultores experimentados atribuyen suma importancia a la elección de un estilo de consultoría adecuado.
285

La consultoría de empresas

Muchos empresarios y gerentes de categoría superior son personas muy solas y aisladas, en lo que concierne al examen de sus metas y valores básicos y de su estilo. Es muy posible que el consultor generalista sea la primera persona capaz y deseosa de hablar con ellos acerca de estos temas. El asesoramiento personal (véase la sección 3.7) puede ser necesario y el consultor no debe dudar en brindárselo con tacto al cliente.
Una cuestión frecuentemente debatida es la opción entre los métodos de consultoría participativa y de impulsión del proceso y los métodos en los que el consultor actúa principalmente como un experto en la materia. Si el cliente no puede o no quiere participar, es posible que el consultor decida aportar su mejor asesoramiento especializado, que el cliente podrá utilizar o ignorar.
Sin embargo, en la consultoría en la esfera de la gestión general o estratégica, el riesgo de rechazo es muy elevado como lo demuestran los innumerables informes de consultoría, planes y propuestas que los clientes han descartado.
Por añadidura, cuestiones esenciales relacionadas con la existencia misma, la misión, la dirección estratégica o la estructura de la organización de una empresa cliente pueden difícilmente entenderse en su integridad y resolverse de manera adecuada, si sólo son manejadas por personas ajenas a la organización. Todas las razones que abogan por una consultoría participativa en cualquier sector de la gestión son aún más válidas cuando se trata de estrategia, organización, cultura de la empresa y otras cuestiones análogas de administración general.

12.2

Estrategia empresarial

El concepto de estrategia empresarial ha aportado una importante contribución al progreso de la práctica y teoría de la gestión de empresas en los últimos treinta años. La consultoría en el campo de la estrategia empresarial
(estrategia de la empresa, análisis estratégico, planificación estratégica, etc.) ha pasado a ser un área en rápido crecimiento de la consultoría de empresas.
Algunos consultores han hecho de la estrategia empresarial su principal o exclusiva esfera de intervención. La consultoría en la esfera de la estrategia de la empresa ha estado fuertemente influida por los estilos y las modas cambiantes. Durante el decenio de 1970 se recurrió cada vez más a técnicas y modelos cuantitativos y los estudios estratégicos se encomendaron en su mayor parte a jóvenes especialistas en econometría e investigadores operacionales, con una formación excelente pero a menudo sin experiencia empresarial y sin conocimiento de los problemas personales, sociales y de otra índole que determinan la estrategia en realidad. En la década siguiente se produjo una saludable vuelta al pragmatismo.
Otra innovación de los años sesenta y setenta fue que muchas empresas comerciales crearon unidades de planificación estratégica y la planificación se consideró como una función propia del departamento de personal. En los últimos diez años se ha tendido a abandonar esos departamentos, que de
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Consultaría y gestión general y estratégica

cualquier modo raras veces obtuvieron la atención o el respeto de la dirección superior. Ahora se reconoce cada vez más que la planificación estratégica es demasiado importante para dejarla en manos del personal de planificación y que la participación en la formulación de estrategias forma parte intrínseca de la labor de la dirección superior.
Pese a que la función del departamento de planificación se ha reducido, ha aumentado la necesidad de la consultoría externa. Los directivos de explotación de categoría superior siempre han tenido ciertas dificultades en marcar una distancia con sus prioridades inmediatas y en reflexionar sobre la situación a más largo plazo. Su carga de trabajo hace difícil que puedan seguir todos los cambios en el entorno de la empresa que hace falta tener en cuenta para formular planes estratégicos, y es patente que no les resulta fácil hacer una evaluación de las deficiencias de su organización en comparación con la competencia. El consultor aporta un espíritu abierto para analizar estas cuestiones. Muchos consejos de administración establecen relaciones a largo plazo con consultores que los asesoran sobre la elaboración de una estrategia y es evidente que consideran ese asesoramiento muy valioso.

Visión estratégica
La estrategia empresarial se suele definir como la respuesta de una organización a oportunidades, dificultades y amenazas del entorno, congruente con sus recursos y su competencia en relación con sus competidores. Este último aspecto es tan importante que algunos autores definen la estrategia íntegramente en función de la búsqueda de una ventaja competitiva. Sin embargo, conviene recordar que la estrategia no es un objetivo en sí, sino un conjunto de vías y opciones para alcanzar las metas de la organización en el futuro. Aquí es donde un consultor puede empezar a ayudar a su cliente.
Numerosas organizaciones que practican una planificación estratégica carecen realmente de una visión de futuro. Algunas ni siquiera entienden claramente el presente; no se han hecho la pregunta fundamental de un estratega:
«¿en qué negocio estamos?». Con todo, la comprensión de esta cuestión debe ser el punto de partida de cualquier análisis estratégico eficaz.
Una visión estratégica debe ser lo más racional posible y no el resultado de buenos deseos. No obstante, la racionalidad total es inalcanzable ya que el futuro es desconocido y está siendo modelado por un innumerable número de actividades independientes que se realizan en todo el mundo; las propias actividades del cliente formarán sólo un mínimo fragmento de este futuro, por importante que su empresa sea. Tampoco es posible evaluar todas las líneas de acción factibles. Por tanto, los valores y criterios personales de los principales decisores desempeñan un papel esencial en la posición que ocupará la organización en el futuro. Harold Leavitt ha descrito esta función como «la búsqueda del camino» 4. Otros autores la describen como un «sentido de misión».
Este es el motivo por el que la teoría actual sobre la excelencia y la es287

La consultoría de empresas

trategia de la empresa pone tanto el acento en la dirección de la organización. Un dirigente es una persona (o equipo) con visión de la situación futura de la organización. Además, un dirigente tiene la capacidad de plasmar su visión en metas comprensibles para el personal de la organización, así como la de influir en ese personal e incentivarlo para alcanzar esas metas. Existe una unidad de visión y una unidad de acción guiada por esa visión.

Análisis de la industria y de los competidores: determinación de la ventaja competitiva
Una ventaja competitiva es una dimensión esencial de la supervivencia y del éxito en los entornos en que las organizaciones deben competir entre sí. Esta ventaja no es una artimaña que dura unos pocos meses (por ejemplo, una hábil campaña publicitaria), sino una capacidad inherente para mantener un rendimiento superior durante un largo período. Por consiguiente, la búsqueda de esa ventaja debe comenzar con un análisis sistemático de la industria y el sector en los que la empresa funciona y de las fuerzas competitivas en juego.
La mayor parte de los cambios más importantes del pensamiento estratégico en el último decenio se han producido en los conceptos y modelos que facilitan este tipo de análisis. El modelo de las «cinco fuerzas» propuesto por
Michael Porter indica cinco sectores esenciales que la dirección de la empresa tiene que entender: 1) la estructura competitiva dentro de la industria/ el segmento de la industria; 2) la amenaza de las empresas recién incorporadas; 3) la amenaza de productos o tecnologías sustitutivos; 4) el poder de los abastecedores; y 5) el poder de los clientes5. Kenichi Ohmae sugiere «factores de éxito esenciales» que deben servir de base para que la unidad empresarial se compare con sus competidores 6. Otra de las ideas de Michael Porter, la «cadena de valon>, ayuda a determinar dónde se han de encontrar esos factores esenciales en el ciclo de explotación de la empresa. Los productos y la posición en el mercado se pueden situar en una mejor perspectiva utilizando modelos de ciclo vital de producto/mercado. Ninguno de estos modelos pretende describir la realidad de una sola empresa particular, sino que ayudan a reflexionar acerca de la realidad. Son ciertamente instrumentos de los que debe disponer cualquier consultor que trabaje en este sector.
Dotado de estos instrumentos, el consultor puede ser sumamente útil para examinar si la empresa del cliente cuenta en realidad con alguna ventaja competitiva o para elaborar una estrategia con el fin de conseguirla. Puede señalar a la atención del cliente los medios que han utilizado organizaciones consideradas como excelentes para lograr y mantener su ventaja competitiva. Puede señalar ciertos factores que tienden a ser característicos de todas las empresas que poseen esa ventaja (por ejemplo, prestación de atención prioritaria a las necesidades y a la satisfacción de los clientes, y la calidad de los productos y servicios). Mas, sobre todo, el consultor puede ayudar al cliente reflexionando honestamente acerca de las características de la indus288

Consultoría y gestión general y estratégica

tria, las claves del éxito y en qué grado la empresa del cliente está a la altura de la competencia en esos sectores clave.
Tras el análisis, llega el momento de la verdad: concretar la estrategia que se ha de seguir. El consultor puede ayudar a la organización cliente a elegir entre las alternativas de que dispone, y que reflejan las posibilidades reales del personal técnico y de producción, las instalaciones de producción, las redes de comercialización, la experiencia empresarial, etc. Una vez más, las teorías recientes sobre el tema de la estrategia empresarial han aportado ideas que pueden aclarar las decisiones que se han de adoptar. Michael Porter ha destacado la distinción entre dos enfoques fundamentales o, como él dice, «estrategias genéricas». Uno de ellos estriba en concentrarse en adquirir competitividad logrando una ventaja con relación a los costos, es decir, teniendo los costos más bajos de la industria (aunque esto no significa, por supuesto, necesariamente el aplicar los precios de venta más bajos). El segundo consiste en concentrarse en la «diferenciación», lo que significa ofrecer al cliente una calidad superior y un conjunto excepcional de características. Es obvio que ninguna empresa puede permitirse ignorar los costos ni la calidad completamente. No obstante, Porter cree que ninguna empresa puede confiar en dominar su campo de actividad tanto en cuanto a los costos como en cuanto a la diferenciación, y que cualquier intento de lograrlo la llevará a
«quedarse atascada en el medio», sin los costos más competitivos ni unas características superiores del producto.
Entre otros ejemplos prácticos de las opciones estratégicas cabe mencionar los siguientes:
— ofrecer productos tecnológicamente de punta que no se pueden obtener de otras empresas o que sólo se pueden obtener de unas pocas (diferenciación) y abandonar periódicamente esos productos cuando la tecnología se generaliza y los precios empiezan a disminuir;
— proporcionar un servicio a los clientes con celeridad y seguridad superiores a los que ofrecen los competidores (otra forma de diferenciación);
— vender productos de alta calidad y muy fiables a precios relativamente elevados y/o fabricar productos «ajustados» a las necesidades particulares de los clientes que encuentran insatisfactorios los productos estándar
(de nuevo una forma de diferenciación);
— vender productos estándar de calidad aceptable, pero no particularmente alta, a precios muy competitivos (ventaja en los costos).
Al definir una ventaja competitiva se hace hincapié en el adjetivo «insostenible». Con él se insiste en que el cliente tendrá que evaluar, y mejorar en la forma apropiada, su capacidad para adaptarse a condiciones cambiantes y para innovar. Por ejemplo, sólo las organizaciones que están estrechamente relacionadas con la investigación tecnológica y en las que la corriente de innovaciones tecnológicas ha pasado a ser un proceso interno permanente pueden optar por proporcionar una tecnología de punta como su estrategia empresarial y confiar en mantener la diferenciación sobre esa base.
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La consultoría de empresas

La tecnología en la estrategia empresarial
El papel de la tecnología en la promoción de la diferenciación y la aplicación de una estrategia empresarial «triunfadora» es otro sector en el que los consultores de empresas pueden ser extremadamente útiles a sus clientes.
Existen varias razones para ello.
Una compañía que integra la tecnología en su estrategia mejora considerablemente sus posibilidades de obtener beneficios de los cambios tecnológicos. Decida o no estar a la punta de la tecnología, los resultados de integrar la tecnología en la estrategia pueden mejorar la determinación de prioridades de la empresa entre las opciones tecnológicas, determinar los recursos técnicos necesarios para conseguir las metas de la empresa y acelerar el paso de las ideas a la producción.7

No obstante, los avances tecnológicos se producen simultáneamente en un elevado número de sectores y con tanta rapidez que incluso grandes empresas con unos departamentos de investigación y desarrollo bien dotados y unos servicios de información tiene cada vez más dificultades para estar al día de los nuevos descubrimientos y pensar en las posibilidades que ofrecen las técnicas y los materiales creados en otros sectores y países.
La importancia mayor atribuida a la estrategia tecnológica y su repercusión en la fabricación, comercialización y otras estrategias constituye una nueva dificultad para la mayor parte de los consultores de empresas, los cuales a menudo suelen tratar la estrategia simplemente como un factor que repercute en las decisiones relativas a la comercialización y la financiación.
Algunos consultores ya han reaccionado estableciendo departamentos de I y D que pueden participar en cometidos de consultoría relativos a la estrategia empresarial y realizar tareas concretas de investigación y desarrollo por cuenta de los clientes. La evaluación de las posibilidades potenciales de las nuevas tecnologías y la facilitación de información tecnológica analizada desde el punto de vista de sus posibles aplicaciones empresariales se ha convertido en un servicio en rápido crecimiento. Varias empresas importantes de consultoría ya ofrecen ese servicio a sus clientes. Los consultores asesoran sobre las posibilidades de desarrollo de la empresa y los proyectos en los países en desarrollo guardan cada día más relación con las cuestiones de la transferencia tecnológica, la ayuda a elegir la tecnología apropiada que se ha de utilizar y las condiciones en que esa transferencia se puede llevar a cabo efectivamente.
Es probable que esta tendencia continúe y los consultores de empresas que conciban nuevos servicios en respuesta a las necesidades apremiantes de los clientes adquirirán una clara ventaja competitiva.

El entorno de la empresa
Todo el entorno en el que funcionan las organizaciones está pasando a ser tan difícil, variable e incluso confuso que a los directores de empresa les resulta cada vez más arduo descubrir información importante y vigilar los cambios que se deben reflejar en la estrategia empresarial. Los autores que
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Consultoría y gestión general y estratégica

abordan la cuestión de la estrategia se refieren cada vez más a la necesidad de un análisis sistemático KJ'EST», que abarca los ámbitos que ese análisis ha de examinar:





el entorno político; el entorno económico; el entorno sociológico; el entorno tecnológico.

Una vez más los consultores de empresas pueden ser de gran ayuda. Algunos clientes necesitan orientación para comprender mejor el entorno y darse cuenta de ese modo de que los cambios ambientales en marcha o previstos pueden tener consecuencias de gran alcance para sus empresas. Otros clientes quizá sean conscientes del alcance y la profundidad de los cambios ambientales, pero carecen de los conocimientos técnicos y los recursos necesarios para acopiar la información necesaria y sacar las conclusiones correctas de su análisis. Les es difícil saber qué información es pertinente o puede serlo en el futuro.
En consecuencia, muchas oficinas de consultoría proporcionan servicios a los clientes en asuntos relacionados con la estrategia empresarial que se concentran cada vez más en la información sobre el entorno y su análisis.
Además, esas empresas ayudan a los clientes a concebir sistemas y procedimientos con arreglo a los cuales los análisis ambientales no se realizan como un estudio especial, sino que se interiorizan para pasar a ser una parte uniforme del sistema estratégico de gestión en la organización cliente. En algunos casos (por ejemplo, en empresas pequeñas y medianas de sectores industriales y de servicios en rápida transformación), los clientes pueden necesitar apoyo a largo plazo de un organismo de información competente, que seleccionaría y vigilaría el entorno, o algunos aspectos de él, por su cuenta. Algunos consultores ya han decidido montar un nuevo servicio al cliente con ese fin.
El análisis ambiental tiende a abarcar nuevas cuestiones además de los aspectos clásicos de la comercialización y la información económica, demográfica y financiera. Por ejemplo, nuevas reglamentaciones relativas a la calidad de los productos, la inocuidad o la protección del medio ambiente natural en el que se vive pueden determinar la vida o la muerte de las empresas cuyos productos o tecnologías se vean afectados. Algunas de esas reglamentaciones tienen un largo período de gestación, mientras que otras se aprueban muy rápidamente. Los intereses políticos y sociales, así como las organizaciones, participan en la promoción de nuevas reglamentaciones.
Vistas desde otro ángulo, las nuevas reglamentaciones brindan también nuevas oportunidades a empresas que adaptan sus productos con más rapidez que sus competidores o que fabrican nuevos productos con el fin específico de aumentar la inocuidad o reducir la contaminación.
En lo que respecta al medio ambiente jurídico empresarial en general, a
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La consultoría de empresas

muchas compañías les resulta imposible seguir la pista de todos los cambios estratégicamente importantes en su país de origen, y mucho más los cambios que influyen en sus operaciones en el extranjero. Los consultores de empresa pueden responder, en colaboración con despachos jurídicos cuando proceda, ayudando a los clientes en esta tarea.

Aplicación de la estrategia
La estrategia que se queda en el papel tiene poca utilidad. Es esencial prestar ayuda al cliente para que establezca sistemas operativos, procedimientos y capacidades técnicas para poner en práctica la estrategia. Esto plantea, entre otras cuestiones, la de las comunicaciones. Si bien ciertas opciones estratégicas tienen que mantenerse estrictamente en secreto por obvias razones, la no comunicación de opciones importantes al personal implicará que nadie en la organización (con excepción de los planificadores y la dirección superior) se adherirá a la estrategia elegida. Actividades como la planificación y el control de la producción, la gestión de los inventarios, la mejora de la calidad y el perfeccionamiento del personal, así como el estilo de dirección y gestión, pasan a ser elementos esenciales para la aplicación exitosa de la estrategia.
El consultor puede ayudar también al cliente a aumentar su competencia para adaptar la estrategia a nuevas oportunidades y restricciones. Ninguna estrategia es eternamente válida y el ritmo rápido de transformación en el mundo empresarial y su entorno implica que la formulación y el examen de estrategias debe ser un proceso continuo. Existe una clara necesidad de vigilancia, o «alerta», para detectar las tendencias, los acontecimientos y las ideas que pueden provocar un cambio en la estrategia empresarial. Una vez más, la dirección interna puede no tener ni el tiempo ni el alejamiento necesarios para emprender esta tarea de manera adecuada. El sistema gerencial de la empresa, con inclusión de los procedimientos de comprobación de cuentas y replanteamiento de la estrategia, debe ser lo suficientemente flexible para posibilitar la adaptación. Esto significa, en particular, que se ha de alentar al personal de los departamentos de comercialización, producción, investigación y desarrollo y otros a «tener sus ojos y sus oídos constantemente abiertos» para detectar indicios e ideas que puedan guardar relación con la estrategia e inducir a su modificación tarde o temprano. La función del consultor es inestimable en la agrupación de toda esta información y en la determinación de sus repercusiones.

Congruencia con las capacidades internas
La insistencia en la puesta en práctica y en la adaptabilidad a nuevas condiciones destaca el principio con arreglo al cual la congruencia con las capacidades internas de una empresa es tan importante en la consultoría sobre la estrategia como la adaptación de la empresa al medio ambiente mer292

Consultoría y gestión general y estratégica

cantil. Toda modalidad de estrategia empresarial tiene sus propios requisitos en lo que respecta a las características y capacidades técnicas del personal, así como al estilo de dirección y de trabajo y a la motivación de los empleados.
Como es obvio, una estrategia de diferenciación ambiciosa destinada a mantener a la empresa a la punta de la innovación tecnológica, sin preocuparse mucho por los costos y los precios, requiere un estilo y un clima de trabajo diferentes a una estrategia que no sea demasiado exigente en lo que respecta a la tecnología, pero que trate de conseguir una ventaja comparativa por medio de un control riguroso de los costos de operaciones de trabajo normalizadas de gran volumen.
Lo ideal sería que no sólo la dirección, sino también otros miembros del personal, participaran en la formulación de la estrategia. El proceso de definición de la estrategia es aún más importante que el contenido para conseguir la adhesión del personal y una creencia compartida en que la estrategia elegida es el camino del éxito.

Algunas modalidades estratégicas especiales
A menudo se recurre a los consultores de empresa cuando la modalidad de desarrollo de una empresa se desvía sustancialmente de la modalidad normal. Esas tareas de consultoría suelen ser difíciles, inciertas en cuanto a las posibilidades de éxito y a menudo se llevan a cabo en condiciones de una fuerte presión en cuanto al tiempo, si la organización cliente tiene dificultades financieras o, por el contrario, considera que está perdiendo una oportunidad excepcional, si el consultor dedica demasiado tiempo al análisis.
Cómo hacer frente a un ritmo de crecimiento excesivamente elevado ha sido un problema que afrontan las empresas que requieren aprovechar al máximo las posibilidades que ofrece un clima comercial favorable. En esos casos el consultor puede señalar la posible repercusión negativa de un rápido crecimiento sobre la liquidez y sobre la capacidad para mantener las operaciones, si el crecimiento disminuye su ritmo de repente. Al tratar de elevar al máximo sus ventas, una empresa suele verse tentada a ampliar la capacidad de producción y a aumentar las existencias más allá de límites razonables, en lugar de tratar de conseguir una mejor utilización, la modernización y el mantenimiento de la capacidad existente o de la calidad del producto y del servicio. Al producirse la expansión se contrata a nuevo personal, pero la capacitación es insuficiente. Todo esto puede constituir una grave amenaza para la supervivencia a largo plazo y la adaptación a nuevas condiciones puede resultar muy penosa.

Fusiones y adquisiciones
El análisis sistemático más arriba descrito puede muy bien indicar que un programa de crecimiento por medio de adquisiciones es quizás la mejor manera de que dispone la empresa para alcanzar sus objetivos. Asesorar a los
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La consultoría de empresas

clientes sobre fusiones y adquisiciones se ha convertido en un sector de la consultoría «elitista», y no es totalmente injustificado, ya que en estos casos se requiere una amplia experiencia empresarial y mucho criterio. El aspecto financiero del plan tiene que examinarse de manera meticulosa (véase el capítulo 13). Sin embargo, el consultor no debe en modo alguno limitarse a los aspectos financieros de la propuesta de adquisición; se debe dar antes prioridad a un buen «planteamiento financiero». Un plan perfectamente factible y aparentemente muy atractivo desde el punto de vista financiero puede entrañar opciones estratégicas poco realistas en lo que concierne a la comercialización, la capacidad de producción, las capacidades del personal o la compatibilidad de culturas de la organización, y en ese caso no se producirá la evasiva «sinergia».

Cambios radicales de la empresa
Se puede recurrir a un consultor general de empresas para que ayude a una compañía que está en dificultades a cambiar de rumbo de forma radical.
Una estrategia de cambio radical entraña una total reestructuración y reorganización y suele afectar a todas las funciones y actividades de una empresa.
Este es un tipo de cometido estratégico particularmente difícil. Es probable que se recurra al consultor en una etapa muy tardía, cuando la amenaza de quiebra es inminente. Se lo puede considerar como un salvador o la última esperanza. La dirección de la empresa suele estar paralizada y empieza a sentir pánico al estar sometida a una extrema presión de los acreedores, los bancos, los sindicatos y los recaudadores de impuestos, entre otros.
El consultor debe considerar si su experiencia es adecuada para un cometido que entraña mucho riesgo y responsabilidad y cuáles serían las consecuencias de un fracaso. Si acepta la misión, debe asegurarse de que su función y la de la dirección estén claramente definidas y entendidas, dado que no habrá tiempo para largas conversaciones y negociaciones y ciertas medidas tendrán que aprobarse y ponerse en práctica de inmediato. Si el consultor piensa que la alta dirección es la causa de las dificultades, o una de las causas principales, debe indicar con claridad que pueden ser necesarios cambios de personal antes de comprometerse a realizar una tarea. Un rápido diagnóstico preliminar ayudará al consultor a evaluar la situación general. En particular, tiene que determinar si la empresa puede todavía ser salvada y, en caso afirmativo, cuánto es probable que eso cueste y si la tarea queda fuera del alcance de las capacidades de la dirección o no. Si es demasiado tarde, o si el costo de un cambio radical resultara prohibitivo, no habrá más remedio que vender o liquidar la empresa.
Después de esta evaluación preliminar, no es aconsejable, y a menudo tampoco posible, iniciar un cambio radical mediante largos estudios de diagnóstico en profundidad. Existe una situación de crisis; algunos acreedores tienen que ser reembolsados hoy, otros mañana, y los empleados más com294

Consultoría y gestión general y estratégica

petentes quizá piensen en abandonar el buque que se está hundiendo. Habrá que dar prioridad a las medidas de emergencia; por ejemplo, un diálogo con los acreedores es esencial y los recursos tendrán que concentrarse para efectuar los pagos que no se pueden aplazar de ninguna manera.
Las medidas de urgencia entrañan asimismo decisiones que produzcan ahorros inmediatos o que impidan que continúe el deterioro de la situación financiera de la empresa (verbigracia, congelación de la contratación, restricciones a los viajes al extranjero, terminación de los contratos del personal temporero, aumento de la insistencia en la puntualidad y la disciplina del trabajo, reducciones de los costos sociales). Aunque son espectaculares, algunas de estas medidas no producen grandes ahorros, pero ayudan a crear una nueva atmósfera, en la que el personal comienza a darse cuenta de la gravedad de la situación. En ese momento, el consultor debe asegurarse de que se pide a los trabajadores que contribuyan al cambio radical de todas las formas posibles. Esto puede entrañar al establecimiento de diversos medios para posibilitar esa participación, sin divulgar, no obstante, información que ha de mantenerse en secreto.
Se debe hacer lo más rápidamente posible un inventario de los recursos existentes y de los compromisos financieros y de otra índole puesto que la empresa tendrá que evitar otras crisis, pagar intereses y liquidar ciertas obligaciones, al mismo tiempo que pone en marcha él cambio radical. Etapa por etapa, el consultor podrá completar su cuadro de la situación de la empresa cliente. Es esencial determinar las causas reales de las dificultades. Pueden ser externas (depresión de todo el sector, precios de las materias primas demasiado elevados, pérdida de mercados importantes por razones políticas) o internas (personal de dirección incompetente, antagonismo entre la dirección y los sindicatos). En muchos casos, las causas externas e internas se mezclan (los factores externos causan graves dificultades debido a que la dirección no los detectó a tiempo o pasa gradualmente a estar deprimida y a sentirse paralizada por la influencia de condiciones externas adversas). Es preciso hacer más rigurosos los controles financieros y de otro tipo de todos los departamentos.
Los asociados externos de la empresa, en particular los acreedores, deben ver que se ha iniciado un cambio radical serio que está produciendo resultados. En algunos países (por ejemplo, en los Estados Unidos, a tenor del capítulo 11 del Código sobre la Quiebra) una empresa puede obtener protección temporal ante las reclamaciones de los acreedores, mientras se están reestructurando sus finanzas y reorganizando sus actividades para volver a ser solvente.
Tras las inevitables medidas de urgencia, el programa de cambio debe pasar a ocuparse de las medidas estratégicas necesarias para recuperar la salud financiera y la viabilidad a largo plazo. El tiempo sigue siendo escaso y, por tanto, es preciso programar meticulosamente todo cambio planificado y controlar su calendario. Por otro lado, se deben definir con claridad las responsabilidades de todos los directores y departamentos y especificarse su
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La consultoría de empresas

contribución al programa total para que sea posible efectuar la evaluación y prever las recompensas correspondientes a los resultados reales.
A veces sucede que, al ayudar a que se produzca un cambio radical, el consultor de empresas, con el acuerdo expreso o tácito del cliente, se aparta de su estricta posición asesora para decirle al cliente lo que debe hacer o incluso para dar instrucciones directas al personal del cliente. No existe ninguna regla general que indique hasta dónde debe llegar ese comportamiento, en particular si su ayuda evita una crisis. Ha habido también casos de consultores contratados para prestar asistencia en un cambio radical importante que han aceptado cargos de dirección en la empresa cliente para completar con éxito todo el programa.

12.3

Procedimientos, estructuras y sistemas

La estructuración de una organización atañe a la división de tareas y responsabilidades entre miembros del personal, la agrupación de tareas y empleados en unidades, la definición de las corrientes de información verticales y horizontales, las relaciones de colaboración y las disposiciones relativas a la coordinación. El propósito de la estructuración consiste en proporcionar un marco más o menos fijo y estable para un funcionamiento eficaz de los procedimientos de toda la organización, es decir, de todos sus miembros, recursos y unidades, con el fin de alcanzar las metas comunes de la organización. Los productos de la estructuración son diversos sistemas y subsistemas: sistemas de organización, sistemas de información de gestión, sistemas de adopción de decisiones, sistemas de control y evaluación, sistemas para hacer frente a emergencias y crisis, etc. Cualquier organización compleja funciona por medio y con la ayuda de esos sistemas. Sin embargo, la experiencia muestra que las estructuras y los sistemas pueden convertirse fácilmente en una camisa de fuerza, por ejemplo, si pretenden normalizar y prescribir el comportamiento en situaciones que son muy concretas y en las que la normalización es más nociva que beneficiosa. El diseño y el mantenimiento de sistemas es costoso; en consecuencia, se requiere cierto tipo de análisis costo-beneficios al iniciar un proyecto para diseñar o revisar un sistema. Muchas organizaciones necesitan ayuda para evitar la proliferación y superposición de sistemas, así como la falta de coordinación o las exigencias contrapuestas de diversos sistemas para suministrar e interpretar información.
Las teorías actuales insisten en los procedimientos esenciales de la organización como los criterios principales para establecer sistemas y estructuras. La fragmentación tradicional de las actividades y las tareas tiende a dar paso a la integración que hacen posible las tecnologías modernas, en particular la tecnología de la información. Al describir el método del replanteamiento tecnológico de los procedimientos de la empresa, Michael Hammer y James Champy insisten en «concentrarse en la remodelación de los procedimientos fundamentales de la empresa, no de los departamentos y otras uni296

Consultoría y gestión general y estratégica

dades de la organización». Dicho con sus palabras, «los procedimientos fragmentados y las estructuras especializadas no responden a grandes cambios del medio ambiente externo —el mercado, ...— y producen extraordinarias deseconomías de escala, totalmente en contra de lo que Adam Smith preveía» 8.

Los sistemas y las prácticas de adopción de decisiones
En muchas organizaciones puede ser el método y la organización de la adopción de decisiones (con respecto a cuestiones esenciales y de rutina) lo que puede causar problemas. Una centralización excesiva en la adopción de decisiones operacionales puede privar a la organización de la flexibilidad necesaria para reaccionar ante nuevas oportunidades de mercado. La fragmentación de los procesos y las responsabilidades dificulta considerablemente la adopción de decisiones rápidas. En otro caso, un propietario autocrático puede adoptar decisiones sin consultar a los expertos profesionales de su propio personal, los cuales podrían demostrar fácilmente que muchas de sus decisiones se basaban en ilusiones más que en un análisis racional.
La necesidad de examinar y reformar el sistema de adopción de decisiones puede ser la razón esencial por la que se ha recurrido al consultor y guarda relación con:
— la clasificación de las decisiones en grupos por su índole, urgencia, repercusiones financieras, grado de complejidad, etc.;
— las formas en que se adoptan las decisiones comunes (esto puede resultar bastante difícil de descubrir);
— los papeles respectivos de adopción de decisiones desempeñados por los especialistas del personal y los mandos medios;
— el papel de los órganos colectivos en la preparación y adopción de decisiones;
— la participación de los representantes de los trabajadores en la adopción de decisiones;
— las funciones de adopción de decisiones y de asesoramiento de personas
' que ocupan cargos oficiosos de influencia;
— la responsabilidad por las decisiones, su aplicación y el control de su aplicación; — el empleo de técnicas, modelos o procedimientos formalizados de adopción de decisiones.
Las posibilidades de mejora en este sector son enormes y los consultores generales de empresas deben ocuparse meticulosamente de ellas.

Sistemas de información para la gestión
La mayor parte de los directores y gerentes no ignoran que la información está pasando a ser un activo estratégico de la empresa y que todo el
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La consultoría de empresas

mundo se enfrenta con una auténtica «revolución de la información». No obstante, hay un largo camino por recorrer desde el reconocimiento de esta nueva función de la información hasta el establecimiento y puesta en práctica efectivos de un sistema eficaz de información para la gestión.
Muchos consultores generales de empresas se concentran en esta esfera y ofrecen servicios como el análisis del sistema de información existente; la definición de las necesidades de información para la dirección estratégica y el control operacional; la armonización e integración de los sistemas utilizados en diversos departamentos y la elección e introducción de una tecnología de procesamiento de la información adecuada. Este trabajo está relacionado con la información externa (sobre el entorno, con inclusión de las relaciones de la empresa con su medio ambiente) e interna (sobre los recursos, procedimientos y resultados logrados). El objetivo es asegurarse de que el cliente no ignora información esencial para la adopción de decisiones estratégicas y tácticas, pero al mismo tiempo evita reunir y ampliar una información que no tiene una utilidad directa para él. Es difícil decidir cuáles son los límites, y puede ser aconsejable tender la «red de información» más ampliamente en lugar de ahorrar dinero a riesgo de perder alguna información esencial.
En la consultoría de hoy, los sistemas de información para la gestión se tratan a menudo como un problema de tecnología de la información, con inclusión de la elección, instalación y utilización eficaz del equipo físico y el soporte lógico apropiados. Con todo, ésta es sólo una cara del problema. La tecnología de la información es un factor esencial que determina el tipo de y la cantidad de información que puede reunir, procesar y analizar una empresa. Sin embargo, la elección de la información que se necesita para preparar y adoptar decisiones no es un problema de un especialista en computadoras, sino de un usuario de la información (y de su consultor). Se ha de establecer y mantener una estrecha colaboración entre ambos para instalar sistemas de información eficaces (véase también el capítulo 17).

Estructura de la organización
El examen y replanteamiento de la estructura de la organización solía ser la intervención «clásica» de muchos consultores generales de empresas.
Cuando se llegaba a un acuerdo sobre la estructura básica, el consultor continuaba su trabajo preparando diagramas y gráficos detallados, así como descripciones de empleo para cada unidad y puesto de trabajo de la organización cliente. El producto final consistía a menudo en un conjunto de organigramas e instrucciones, pero el principal beneficio para el cliente era, en realidad, el esfuerzo y el análisis relacionados con este trabajo. Se redescubrían actividades olvidadas y que ya no se realizaban, se definían actividades de las que nadie parecía responsable y se reasignaban o eliminaban actividades superpuestas.
La consultoría de empresas de hoy en día ha superado el enfoque bastante estrecho adoptado por los «expertos en reorganización» del pasado.
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Consultoría y gestión general y estratégica

Como ya se ha mencionado, la estructura se considera como uno de los factores de optimación, que está vinculado de muchas maneras con la estrategia, la cultura de la organización, la competencia y motivación de los empleados, las nuevas tecnologías y otros factores. Un personal competente y dedicado que trabaje en un marco no estrictamente organizado producirá mejores resultados que un personal incompetente inserto en una estructura
«perfecta». En cualquier caso, todo consultor debe darse cuenta de que la organización regulada refleja sólo una pequeña parte de la red muy compleja de relaciones que existe en una organización.
Las reorganizaciones destruyen las relaciones de trabajo existentes, las modalidades de colaboración y los hábitos de socialización. Unas reorganizaciones injustificadas y frecuentes paralizan a las empresas e instituciones y generan letargo, en lugar de fomentar la innovación y la eficacia. La decisión de reorganizar a menudo refleja el fracaso de la dirección para determinar y hacer frente al problema real. En consecuencia, los consultores son cada vez más cautelosos y tienden a prescribir la reorganización sólo si existen razones muy válidas para ello (por ejemplo, se debe establecer una nueva división ya que la estructura existente no está dispuesta y es claramente incapaz de elevar al máximo los esfuerzos y recursos para llevar al mercado un nuevo producto en el tiempo más breve posible).

12.4

Cultura de la empresa y estilo de dirección

Por último, hemos de pasar a la parte «no física» e «intangible» de las organizaciones. El significado de cultura se explicó en el capítulo 5. Insistimos en que, cuando entra en contacto con una nueva organización, el consultor tiene que descubrir lo más posible acerca de su cultura específica, con el fin de adquirir una plena comprensión de los valores y motivos que influyen en el comportamiento de la dirección y de los trabajadores y de evaluar así el potencial de la organización para introducir mejoras. Puede descubrirse que la cultura de la organización es una de las causas, o incluso la causa principal, de las dificultades experimentadas (verbigracia, debido al conservadurismo de la dirección superior y a la imposibilidad de presentar nuevas ideas). En ese caso, la cultura puede ser incluso el tema central sobre el que se concentre la tarea de consultoría.
La consultoría con respecto a la cultura de la empresa pasó a ser sumamente popular a comienzos del decenio de 1980, en particular en los Estados
Unidos. Algunos consultores no han sabido eludir el peligro de considerar y prescribir cambios culturales como una panacea: «La cultura de la empresa es la frase mágica que los consultores de empresas están susurrando en los oídos de los ejecutivos estadounidenses», escribió el New York Times en
1983 9. Sin embargo, al hacer una advertencia contra la moda de la cultura de la empresa no debemos actuar con un celo excesivo. El interés actual por la cultura de la empresa y por la repercusión de ésta en el rendimiento de la
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La consultoría de empresas

organización a largo plazo es en lo esencial un fenómeno positivo y necesario para restablecer un enfoque equilibrado con respecto a los problemas de la organización. Si se ignora la cultura de la organización, es poco probable que un sistema de información de gestión o de planificación perfeccionado produzca mejoras del rendimiento.
Un cambio de la cultura de la empresa raramente será una tarea prescrita de forma explícita en una misión de consultoría 10. Con todo, en algunas situaciones la cultura de la empresa ha de ser objeto de una atención especial del consultor:










Cuando una empresa está en dificultades. Una cultura muy tradicional e intransigente puede impedir que la empresa evalúe su situación de manera realista y proceda a los cambios que resultan inevitables.
Cuando una empresa ha crecido muy rápidamente. Pueden plantearse diversos problemas. La cultura originaria de una pequeña empresa familiar puede ya no resultar adecuada. Existen numerosos ejecutivos y trabajadores nuevos, que proceden de culturas diferentes. El crecimiento mediante adquisiciones puede provocar graves conflictos culturales.
Cuando se planifican cambios tecnológicos y estructurales importantes.
Los cambios revolucionarios de los productos, las tecnologías, los mercados, etc. tienen fuertes repercusiones culturales.
Cuando parece existir un conflicto entre la cultura de la empresa y los valores que imperan en el entorno, por ejemplo, si el público exige cada vez más que una empresa se comporte de una manera que resulta contraria a su cultura.
Cuando las actividades de la empresa se internacionalizan y el problema consiste en adaptarse a las culturas extranjeras.

Qué recomendar
El consultor tratará de «separar el grano de la paja» y averiguar qué aspectos de la cultura de la empresa estimulan y qué aspectos traban el crecimiento y el mejoramiento del rendimiento. Señalará los valores y normas que es preciso descartar o modificar y los valores que se deben preservar e incluso reforzar. Si ha tenido suficiente experiencia con cuestiones relacionadas con la cultura de las empresas, es posible que pueda ser más concreto en sus sugerencias sobre lo que se ha de hacer (verbigracia, para definir la misión y los objetivos de la empresa, confirmar explícitamente el sistema de valores, promover las consultas y la participación, modificar los símbolos utilizados para obtener una cohesión cultural, cambiar los modelos establecidos sobre las funciones, reorientar el sistema de recompensas, proporcionar la formación y la información necesarias para apoyar los nuevos valores y normas culturales, etc.). Si el consultor descubre que la cultura de la organización cliente casi no se percibe, puede sugerir cómo crear una
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Consultaría y gestión general y estratégica

cultura más fuerte, congruente con las metas, los recursos y el entorno exterior de la organización.

Estilo de dirección y gestión
El estilo de dirección y gestión está estrechamente relacionado con la cultura de la empresa, y algunos aspectos del estilo pueden pasar a formar parte de esa cultura. Los directores y gerentes de las organizaciones suelen comportarse de manera coherente con la cultura, de la forma que los propietarios, otros directores y los trabajadores esperan que se comporten. Al mismo tiempo, el estilo de un director o gerente individual está determinado también por su personalidad, que puede ser compatible o estar en conflicto con la cultura de la empresa existente. De existir un conflicto, se suele resolver de alguna de las dos maneras siguientes: o el estilo de una fuerte personalidad al frente de la empresa influye en su cultura y es aceptado como una característica de una nueva cultura o la fuerte cultura existente rechaza el estilo de la persona, la cual tendrá que modificarlo o dejar la organización.
Una vez más el consultor puede enfrentarse con una amplia variedad de situaciones en las que, incluso cuando no tiene un mandato explícito para formular propuestas con respecto al estilo de dirección y gestión, es posible que tenga que hallar una forma discreta para conseguir que el cliente comprenda los problemas y ayudarle a resolverlos aportando una solución viable. En las organizaciones son bastante comunes las situaciones y los problemas siguientes:
1) Los trabajadores desearían apoyar al director, pero no saben en realidad lo que quiere y no entienden sus prioridades; existe un problema de formulación clara de las ideas y las metas, y de comunicación de esas ideas y metas al personal.
2) El director emplea un estilo autoritario aunque debería consultar a los trabajadores, examinar los problemas y las prioridades con ellos y explicar sus decisiones.
3) El personal está sorprendido por la forma en que el director distribuye su tiempo: habla acerca de prioridades, pero dedica su tiempo a ocuparse de cuestiones banales.
4) La innovación se fomenta sobre el papel, pero el director no le da ningún apoyo abierto en la planificación y distribución del trabajo, ni muestra un interés personal por los proyectos innovadores, ni elogia y recompensa a los innovadores por sus realizaciones, etc.
5) Aunque las situaciones con las que se enfrenta el director son diferentes, las trata siempre de la misma manera; esta rigidez implica que el estilo utilizado resulta adecuado en una situación e inadecuado en otra.
6) Debido a que una fuerte personalidad al frente de la organización muestra un estilo fuerte (que puede tener características positivas o negativas)
301

La consultoría de empresas

y favorece a los empleados que utilizan un estilo análogo, los directores de toda organización tratan de copiar ese estilo incluso si no se ajusta a su propia personalidad.
El consultor puede, con su asesoramiento personal, conseguir un gran resultado, si logra que el director comprenda los aspectos positivos y negativos de su estilo. La toma de conciencia del propio estilo es un primer paso hacia su mejoramiento. Incluso un director que no pueda modificar su estilo completamente, puede atenuar sus aspectos negativos y compensarlos si tiene conciencia de ellos.

12.5

Innovación

Si un consultor tiene por tarea examinar la estrategia, estructura, sistemas, cultura, perfeccionamiento del personal, motivación o cualquier otro aspecto de la dirección de una empresa (con inclusión de los aspectos y las funciones que se examinarán en los capítulos siguientes), existe por lo general un tema primordial: el cliente quiere que su organización se transforme en más innovadora y confía en que el consultor pueda ayudarlo a este respecto. Normalmente éste es un problema de las empresas asentadas que han obtenido buenos resultados durante años, pero que con el tiempo encuentran, en un momento en que entran en el mercado nuevos competidores dinámicos, que su capacidad de innovación ya no es lo que solía ser. Al enfrentarse con este problema, el consultor trata de descubrir si el cliente carece de conocimientos técnicos o si las políticas y los sistemas aplicados o la cultura de la empresa impiden las innovaciones.
Si la falta de conocimientos técnicos es la razón, las soluciones pueden ser costosas pero bastante sencillas. La empresa cliente podrá reforzar las actividades de I y D y acelerar la transferencia de nuevas ideas de las investigaciones a la producción o tendrá que buscar los conocimientos técnicos fuera
(por ejemplo, comprando una patente o licencia o estableciendo una empresa mixta con otra sociedad).
La tarea resulta más difícil si lo que obstaculiza la innovación son los sistemas o barreras culturales. Se requerirá un diagnóstico a fondo y el consultor tendrá que aprender lo más posible de los directores al frente de unidades o dependencias que tienen responsabilidad directa en lo que respecta a las innovaciones (información tecnológica, diseño de nuevos productos, pruebas, ingeniería de producción, control de la calidad o comercialización técnica). Las principales fuentes de información serán los realizadores: investigadores profesionales, ingenieros de diseño, vendedores, así como los supervisores de taller y los trabajadores experimentados. Es posible obtener información esencial directamente de los clientes. Es probable que el consultor llegue a la conclusión de que la empresa puede recuperar su capacidad in302

Consultoría y gestión general y estratégica

novadora si suprime el papeleo, reduce la centralización de las decisiones y los controles, fomenta los experimentos, nombra a directores que entienden qué significa una innovación y se utilizan recompensas financieras y de otra índole para mostrar en qué medida la empresa valora la innovación y para fomentar un clima favorable a ésta.
En los años ochenta surgieron nuevas fórmulas e incentivos que fomentan el espíritu empresarial dentro de las grandes empresas. Algunos autores han utilizado la expresión «promotores (o impulsores) internos». El objetivo es aprovechar talentos innovadores que existen dentro de la empresa y crear las condiciones en que los empleados y trabajadores con talento y dinámicos no sólo se queden en la empresa, sino que puedan actuar con considerable libertad, como si estuvieran dirigiendo su propia «empresa dentro de una empresa». Con arreglo a esas fórmulas, los impulsores internos (individuales o equipos) disponen de amplia autoridad para reunir y organizar recursos y decidir lo que se debe hacer para alcanzar el objetivo de su empresa. Esto incluye la responsabilidad por las ganancias y pérdidas y la posibilidad de tratar directamente con otros asociados fuera de su sociedad matriz.
Es probable que continúe la búsqueda de nuevos enfoques y métodos que estimulen la innovación en el mundo empresarial y en otras organizaciones.
Al consultor de empresas le convendrá estar a la vanguardia de este esfuerzo.

Debido a que la primera letra de las siete palabras o expresiones empieza por S (strategy, structure, systems, style, shared valúes, staff [people] y skills).
1
Véanse, por ejemplo, T. Peters y R. H. Waterman: In search of excellence: Lessonsfrom
America's best-run companies (Nueva York, Harper and Row, 1982), y T. Peters: Liberation management: Necessary disorganization for the nanosecond nineties (Londres, MacMillan, 1992).
2
Ibid.
3
R. H. Kilmann: Beyond the quickfix: Managingftve tracks lo organisational success (San
Francisco, California, Jossey-Bass, 1984).
4
H. J. Leavitt: Corporate palhfinders (Chicago, Illinois, Irwin, 1986).
5
Véase M. Porter: Competitive strategy (Nueva York, The Free Press, 1980), e ídem: Competiré advantage (Nueva York, The Free Press, 1985).
6
K. Ohmae: The mind ofthe strategist (Nueva York, McGraw Hill, 1982).
7
A. L. Frohman: «Putting technology into strategic planning», en California Management
Review (Berkeley, California), vol. 27, núm. 2, invierno de 1985, pág. 48.
8
M. Hammer y J. Champy: Reengineering the corporation (Nueva York, Harper Business,
1993), págs. 40 y 29.
9
S. Salmans: «New vogue: Corporate culture», en New York Times, 7 de enero de 1983.
10
Para un examen más detallado de la cultura empresarial, véanse T. E. Deal y A. A. Kennedy: Corporate cultures: The riles and rituals of corporate Ufe (Reading, Massachusetts, Addison-Wesley, 1982), y E. H. Schein: Organisational culture and leadership (San Francisco, California, Jossey-Bass, 1985).

303

LA CONSULTORIA
EN LA GESTIÓN FINANCIERA

13

Todos los proyectos y misiones de consultaría entrañan el uso de datos financieros y contables, y todos los consultores de empresas, sea cual sea su esfera particular de especialización, tienen que ocuparse inevitablemente de cuestiones y prácticas financieras. Existen dos razones para ello. La primera es simplemente que lasfinanzasy la contabilidad aportan el idioma de trabajo de la empresa y es imposible analizar las actividades o los resultados de cualquier organización compleja sin hacerlo en términosfinancieros.La segunda razón es que existen vínculos estrechos y complejos entre la función financiera y todas las demás esferas funcionales. Las decisiones adoptadas en cualquier área de actividad productiva (como un aumento en las prestaciones sociales concedidas a los trabajadores) repercutirá en la situaciónfinancierageneral de la organización y podrá requerir que se revisen los planes y presupuestosfinancierosexistentes. Análogamente, una decisión que parezca ser de carácter financiero, como una reducción de los préstamos bancarios a corto plazo, podrá provocar una escasez de capital circulante que imponga una restricción real a otras esferas de actividad, en particular la comercialización y la producción. Prácticamente todas las tareas de consultaría ponen de manifiesto esos vínculos.
El propósito del presente capítulo es concentrarse en los problemas especiales de la consultaría relacionados con esferas de decisión que tienen una índole específicamente financiera, como la estructura financiera de la empresa y el análisis de los proyectos de inversiones de capital, en lugar de utilizar la información financiera en general. No obstante, incluso en este campo, la repercusión de las decisiones y políticas financieras sobre otros sectores de actividad no puede pasarse por alto y esas cuestiones se examinarán a medida que surjan a lo largo del capítulo.
Queda por ver si el consultor de empresas es la persona mejor calificada para ayudar a sus clientes en esta difícil esfera. Después de todo, existen otros profesionales que trabajan en el sector financiero: los banqueros y los contables. ¿No son la fuente evidente para aportar ese asesoramiento? Sin embargo, ambos grupos son especialistas cuya competencia abarca sólo una parte de la esfera financiera.
305

La consultoría de empresas

Los gerentes que necesitan asesoramiento sobre asuntos financieros suelen recurrir en primer lugar a una empresa de contables independientes, que en muchos casos es la misma empresa que asume la responsabilidad de comprobar los estados financieros de la compañía. La mayor parte de las empresas de contabilidad prestan con regularidad esa asistencia y son una fuente valiosísima de asesoramiento sobre la concepción de los sistemas de preparación de presupuestos y presentación de informes, y sobre pago de impuestos. La compañía contable que tiene una relación continua con el cliente cuenta con la ventaja de un conocimiento profundo de muchos aspectos de las actividades y su «curva de aprendizaje» será más corta que la de otro consultor procedente del exterior.
Sin embargo, existen algunas serias limitaciones a la utilización de contables como consultores generalistas. Hay una diferencia fundamental entre el asesoramiento (cuando el cliente es el director de la compañía) y la comprobación de cuentas (actividad en la que el contable responde ante los accionistas, los acreedores y el público en general). El conflicto potencial de intereses es evidente. Un contable que ha asesorado a una empresa sobre decisiones financieras esenciales no debería estar en condiciones de presentar una evaluación crítica de los resultados de esas decisiones en su informe de auditoría. Algunos países cuentan con disposiciones legislativas que separan la comprobación de cuentas de la labor de asesoramiento, pese a lo cual en los países anglosajones se sigue aceptando su agrupación.
Aparte de la cuestión de la probidad, existe también el problema de la competencia. Se ha de hacer aquí una distinción entre las principales empresas de contabilidad pública y las empresas menores y los profesionales independientes. Las grandes empresas han creado divisiones de «servicios de gestión», separados orgánicamente de la función de auditoría y dotados de un amplio conjunto de conocimientos prácticos de consultoría. No obstante, las empresas más pequeñas y los contables independientes están a menudo lejos de ser especialistas financieros en todos los campos. Además, la formación especializada de un contable tradicional puede dificultarle que reconozca las limitaciones de la contabilidad de valores devengados establecida y que piense en términos de corrientes de efectivos, que planifique sobre la base de probabilidades y situaciones diferentes, o que acepte algunas de las innovaciones más recientes en relación con el cálculo de los costos y del presupuesto.
El banco comercial de la empresa constituye otra fuente de asesoramiento financiero. En lo que concierne a la gestión de la liquidez y al control de los créditos, el asesoramiento del director de! banco local puede ser muy útil, porque estará respaldado por un conocimiento especializado acerca de la situación financiera y de la solvencia general de los clientes efectivos y potenciales. Sin embargo, una vez más, se ha de reconocer que la capacitación y la experiencia de los banqueros comerciales son incompletas; pueden ser sumamente competentes en la evaluación del crédito, pero es probable que sepan poco acerca de la valoración de la empresa o del funcionamiento de los mercados de títulos valores.
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Consultoría y gestión financiera

El banquero comercial (banquero de inversiones en la terminología de los Estados Unidos, o banquero de negocios en Francia) participa mucho más activamente en la consultoría. La función tradicional de los bancos comerciales ha consistido en actuar como agentes intermediarios en relación con los títulos valores, el asesoramiento en cuanto a las condiciones de la emisión y la prestación de servicios de garantía. Con todo, estos últimos años su función se ha ampliado para incluir una gama mayor de servicios consultivos. No obstante, su papel sigue siendo el de un especialista; participa activamente en las actividades de fusión y adquisición y compite cada vez más con los bancos comerciales en la gestión de los riesgos y otras operaciones de tesorería, pero no participa demasiado en las actividades financieras cotidianas de la empresa como la gestión de los créditos y de la liquidez. Las restricciones y especializaciones de estos diversos tipos de organización dan una posibilidad al consultor general que puede abarcar todo el conjunto de decisiones financieras. La preparación para desempeñar esa función entraña una considerable inversión en tiempo, pero el consultor dispuesto a hacer esa inversión estará en condiciones de ofrecer un servicio excepcional al cliente.

13.1

Evaluación financiera

Al consultor le resultará difícil prestar asistencia a su cliente en la esfera financiera a menos que el propio cliente esté «financieramente alfabetizado», es decir, que posea algunos conocimientos básicos de contabilidad y de la terminología y los procedimientos financieros, y sea capaz de utilizarlos en un análisis financiero sencillo. Acelerar el aprendizaje del cliente con respecto a la evaluación financiera es, por tanto, un requisito previo para proseguir el trabajo de consultoría en relación con las finanzas.
Este libro no es el lugar apropiado para asentar los principios básicos de contabilidad o de análisis financiero. Damos por supuesto que un consultor profesional ya domina algunas de las técnicas financieras fundamentales. Puede ser oportuno, sin embargo, proporcionar cierto asesoramiento en cuanto a la forma en que debe instruir a aquellos de sus clientes que no posean todavía esos conocimientos técnicos. En la actualidad se dispone de un gran acervo de material de instrucción sobre el análisis y la evaluación financieros. En realidad, se ofrece tanto material que el consultor puede desempeñar un papel útil examinando la mayor cantidad posible de ese material y eligiendo una combinación adecuada a las necesidades de su cliente.
Sea cual sea el medio elegido para proporcionar instrucción al cliente, existen ciertos elementos esenciales que es necesario abarcar y que constituyen, por tanto, los criterios básicos que el consultor deberá tener presentes para reunir un conjunto de material pedagógico.
307

La consultoría de empresas

Teneduría de libros
El método convencional de la enseñanza de la contabilidad comienza con la teneduría de libros. Creemos que para los directores y gerentes ésta es una tarea innecesaria y que requiere mucho tiempo. También se puede prescindir de los conceptos de «créditos» y «adeudos». No se debe hacer hincapié en cómo se obtiene la información financiera, sino en cómo se utiliza en las decisiones gerenciales.

Principios de contabilidad
Existen algunos principios básicos de contabilidad que los clientes deben comprender porque los estados financieros no tendrán, de lo contrario, sentido. A continuación se indican los elementos esenciales:
— el concepto de valores devengados y las diferencias resultantes entre cifras «contables» y cifras de «flujo de efectivo»;
— el conservadurismo y la regla de «valoración por costo mínimo»;
— el concepto de adeudos sin movimiento de efectivo (depreciaciones y amortizaciones); — la distinción entre la empresa (sociedad) como «entidad jurídica» y sus propietarios. Estados financieros
Por supuesto, el cliente debe estar familiarizado con los componentes básicos de un informe financiero. La comprensión de un balance es importante. Algunos capacitadores y consultores, sin embargo, dan una importancia indebida al balance de situación e ignoran en gran medida la cuenta de resultados. El consultor debe buscar material que no sólo atribuya «igual tiempo» al análisis de la cuenta de resultados, sino también reunir luego información de ambos documentos para producir un análisis «de fuentes y usos de los fondos».

Análisis de relaciones
Prácticamente todos los análisis financieros entrañan el cálculo y la utilización de razones o relaciones. El problema consiste en que existen tantas, y tantas variaciones entre ellas, que el cliente puede sentirse totalmente confuso. Afortunadamente, nadie necesita estar familiarizado con docenas de razones o relaciones diferentes. Es mucho mejor elegir una docena de ellas y luego adquirir un dominio completo de su utilización. Sin embargo, aunque unas pocas relaciones pueden bastar, su lista debe incluir relaciones o razones representativas de las cuatro esferas siguientes:

308

Razones relativas a la liquidez, o capacidad de la empresa para pagar sus facturas cuando llega su vencimiento. La «prueba de fuego» o relación

Consultaría y gestión financiera







entre activo disponible y pasivo corriente es la ratio más importante a este respecto. Para las empresas que recurren ampliamente a la financiación de la deuda, la razón de la «medida de protección de rentabilidad de una obligación» o «cobertura de los intereses» es también importante.
Las razones relativas a la eficiencia gerencial expresadas en cifras o volumen de negocios. Las relaciones más importantes son las cuentas por cobrar expresadas en ventas diarias medias y las existencias o inventario expresadas en el costo medio de los bienes vendidos.
Las razones relativas a la estructura del capital: las proporciones relativas de la deuda y los fondos propios. La relación real utilizada puede ser deuda a largo plazo a capital social, deuda total a capital social, deuda total a capital total o cualquier otra de las numerosas formulaciones posibles. Conviene elegir algunas de esas razones y utilizarlas constantemente.
Por último, las razones o relaciones más importantes de todas, que son las que miden la rentabilidad. Entre éstas cabe mencionar el rendimiento del activo total, el rendimiento de los fondos propios y muchas posibles variantes de ellas. Aunque todas son aceptables, conviene complementarlas con una razón que elimine la influencia de la estructura financiera actual sobre la rentabilidad: «las ganancias antes de deducir los intereses y los impuestos como rendimiento porcentual del activo total».

Dotado de estos instrumentos y conceptos básicos, el cliente estará ahora en mejores condiciones para explicar sus necesidades y entender el análisis y las recomendaciones del consultor. Existen casos en que el cliente preferirá que el consultor reaüce la evaluación financiera o formule observaciones sobre la evaluación financiera realizada por el propio cliente. El consultor debe también aprovechar esas oportunidades para mejorar la competencia del cliente con respecto al análisis financiero básico.

13.2

Gestión del capital circulante y de la liquidez

Llegado este punto, se debe preguntar qué trata de conseguir la gestión financiera. La mayor parte de las teorías financieras actuales se basan en la hipótesis de que el objetivo subyacente de todas las decisionesfinancierasdebe ser elevar al máximo la riqueza a largo plazo de los accionistas: opinión que ha conducido a la preocupación por la formulación de modelos destinados a determinar el valor de los títulos financieros en condiciones de «funcionamiento eficaz del mercado» que en la actualidad domina las obras sobre la materia. Algunos comentaristas rechazan esta opinión y alegan que las responsabilidades de la organización abarcan a todos los que tienen intereses en ella: acreedores, trabajadores y sociedad en general, así como el grupo de sus accionistas. Con todo, es evidente que la organización no puede aportar ningún beneficio a nadie a menos que siga existiendo y que para sobrevivir debe
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La consultaría de empresas

poder asumir todas sus obligaciones a medida que llega su vencimiento. Dicho lisa y llanamente, debe poder pagar sus facturas a tiempo.

Definiciones de capital circulante o de explotación
Los contables definen el capital circulante en términos contables como la diferencia entre el activo circulante y el pasivo circulante. Este es un criterio estático y no muy útil. La liquidez la capacidad para satisfacer las obligaciones y pagar las facturas se deriva de la disponibilidad de efectivo. Una empresa podría tener un considerable capital circulante en el sentido contable (debido a que posee grandes existencias), pero no disponer de efectivo en absoluto y estar, por tanto, al borde de la insolvencia. El criterio adoptado aquí se basará en las corrientes de efectivo más que los conceptos contables, y uno de los servicios más útiles que puede prestar el consultor consiste en enseñar a su cliente a pensar, y a planificar, en términos de corrientes de efectivo.

El capital circulante y el ciclo de explotación
Todo fabricante tiene un «ciclo de explotación», en el que los materiales se compran, almacenan, transforman en productos finales y por último se venden. Incluso las industrias de servicios tienen ese ciclo, aunque su duración es más breve. El efectivo sale de la organización cuando se realizan compras y regresa a ella cuando se cobran las cuentas por cobrar. La tarea del consultor consiste en ayudar a su cliente a comprender el ciclo de explotación específico de su organización y luego a hallar la manera de aumentar la eficiencia de explotación con el fin de que el ciclo sea más corto y se conserve el efectivo. La experiencia ha mostrado que en la mayor parte de las organizaciones las mejoras de un 25 a un 40 por ciento en la utilización del efectivo pueden resultar sencillas, si se procede a un análisis meticuloso y se recurre al sentido común.
Uno de los factores que el consultor debe recordar a este respecto (y una de las ventajas que tiene sobre el banquero o el contable en esta esfera) es que los cambios que entrañan esas mejoras en la utilización del efectivo se producen con tantas probabilidades en la producción o en otras esferas de explotación como en las esferas puramente «financieras». Las mejoras en el control de las existencias que conducen a una reducción de los niveles mínimos de existencias y las mejoras en el control de la calidad que producen una disminución de desperdicios y desechos reducirán la cantidad de efectivo inmovilizado con la misma eficacia que una mejora en el cobro de las cuentas por cobrar o una aceleración en la transferencia de fondos de emplazamientos remotos a una cuenta de concentración central. El hecho mismo de que la mayor parte de los directores que trabajan en estas esferas no financieras no entienden plenamente las consecuencias de sus actividades sobre la corriente de efectivo explica que ésta sea una esfera en que el consultor tiene una aportación particularmente valiosa que ofrecer.
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Consultaría y gestión financiera

Administración del efectivo
Aunque todo el ciclo de explotación tiene repercusiones en la corriente de efectivo, la gestión del propio efectivo no se debe pasar por alto. Los bancos son en este aspecto los expertos y la mayor parte de los bancos principales han elaborado y comercializado activamente sistemas de gestión de efectivo estos últimos años. El consultor puede desempeñar un útil papel también aquí, sin embargo, ayudando a su cliente a evaluar el extraordinario conjunto de diferentes combinaciones que los bancos le ofrecen en lo que se refiere a concentración de las operaciones bancarias, sistemas de recaudación de cajas con llave, desembolso a distancia, cuentas de saldo cero, determinación de los pagos netos intragrupo, etc., y a hallar una solución adecuada a las necesidades de su cliente.

13.3

La estructura del capital y los mercados financieros Toda organización comercial necesita disponer de una base de capital adecuada para apoyar sus actividades. Se ha demostrado repetidas veces que el funcionamiento de una empresa con un capital insuficiente, o lo que es lo mismo, como se dice en los círculos financieros británicos, una comercialización por encima de las posibilidades financieras, es una de las causas más extendidas de quiebra. Además, para disponer de un capital adecuado, la empresa debe contar con una estructura de capital apropiada: la mezcla correcta de capital propio y deudas. Todo esto es fácil de decir, pero difícil de poner en práctica.

Determinación de una estructura de capital eficaz
Una parte importante de la teoría financiera actual está dedicada a la estructura de capital de las empresas y a los efectos de las decisiones financieras a largo plazo sobre el costo de capital de la organización. La mayor parte de la teoría se basa, sin embargo, en hipótesis que no reflejan la realidad. Por añadidura, esa teoría se suele expresar en una forma marcadamente cuantitativa. Una vez más, un consultor versado en la bibliografía financiera actual puede desempeñar un importante papel ayudando a sus cuentes a determinar los conceptos utilizables y útiles que están ahora empezando a surgir de ese acervo de teoría.
La gestión de la estructura de capital de una organización entraña, en realidad, un proceso de decisión en dos etapas. La primera tarea, cuando se propone cualquier nueva operación financiera, consiste en revisar la estructura de capital actual de la organización teniendo en cuenta las políticas de la dirección, las razones aceptadas deuda/capital, las condiciones de mercado y, lo que es más importante, la generación y el uso de efectivo previstos a lo
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La consultoría de empresas

largo de un período de varios años. Este análisis permite decidir si se ha de buscar un nuevo capital propio o una deuda adicional. Una vez que queda completada esta tarea, la segunda etapa entraña la determinación del tipo exacto de valores que se van a emitir, la elección de los suscriptores, el precio y el momento de la emisión, etc. Estas esferas de decisión de la segunda etapa constituyen el campo profesional claro del banquero de inversiones (banco comercial, en la terminología británica) y el consultor general debe asegurarse de que su cliente recaba los servicios de esos especialistas en el momento oportuno. No obstante, en la primera etapa del proceso —examen de la situación financiera general para decidir qué tipos de fondos se han de obtener— la ayuda del consultor puede ser inestimable.

Utilización de los fondos adeudados
Las ventajas de utilizar fondos adeudados son enormes: unas cantidades juiciosas de fondos adeudados aumentan los beneficios de la acción ordinaria gracias al «efecto de palanca» y al hecho de que los cargos en concepto de intereses son deducibles de los impuestos, lo que reduce relativamente el costo neto de tomar fondos a préstamo. En general, la financiación por medio del endeudamiento será la primera opción, si la empresa puede aumentar con seguridad los nuevos empréstitos propuestos a su deuda existente. La tarea fundamental en la gestión de la estructura del capital consiste, por tanto, en determinar la capacidad de endeudamiento de la empresa. Existen múltiples maneras posibles de enfocar esta cuestión, pero pocas de ellas son satisfactorias. Las políticas que permiten que alguna norma o institución externa determine la decisión (por ejemplo, mantener un coeficiente de endeudamiento más o menos igual a la media de la industria o limitar los empréstitos a lo que se puede recibir sin disminuir la «clasificación» de las obligaciones de la empresa por parte de los organismos de clasificación) es poco probable que produzcan resultados óptimos.
En la mayor parte de los casos, el consultor se enfrentará con una ardua tarea en esta esfera. Tendrá que «reeducan) a sus clientes para que abandonen las reglas empíricas y convencerlos de que nada puede sustituir a un análisis sistemático. La capacidad de una empresa para utilizar la deuda depende de su capacidad para servir esa deuda: satisfacer todos los cargos en concepto de interés y los reembolsos del principal a su vencimiento. Esto, a su vez, depende de las corrientes de efectivo.
Las experiencias de muchas empresas durante la recesión a principios de los años noventa ha puesto de relieve recientemente la importancia de la gestión de la deuda. El período de rápido crecimiento de los países de la Organización de Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE) de 1985 a 1989 se caracterizó por un aumento sin precedentes de la deuda de las empresas y de los consumidores, particularmente en los Estados Unidos, el Japón y el
Reino Unido. Esto se debió a razones complejas. Aunque un fuerte aumento de la producción (más del 4 por ciento en 1988) originó una expansión de la
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Consultaría y gestión financiera

inversión de capital, muchas empresas se mostraron reacias a emitir acciones debido a las condiciones en los mercados de capitales. Un factor particular que afectó al Reino Unido fue que la privatización dio origen a grandes emisiones de títulos, todos ellos a un precio un tanto inferior a su valor, que tendieron a expulsar del mercado de acciones a los emisores de las empresas. En consecuencia, el apalancamiento del sector empresarial del Reino Unido se duplicó entre 1987 y 1989. La desaceleración económica después de 1990 halló, en consecuencia, a muchas empresas del Reino Unido con niveles de deuda sin precedentes. La política del mecanismo del tipo de cambio estatal mantuvo los tipos de interés elevados. La corriente de efectivo de las empresas disminuyó rápidamente por debajo de sus compromisos del servicio de la deuda y, como resultado de ello, hubo un elevado índice de quiebras y liquidaciones de empresas.
¿Habría sido posible prever y evitar esos problemas? Sí, pero en épocas de elevado crecimiento los mandos medios de la empresa se concentran, y ello es comprensible, en la expansión de la producción para atender a la demanda, en lugar de pensar en la fase descendente siguiente. Con todo, sabemos que un índice de crecimiento del PIB del 4 por ciento no es sostenible a la larga en las economías maduras, y en 1989 hubo claros avisos de los mercados de productos básicos así como del mundo financiero. Los consultores y los directores externos deberían haber pensado en el futuro y aconsejar cautela. La tarea del consultor consiste, por tanto, en persuadir a la empresa cliente para que realice una proyección a largo plazo del efectivo que es probable generen sus actividades no sólo en condiciones económicas «normales», sino también durante períodos de incertidumbre y recesión económicas. Para ello, quizá se requiera el uso de técnicas de simulación y la elaboración de un modelo con la ayuda de computadora de la dinámica financiera de la empresa.
Son pocas las empresas que pueden llevar a cabo esos proyectos sin asistencia exterior. La eficacia de un trabajo de consultoría en este sector depende de la disponibilidad de un equipo de consultores que reúna conocimientos técnicos financieros con el análisis de sistemas de tratamiento electrónico de datos y capacidades de programación. Las organizaciones de consultoría que están dispuestas a formar esos equipos pueden prever un aumento de las necesidades de sus servicios a medida que sean más las empresas que se den cuenta de la importancia fundamental de un enfoque analítico de sus decisiones financieras.

13.4

Fusiones y adquisiciones

Las fusiones entre empresas o la adquisición de una empresa por otra aportan muchas oportunidades para el trabajo de consultoría. La mayor parte de esas oportunidades se dan en la fase posterior a la fusión, cuando comienza el trabajo de racionalización de las actividades de producción y
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La consultoría de empresas

comercialización, y la tarea de conciliar los diferentes sistemas de elaboración de presupuestos, políticas de personal y una multitud de otros procedimientos. Existe, sin embargo, una tarea financiera esencial que se debe emprender antes de la fusión y en la que muy a menudo se necesitan consultores: la determinación del valor justo de una o ambas de las empresas que se fusionan. Puede asimismo recurrirse al consultor para que asesore sobre el método de pago que se ha de utilizar. Normalmente el consultor tendrá por cliente a la empresa adquirente o a la empresa adquirida, pero en algunos casos de «fusión amistosa» puede asesorar a ambas organizaciones.

Valoración de una empresa
Existen en esencia cuatro métodos para evaluar una empresa en marcha. El valor se puede basar en:
• el precio actual de mercado de las acciones ordinarias de la empresa (si esas acciones se cotizan en bolsa y se negocian activamente);
• el valor de mercado de los elementos del activo;
• las ganancias futuras capitalizadas, y
• el valor de «reposición» o «duplicación» que entraña un intento de calcular el costo de crear una organización análoga a partir de la nada en lugar de efectuar la adquisición.
El primero de estos métodos, el del valor actual de mercado, es ampliamente utilizado. En realidad, no da el valor justo de la empresa, pero indica un «precio mínimo» por debajo del cual no pueden continuar las negociaciones: si las acciones ordinarias han cambiado recientemente de mano a, digamos, 50 dólares, es poco probable que sea aceptable cualquier precio ofrecido que valore a la empresa total a menos de 50 dólares por acción. Los otros tres métodos tratan de establecer un valor justo real. Se puede recurrir al consultor para que asesore acerca del método que se ha de utilizar y para que coadyuve en su aplicación.
Al recomendar una base de evaluación, el consultor prestará suma atención a la situación y necesidades particulares de su cliente. Si su cliente es la empresa que recibe la oferta, el método apropiado será el que arroje el máximo valor: el consultor no sugerirá un precio basado en las ganancias corrientes, si calcula que el valor realizable deí activo físico y financiero de la empresa podría ser superior. Sin embargo, cuando su cliente es la empresa adquirente (es decir, si es la empresa que hace la oferta), la situación es más complicada. El método de valoración apropiado depende ahora de los motivos de la empresa para hacer la adquisición y esos motivos, a su vez, dependen de la estrategia y los planes a largo plazo de la empresa. Si la adquisición se hace simplemente como parte de una estrategia de diversificación y se va a permitir a la empresa que se está comprando que continúe sus actividades de manera en gran parte independiente, una cifra basada en las ganancias capitalizadas puede resultar apropiada. En este caso, la tarea principal del
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Consultoría y gestión financiera

consultor consistirá en estudiar a fondo las ganancias actuales y previstas de la empresa que se va a adquirir para asegurarse de que son creíbles y se basan en prácticas contables correctas y que no se ha producido ninguna «manipulación de la contabilidad» para aumentar las ganancias declaradas a expensas de la salud financiera a largo plazo.
Es probable que el consultor participe muy profundamente en estos casos en que la organización cliente está haciendo una adquisición por razones de explotación más que por pura diversificación: para obtener una capacidad de producción adicional, por ejemplo, o para adquirir nuevos productos que complementarán su propia gama. En esas situaciones, será necesario establecer los valores del activo y adoptar el método de la «sustitución». Algunos consultores han adquirido una pericia particular en la evaluación del activo y se han convertido en especialistas conocidos en esta esfera.

Método de pago
La elección del método de pago que se ha de utilizar al hacer la adquisición es una cuestión sumamente compleja que exige conocimientos especializados de los mercados financieros y una pericia especial para determinar las consecuencias fiscales del método empleado. Entre los diferentes métodos posibles, cabe mencionar un simple pago en efectivo por las acciones de la otra empresa, un pago en efectivo por el activo, un intercambio «acción por acción», el uso de bonos o pagarés, acciones preferentes, obligaciones convertibles, acciones preferentes convertibles o cualquier combinación de estos métodos. La transacción puede efectuarse a un precio fijo o utilizarse un pago de escala móvil en función del rendimiento futuro. La complejidad del asunto es tal que se insta al consultor a que recomiende a su cliente el empleo de un equipo adecuado de especialistas, que incluirá banqueros especializados en inversiones, especialistas fiscales y asesores jurídicos.

Métodos de control
Cuando la organización cliente se ha ido expandiendo sistemáticamente por medio de adquisiciones y cuenta ahora con numerosas empresas subsidiarias y filiales, surge la importante cuestión de saber cómo se han de controlar esas actividades. La modalidad óptima de relaciones entre la sede de la empresa y las entidades de explotación dependerá, en realidad, de la índole de la estrategia de crecimiento o diversificación subyacente y del grado de diversificación. En las organizaciones en que sólo se han hecho adquisiciones en sectores y actividades muy relacionados con la empresa original, con el método a menudo llamado la «estrategia esencial» (y conocido también con la expresión familiar de «ocuparse de sus asuntos»), lo normal es que la sede de la empresa determine constantemente todas las políticas esenciales. Este método se describe como «control estratégico». En una organización de ese tipo,
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La consultoría de empresas

los ejecutivos intermedios de las unidades de explotación adoptarán decisiones importantes sobre las actividades corrientes sólo después de examinarlas con la sede de la empresa o en el marco de claras directrices políticas. Análogamente, las actividades de los jefes de personal en las empresas subsidiarias yfilialesestarán sometidas a la supervisión y el control de sus homólogos de la empresa.
Sin embargo, existen otros planteamientos. Un enfoque completamente ilimitado de la diversificación, la compra de todo lo que parezca que es una ganga sin tomar en consideración su adecuación estratégica, fue la característica distintiva de los «conglomerados» de los decenios de 1960 y 1970 y está ahora desacreditado. Las organizaciones creadas de ese modo resultaron con el tiempo inmanejables. Sin embargo, cierto número de grandes organizaciones —el grupo Hanson en los mercados del Reino Unido y de los Estados Unidos es el mejor ejemplo conocido— han tenido mucho éxito gracias a una política de expansión hacia actividades «controlables»: cualquier producto o servicio que puede manejarse en gran medida de manera independiente con un mínimo de participación de la oficina matriz. Para Hanson, esto significa actividades relacionadas con productos y servicios «básicos», que requieren escasa inversión de capital y ninguna actividad complicada de investigación y desarrollo.
La importancia de estos principios es que en esas organizaciones la sede de la empresa asume la dirección por medio de un sistema de control esencialmente financiero. A los equipos de gestión designados para administrar las actividades de las empresas subsidiarias se les asignan objetivos de rendimiento en términos financieros, en particular de rendimientos de sus inversiones. Se recompensa un rendimiento superior y se sustituyen los gestores que consiguen rendimientos inferiores a lo normal. En esas organizaciones, la determinación y supervisión de objetivos financieros figuran claramente entre las más vitales de todas las actividades.

13.5

La financiación y la explotación: análisis de las inversiones de capital

La mayor parte de las organizaciones empresariales suelen generar más propuestas de inversiones de las que pueden inmediatamente financiar. Por consiguiente, requieren un método sistemático para calcular los atractivos económicos de esas propuestas de inversión y clasificarlas por orden de preferencia con el fin de que los limitados fondos disponibles se destinen a las inversiones más productivas. En una mayoría de empresas el análisis de las propuestas de inversión de capital se sigue efectuando total o parcialmente sobre la base de «reglas empíricas» o preferencias personales, de tal modo que también en esta esfera el consultor tiene una tarea útil que desempeñar.
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Consultaría y gestión financiera

Elección entre los métodos analíticos
El primer cometido del consultor en esta esfera es persuadir al cliente de que métodos anticuados y simplistas de evaluación de las inversiones, como el simple análisis de la tasa de rentabilidad o el principio de los «años de amortización», son poco satisfactorios y producen resultados erróneos. En su lugar debería aconsejar el uso de una de las técnicas basadas en el valor del dinero a plazo fijo. La expresión general utilizada para describir este método es la de flujo de efectivo actualizado. Existen, sin embargo, dos formas de aplicar este método. La mayor parte de los libros de texto abogan por el cálculo del valor actual neto y el empleo del valor actual neto por dólar invertido como el criterio de decisión. No obstante, el consultor debe señalar que este método exige que la empresa calcule su costo de capital medio global, que luego se utiliza como tipo de descuento y que esa cifra es difícil de determinar y a menudo inestable. La otra variante, la tasa interna de rendimiento, tiene ciertas desventajas teóricas, pero también la ventaja práctica de no requerir un cálculo del costo de capital. Se utiliza mucho más ampliamente que la del valor neto actual y debe ser la primera opción del consultor.
La selección de un método analítico y de un criterio de decisión, sin embargo, en modo alguno resuelve todos los problemas que se plantean en esta esfera. Es probable que sean de índole muy diferente las diversas propuestas de inversión que se presentan a una empresa. En particular, algunas de ellas, como las propuestas de sustituir maquinaria vieja que está provocando grandes costos de mantenimiento por maquinaria nueva pero análoga, no entrañan ni riesgos ni incertidumbres. Otros proyectos, como el de la sustitución de una tecnología conocida pero anticuada por otra avanzada pero no conocida, implican a todas luces incertidumbres y riesgos. Resulta muy difícil clasificar un proyecto en relación con otro a menos que se haga algún ajuste para compensar los diferentes grados de riesgo.

Análisis de sensibilidad
Para clasificar los proyectos propuestos, muchas empresas necesitarán asistencia exterior. La solución más satisfactoria consiste en adoptar un método de «análisis de sensibilidad». Los proyectos que se consideran importantes, pero que también entrañan cierto grado de incertidumbre, deben ser modelados (simulados), para que el modelo se pueda repetir muchas veces con valores diferentes de las variables esenciales. Un proyecto de construir una planta para la producción de un producto absolutamente nuevo, por ejemplo, puede entrañar considerable incertidumbre tanto acerca del tiempo necesario para poner en producción el nuevo producto como acerca de su aceptación por el mercado. En consecuencia, el modelo requeriría numerosas repeticiones («iteraciones») con diferentes hipótesis acerca del tiempo necesario para poner la planta en funcionamiento y acerca del probable volumen de ventas, y de los resultados se deducirá una distribución de probabilidad de los flujos netos de efectivo previstos.
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La consultoría de empresas

Del párrafo precedente resulta evidente que éste es otro sector en el que la organización de consultoría está en mejores condiciones de ayudar a sus clientes, si puede ofrecer los servicios de equipos especializados en que los consultores financieros colaboren estrechamente con expertos en computadora.

Seguimiento de la eficacia del proyecto
Este es otro valioso servicio que el consultor puede prestar en esta esfera.
Muchas empresas, incluso las que han adoptado procedimientos relativamente perfeccionados para la evaluación de las propuestas de proyectos, descuidan la necesidad de un seguimiento y vigilancia sistemáticos del rendimiento posterior del proyecto. Se adopta un proyecto porque parece prometer una tasa de rendimiento ajustada al descuento muy elevada. Si no consigue el rendimiento que la propuesta de proyecto prometía, conviene descubrir por qué. ¿Se produjo de forma inesperada un cambio desfavorable de la coyuntura económica? ¿Tropezó el proyecto con problemas técnicos que no se habían previsto? ¿Fue el personal de comercialización excesivamente optimista en la previsión de las ventas? ¿Un jefe de división «constructor de imperios» exageró conscientemente las previsiones de ventas y ganancias con fines políticos? La concepción e instalación de un sistema de seguimiento para responder a esas preguntas dará rápidamente resultados en forma de mejoras en la selección de los proyectos y es uno de los instrumentos más útiles de que puede disponer el consultor.

13.6

Sistemas de contabilidad y control presupuestario Se puede pedir a los consultores financieros que ayuden a sus clientes a establecer sistemas de contabilidad por medio de los cuales se registren, recopilen y clasifiquen diversas transacciones, se inscriban en los diversos libros mayores y de otro tipo de contabilidad y por último se utilicen para preparar los estados financieros oficiales de la organización. No obstante, éste es un trabajo propio de contables calificados y los consultores que no son contables recomendarán a sus clientes que obtengan la asistencia profesional adecuada en esta esfera.

Sistemas presupuestarios frente a sistemas contables
Es muy probable que los consultores que participan en actividades generales de «servicios de gestión» sean solicitados para que presten asistencia en la concepción de sistemas presupuestarios, más que de sistemas contables regulares. El aspecto destacado es a este respecto el de la «contabilidad de gestión»: métodos de reunir y analizar datos para apoyar la adopción de de318

Consultoría y gestión financiera

cisiones internas más que la presentación de informes financieros oficiales.
Tanto los objetivos como los métodos de la contabilidad de gestión difieren de los de la contabilidad financiera, y la diferencia es esencialmente de oportunidad frente a precisión. La contabilidad financiera insiste en la precisión y el detalle, pero produce informes que son históricos. Si las decisiones no se toman hasta que se dispone de las cuentas financieras regulares, probablemente será demasiado tarde para que esas decisiones sean eficaces. El consultor se da cuenta de que sus clientes necesitan información rápida para apoyar la adopción de su decisión y que una información aproximada pero oportuna tiene mucho más valor que una precisión exacta que llega tres o más meses más tarde.
El sistema presupuestario y de control debe ajustarse a cada organización individual en lugar de comprarse ya confeccionado y, por consiguiente, diferirá de una empresa a otra. Para la mayor parte de las empresas manufactureras, el sistema incluirá los siguientes componentes:
— un plan de beneficios;
— el presupuesto de inversión de capital;
— los presupuestos de salarios y sueldos;
— los presupuestos de compras y los procedimientos de control de inventarios;
— los presupuestos del costo directo de fabricación;
— los presupuestos de gastos generales;
— los presupuestos de ventas, comercialización y promoción;
— los presupuestos de contratación y capacitación;
— el presupuesto de caja general.
La mayor parte de esos presupuestos se clasificarán además por divisiones y departamentos, reflejando la estructura de la empresa.

Control presupuestario
El consultor ha de tener presente los múltiples objetivos que sirven de base a cualquier sistema de control presupuestario y que son los siguientes:
• que los gastos de fondos y las asignaciones de recursos resultantes de decisiones en las diversas esferas de explotación no alcancen un total general que imponga una tensión inaceptable a la estructura y los recursos financieros de la empresa;
• que todas las partidas de ingresos y gastos se planifiquen y coordinen para garantizar una posible corriente de ganancias y de flujos de efectivo, así como la liquidez de la organización;
• que todas las partidas reales de ingresos, costos y gastos se puedan vigilar y comparar con los niveles presupuestarios, y que las variaciones se entiendan y corrijan.
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La consultoría de empresas

Una consecuencia de la reciente recesión y de la tensión resultante sobre el flujo de efectivo de la empresa ha sido la tentación creciente de apartarse de la lista de precios meticulosamente preparada y de aceptar cualquier pedido que parezca cubrir los gastos directos y contribuir por lo menos a satisfacer los gastos generales. Esto pone un nuevo acento en la distinción entre gastos «totales» y «marginales» como base para las decisiones relativas a la fijación de precios y a la producción.
Es obvio que muchos gerentes no entienden con claridad esta cuestión.
Los entusiastas de la fijación de los costos marginales apuntan a situaciones en que la empresa maximiza su flujo de efectivo adoptando decisiones sobre la base de la contribución. Otros señalan que a largo plazo una organización sólo puede seguir siendo viable si se asegura de que todos sus costos estén cubiertos por sus ingresos. Ambas posiciones son, por supuesto, correctas. Los costos marginales no deben ser la base de la estrategia de determinación de los precios, pero pueden ser válidos para utilizarlos en decisiones tácticas. El elemento fundamental estriba en entender la importancia de los tiempos de espera y de los gastos de sustitución. Aunque se ha dicho que a largo plazo ningún costo es fijo, a un plazo más breve la mayoría de ellos lo son y cualquier contribución adicional para cubrirlos es positiva. El consultor puede prestar servicios muy útiles para determinar las escalas temporales adecuadas correspondientes a las diversas categorías de decisión.
El concepto de contribución no se utiliza sólo para adoptar decisiones relativas a los precios y para decidir si se ha de aceptar o no un pedido particular. Se emplea asimismo ampliamente para adoptar decisiones sobre el conjunto de productos. Estas decisiones están en la línea fronteriza entre la financiación/contabilidad y la producción/explotación, y al igual que ocurre con otras muchas decisiones fronterizas a menudo se adoptan sobre la base de un conocimiento imperfecto y de ideas erróneas. La mayor parte de los directores y gerentes aceptarán fácilmente la lógica de tratar de maximizar la producción de las líneas de productos en que la contribución parece ser mayor. Sin embargo, los cambios en el funcionamiento plantean cada vez más cuestiones acerca de la validez de este enfoque en algunos casos importantes.
Cuando la escasez de capacidad en algunos procesos particulares actúa como un «estrangulamiento», la contribución por producto y por unidad de tiempo de recurso escaso debería ser la base para la adopción de las decisiones. El consultor descubrirá que éste es otro sector en el que puede también instruir a los clientes, y debe señalar que existen algunos programas de simulación excelentes y divertidos para ayudarle.
El consultor debe ser plenamente consciente de que la concepción de un sistema de control presupuestario y de información para la gestión entraña mucho más que la especificación de los presupuestos que se necesitan y de la frecuencia con que se deben preparar. Se debe prestar atención a la estructura orgánica y a los procedimientos existentes de la empresa. En una gran empresa puede resultar necesario crear varios «centros de beneficios» o «centros de inversión» o incluso designar algunas divisiones como «unidades o
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Consultoría y gestión financiera

dependencias estratégicas de la empresa» casi autónomas. En organizaciones más pequeñas, es probable que se utilice un método sencillo de «centro de costos». Una vez convenida la estructura orgánica, será necesario concebir procedimientos para la recopilación y presentación de datos destinados a la elaboración y revisión de presupuestos por las autoridades superiores y para la determinación de las medidas correctivas necesarias. Habrá que elegir los formularios y/o programas de procesamiento electrónico de datos y documentación. En esta esfera, como en la mayoría de las demás, el establecimiento de los nuevos procedimientos entrañará una asociación entre los consultores y los funcionarios claves de la empresa de los departamentos de finanzas, desarrollo de la organización, procesamiento electrónico de datos y personal, al mismo tiempo que habrá que consultar a los mandos intermedios en todas las etapas para asegurarse de que el sistema completado satisface todas sus necesidades. Por último, los consultores habrán de participar de modo activo en la capacitación del personal de la empresa para que aplique los nuevos procedimientos y probablemente tendrán que seguir estando disponibles hasta que el sistema se haya puesto en práctica con éxito.

13.7

La gestión financiera en condiciones de inflación

En el momento de redactar este estudio, la inflación no es un problema inmediato en ninguno de los principales países industrializados. En los países de Europa occidental, América del Norte y el Japón el índice de aumento de los precios al productor y al consumidor es inferior al 5 por ciento al año y, en estas circunstancias, la inflación se puede pasar por alto en la adopción de decisiones empresariales sin consecuencias desastrosas.
Las empresas que desempeñan su actividad en otras partes del mundo, sin embargo, han de tener la inflación muy en cuenta, particularmente si prevén inversiones de capital en esas zonas. En muchas partes de América
Latina (y en la ex Unión Soviética) el índice de aumento de los precios se acerca a la hiperinflación. Pocos gerentes tienen pleno conocimiento de cómo han de tener en cuenta la inflación prevista en su planificación y en la preparación de sus presupuestos.

Contabilidad de la inflación
El aspecto de la inflación que ha sido más ampliamente debatido en los círculos mercantiles es su repercusión en las ganancias declaradas. La contabilidad convencional permite sólo utilizar en el cálculo de las ganancias de la explotación el valor de compra original de los bienes de capital y de las partidas del inventario. La cifra de los beneficios resultantes es, por tanto,
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La consultoría de empresas

considerablemente exagerada debido a que el cálculo de los beneficios no ha tenido en cuenta de manera adecuada la reposición de las existencias o la sustitución de los bienes de capital deteriorados o desgastados. Ha habido un debate muy generalizado con respecto a la introducción de nuevas normas de contabilidad que estipularían un «ajuste por inflación», con lo que se obtiene una cifra de ganancias inferior pero más realista.
Gran parte del debate sobre la «contabilidad de la inflación» ha girado en torno al método de ajuste que se ha de emplear. Todos los sistemas propuestos tratan de establecer el uso de valores corrientes del activo más realistas en lugar de utilizar los históricos (originales), pero difieren en sus métodos. El método del «costo de sustitución» o «costo corriente» necesita hallar el costo corriente en el mercado de un equipo análogo al que se está utilizando y utiliza este precio corriente del mercado como base para la depreciación.
Con el método alternativo del «ajuste del índice» o «poder adquisitivo corriente» se mantiene el precio de compra histórico como base, pero se multiplica ese precio histórico cada año por un factor deducido del índice de inflación para obtener una nueva base de depreciación.
El primer método es obviamente más preciso, pero molesto y costoso desde un punto de vista administrativo; el segundo método es más aproximado, pero más fácil de aplicar.
Hasta el momento presente, el debate sobre la «contabilidad de la inflación» ha sido estéril por tres motivos:
1)
2)

3)

los contables no han podido ponerse de acuerdo sobre qué método de ajuste se debe utilizar; algunos contables no aceptan ninguna forma de ajuste por inflación, porque creen que cualquier sistema de ese tipo convertiría a la contabilidad en un proceso sumamente arbitrario e inexacto; el más serio de todos es que pocas autoridadesfiscalesaceptarán cuentas ajustadas por inflación para determinar la deuda impositiva de las empresas y, hasta que esas cuentas sean aceptables a los efectos de la declaración fiscal, es poco probable que muchas empresas estén dispuestas a adoptarlas como el vehículo principal para la presentación de informes.

Operaciones financieras en situación de inflación
Una gestión exitosa en condición de inflación elevada no depende simplemente de que se modifiquen los procedimientos contables. Se han de tomar medidas prácticas. El consultor puede prestar servicios a sus clientes en muchas esferas, sobre todo en las siguientes:


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la elaboración de previsiones sobre la tasa de inflación, sea por medio de un análisis primario basado en los agregados monetarios o mediante la

Consultaría y gestión financiera










combinación de previsiones de que ya se dispone de órganos oficiales e instituciones financieras; la incorporación de las previsiones de inflación a los procedimientos de planificación estratégica de la empresa; la modificación de los procedimientos de análisis de las inversiones de capital para tener explícita y sistemáticamente en cuenta las previsiones de inflación, en particular las diferencias de la tasa de inflación cuando, por ejemplo, se prevé que los costos salariales aumentarán con más rapidez que los precios de venta; el examen de los procedimientos de gestión del capital de explotación, al reconocerse la mayor necesidad de acelerar la conversión del activo financiero y de reducir al mínimo los saldos de caja improductivos en una situación inflacionaria; el reconocimiento de la estrecha relación que existe entre las tasas de inflación y los tipos de interés y la previsión de probables cambios de los tipos de interés en la planificación de la estructura de capital de la empresa; una constante insistencia en la estrecha relación que existe entre las tasas de inflación y los cambios en el valor de las monedas en los mercados de divisas, lo que incrementa la importancia de la gestión de los compromisos en divisas.

Aunque en el momento de escribir las tasas de inflación han disminuido por debajo de sus límites máximos en la mayor parte de los países de la
OCDE, es probable que este sector siga causando preocupación e incertidumbre durante muchos años más. Con todo, son numerosos los ejecutivos a los que les sigue resultando difícil pensar lógicamente acerca de la inflación o sus efectos y tratan de ignorarla, con graves resultados. La necesidad de aportar instrucción en esta esfera es una de las mayores dificultades que afronta el consultor financiero en estos momentos.

13.8

Las operaciones transfronterizas y la utilización de los mercados financieros externos Cuando la empresa cliente está participando en alguna forma de operación transfronteriza, sea vendiendo sus productos y servicios en países extranjeros o comprando algunos de sus propios materiales a abastecedores extranjeros, surgen varias complicaciones adicionales de importancia.
Los directores de empresa no están familiarizados con muchas de las cuestiones que se plantean. La financiación internacional es, por lo tanto, una de las esferas en que al consultor le resulta fructífero adquirir conocimientos.
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La consultaría de empresas

Las dificultades más importantes que se plantean en esta esfera se pueden agrupar bajo tres encabezamientos, a saber:
— determinación de los compromisos en divisas;
— técnicas y decisiones de cobertura;
— utilización de los mercados monetarios y de capitales externos.

Determinación de los compromisos en divisas
Muy pocas empresas participantes en el comercio transfronterizo pueden facturar sus productos y comprar sus suministros importados totalmente en su moneda nacional. Cuando las ventas se facturan en una moneda extranjera, o la empresa contrata para comprar partidas cuyos precios se fijan en una moneda extranjera, existe un compromiso en divisas. Muchas empresas no pueden determinar la medida exacta de sus compromisos y el consultor puede ser de considerable ayuda en este terreno. En muchas empresas la confusión surge del hecho de que existen tres categorías separadas de compromisos en divisas. El consultor ha de entenderlas todas y poder ayudar a su cliente a reconocerlas, determinando su importancia relativa y decidiendo qué medidas se han de adoptar al respecto.
Muchas empresas transnacionales, en especial las que tienen su sede en los Estados Unidos, están muy interesadas en los problemas de conversión de moneda: el riesgo de ganar o perder cuando los elementos del activo, las obligaciones y los ingresos de una filial se convierten de la moneda en que se llevan los libros de la filial en la moneda de la casa matriz (el dólar estadounidense). Esas pérdidas son «reales» en el sentido de que influyen en la cuenta de pérdidas y ganancias general de la empresa matriz y se deducen de los ingresos. Sin embargo, en otro sentido, no son «reales» porque surgen de una convención contable particular y el paso a una base contable diferente puede cambiar una «pérdida» de conversión en una «ganancia» de conversión. El consultor debe conocer las decisiones presentes de las autoridades tributarias nacionales del cliente y el grado de libertad autorizado con arreglo a esas decisiones. Cuando las reglamentaciones no permiten ninguna libertad de maniobra, puede ser necesario aconsejar al cuente que cambie la moneda en que se expresan sus obligaciones para reducir al mínimo el riesgo que entraña la conversión. El riesgo de la conversión es más fácil de entender y afecta a todas las empresas que participan en el comercio internacional. Cuando una empresa se compromete a efectuar una transacción, sea una venta o una compra, expresada en una divisa, existe el peligro de ganancias o pérdidas si el valor de esa divisa se modifica en relación con la divisa nacional de la empresa. Si una empresa suiza suministra productos farmacéuticos a un comprador británico, concediéndole 90 días de crédito y facturando en libras esterlinas, ese exportador suizo incurrirá en una pérdida si el valor de la libra disminuye en relación con el franco suizo durante ese plazo de 90 días; el vendedor recibirá
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Consultaría y gestión financiera

sólo el número de libras convenido y esas libras comprarán ahora menos francos. El flujo de efectivo en la moneda del país del exportador se reduce y la pérdida en este caso es muy real. El consultor probablemente no tendrá que participar mucho en la determinación de los riesgos de este tipo: la mayor parte de las empresas son conscientes de los peligros que entraña la conversión de monedas. No obstante, puede suceder que no estén nada seguras de lo que deben hacer al respecto.
El tercer tipo deriesgo,al que ahora se designa cada vez más como riesgo económico, es más complejo. Guarda relación con la repercusión de una modificación del tipo de cambio en la rentabilidad general a largo plazo de la organización y no simplemente con sus efectos sobre las transacciones pendientes. Supongamos, por ejemplo, que un exportador suizo vende relojes a un distribuidor de los Estados Unidos y que el valor del dólar desciende bruscamente en relación con el franco suizo. El efecto inmediato puede ser una pérdida de conversión, si todavía no se ha pagado una reciente expedición de relojes, facturados en dólares. El efecto a más largo plazo es mucho más grave: el fabricante suizo puede optar entre mantener el mismo precio en dólares, lo que le producirá menos francos por cada reloj vendido o, de lo contrario, mantener constante su precio en francos suizos, lo que significa que aumenta el precio de venta en dólares, con la consecuencia probable de una pérdida de ventas y de la participación en el mercado y la entrega de sus clientes a competidores del Japón y de otros países de costos inferiores. La necesidad de asesoramiento profesional en esta esfera es evidente.
Sorprende recordar que, cuando se estaban preparando las ediciones anteriores de este libro, no se conocía la dimensión del mercado de divisas. Las mejores estimaciones sugerían que las transacciones totales en los mercados de divisas probablemente ascendían a unos 200 000 millones de dólares estadounidenses por día de trabajo, lo que representa una enorme suma de dinero. La primera medición sistemática del mercado (por el Banco de Pagos
Internacionales) no se realizó hasta 1989 y se publicó a principios de 1990.
Reveló que el volumen de las transacciones había alcanzado la cifra de
650 000 millones de dólares al día. A principios de 1993 se creía que el mercado se había expandido aun más y que se acercaba a 1 000 000 de millones de dólares. Estas cifras asombrosas significan que las transacciones totales en divisas en un año son ahora diez veces mayores que el comercio mundial total de bienes y servicios. Es dudoso que los bancos centrales del mundo, incluso si actúan juntos, puedan controlar con eficacia esos mercados.
La conveniencia de entender y controlar el riesgo cambiario fue puesta aun más claramente de manifiesto por los acontecimientos de septiembre de
1992. En los dieciocho meses anteriores había habido cada vez más razones para creer que, por lo menos en Europa occidental, se podía hacer caso omiso de la inestabilidad del tipo de cambio: el escudo portugués y la libra se habían asociado al mecanismo del tipo de cambio del sistema monetario europeo y la corona sueca y el marco finlandés se habían vinculado al ecu.
Parecía que los miembros actuales y los miembros potenciales de la Comu325

La consultoría de empresas

nidad Europea estaban avanzando con rapidez hacia la unificación monetaria. En consecuencia, se esperaba que disminuyera la necesidad del control de divisas.
La ola de especulación que desató el referéndum danés modificó de forma radical el carácter de los mercados de divisas. A los pocos días, la lira y la libra habían abandonado el mecanismo de cambio, la peseta española se había devaluado dentro del mecanismo, la corona sueca y el marco finlandés se habían desvinculado del ecu y el franco francés estaba sometido a fuertes presiones a la baja. La inestabilidad, que había sido inhabitualmente reducida durante más de un año, alcanzó su más alto nivel desde la caída del dólar en 1985. La lección es clara. El mercado de divisas es imprevisible y su dimensión lo hace incontrolable. Las empresas no pueden permitirse ignorarlo o conformarse con sus riesgos cambiarios.

Técnicas y decisiones de protección
Una vez que se han determinado los riesgos de la conversión de monedas, el paso siguiente consiste en decidir si se deben tratar de «compensar» o
«cubriD>; y, en caso afirmativo, cómo se hará esto. Muchas empresas se dirigen a sus bancos comerciales en busca de asesoramiento. El director del banco local, sin embargo, probablemente no tiene experiencia ni una formación especial en la esfera de la gestión de divisas. En consecuencia, es probable que su asesoramiento sea muy conservador. Muchos banqueros les dicen a sus clientes: «Su negocio consiste en fabricar y vender productos, no en especular en los mercados de divisas. Por consiguiente, debe usted cubrir todas sus operaciones pendientes que entrañan un riesgo comprando o vendiendo la divisa en el mercado de futuros».
Cualquier consultor que trabaja en este sector debe entender que este consejo es una respuesta simplista a un problema muy complejo. Una política de cobertura del 100 por cien mediante el recurso del mercado de futuros bloquea por lo menos un tipo de cambio conocido, pero no necesariamente un tipo ventajoso. El recurso del mercado de futuros puede, en realidad, considerarse una operación especulativa tanto como mantener una posición con respecto a la divisa abierta (no cubierta): ambas políticas producirán en última instancia una ganancia o una pérdida, según la relación que exista entre el precio a plazo cuando la transacción se originó y el precio inmediato del día en que la transacción se completa. Se ha de tener cuidado con los libros de texto que ofrecen fórmulas absurdas que pretenden calcular el «costo» de la cobertura en el momento en que se inicia la transacción: el costo sólo se puede calcular retrospectivamente cuando se conoce el precio al contado final.
El servicio más importante que el consultor puede prestar en esta esfera consiste en mostrar al cliente que no existen reglas de oro sencillas o fórmulas mágicas disponibles y que las operaciones en divisas requieren un aná326

Consultoría y gestión financiera

lisis y un proceso sistemático de adopción de decisiones. Los pasos necesarios son los siguientes:
1) determinar los compromisos globales en divisas y hacer una distinción entre los diferentes tipos de riesgo, tal como se ha descrito más arriba;
2) evaluar esas situaciones de riesgo teniendo en cuenta las mejores previsiones disponibles con respecto a los movimientos de los precios de las divisas y decidir si existe un grave riesgo que puede producir pérdidas de conversión de monedas. En caso afirmativo, habrá que considerar la conveniencia de una cobertura. Para la mayor parte de las empresas, sólo será práctico cubrir losriesgosde conversión de monedas sobre una base permanente; 3) considerar la posibilidad de cubrir losriesgospor medios prácticos, más que puramente financieros. Una empresa que está exportando con regularidad bienes a Italia y facturando esas ventas en liras, por ejemplo, puede compensar este riesgo comprando parte de sus propias materias primas y suministros a compañías italianas. Otro método, particularmente útil para grandes empresas transnacionales con un alto nivel de transacciones dentro del grupo, consiste en proceder a «adelantos y retrasos»: una aceleración deliberada de algunos pagos y retrasos de otros para sacar partido de los movimientos previstos de los tipos de cambio;
4) si no es posible una cobertura operacional y se tiene que utilizar alguna forma de operación financiera, la cuestión siguiente consiste en saber si el riesgo es tan grave para requerir una cobertura del 100 por cien o si es aceptable una cobertura parcial. Los servicios especializados que suministran previsiones sobre el cambio de divisas suelen asesorar asimismo a este respecto;
5) el paso siguiente consiste en obtener de los bancos la mejor cotización posible para una transacción «a plazo» y compararla con las previsiones de la dirección acerca de lo que podría suceder con el tipo de cambio al contado. Una empresa británica tiene, por ejemplo, un compromiso en francos franceses y esa situación de riesgo se prevé que continuará durante 90 días. El tipo al contado es de 1 libra esterlina = 10,55 francos franceses, pero los bancos ofrecen un tipo de cambio a término de 90 días de 1 libra esterlina = 10,95 francos franceses, lo que representa un descuento a término considerable sobre el franco. La cuestión no consiste ahora en saber si el franco francés perderá valor, sino si el precio al contado en un plazo de 90 días se reducirá por debajo de los 10,95. Si se prevé una disminución a un precio inferior a ése, la transacción debe cubrirse. Si se prevé una reducción, pero sólo hasta, digamos, 10,85, resultará más barato no cubrir la transacción;
6) el consultor descubrirá que muchas empresas clientes, incluidas algunas que han estado recurriendo con regularidad a los mercados a término con fines de cobertura y que se consideran muy al tanto en esta esfera, no se dan cuenta de que es posible conseguir el mismo resultado recu327

La consultoría de empresas

7)

8)

rriendo a los mercados monetarios. Por ejemplo, una empresa que tiene su sede en Suiza, pero que vende regularmente en el Reino Unido y factura en libras esterlinas, asumirá riesgos regulares «a largo plazo» en libras esterlinas. En lugar de cubrirse vendiendo las libras a término, la empresa puede tomar libras a préstamo en el mercado monetario de
Londres, utilizar esas libras para comprar francos suizos y utilizar los francos a los fines de capital de explotación. Las libras tomadas a préstamo crean una obligación en libras que compensa la posición en libras a largo plazo derivada de las exportaciones. El consultor debe poder señalar a su cliente cómo comparar el costo de esa operación con la cobertura convencional y explicarle que cuando la moneda local obtenida
(los francos suizos en este ejemplo) se puede utilizar para reembolsar un sobregiro o una línea de crédito existentes, los intereses ahorrados pueden bastar para que ésta sea la forma de cobertura menos costosa; a partir de 1982 se ha venido estableciendo otro método bastante diferente de cobertura de la conversión de divisas en forma de una opción de cambio. Las transacciones activas en esas opciones comenzaron en la bolsa de
Filadelfia, pero ahora se han extendido rápidamente. Otras bolsas (Chicago, Londres) están ofreciendo facilidades análogas y, lo que es más significativo, bancos importantes están vendiendo esas opciones sobre una base
«adaptada al cliente». La opción es en esencia diferente a cualquier otra forma de cobertura en el sentido de que su utilización es verdaderamente
«optativa»: el derecho a comprar o vender moneda a un precio fijo, si así lo desea la persona que tiene la opción. No existe la obligación de ejercitar la opción si no resulta ventajoso. Ese método brinda, por consiguiente, un grado de protección descendente, si el movimiento de la moneda es adverso, y lleva aparejada la posibilidad de obtener, no obstante, un beneficio si el movimiento sigue una dirección favorable. La determinación del precio de las opciones es muy compleja y los mercados utilizan unos procedimientos y una terminología especiales. Este es otro sector en que la empresa cuente están muy necesitada de orientación; muchos directores de finanzas siguen sin entender todavía muy bien la forma de la opción y algunos la consideran un instrumento exótico que sólo puede ser utilizado por los «científicos de los cohetes» que poseen conocimientos superiores de matemáticas. Esto es particularmente lamentable en el sentido de que la opción básica se está complementando actualmente con otras fórmulas más especializadas como la «doble opción», la opción de «tipo medio», la opción del «golpe decisivo» o «de explosión» y la opción «compuesta». Estas son innovaciones muy importantes y pueden utilizarse para resolver algunas categorías de riesgos de manera excepcionalmente eficaz.

Las limitaciones de espacio impiden que se examinen todas estas innovaciones recientes, pero se describirá una en particular para ilustrar las características excepcionales que ofrecen. Muchas empresas exportan sus pro328

Consultoría y gestión financiera

ductos a compradores extranjeros con regularidad. Una empresa británica, por ejemplo, exporta mensualmente expediciones a un comprador de Alemania y factura las ventas en marcos alemanes. El tipo de cambio de la libra con respecto al marco alemán fluctúa. En los meses en que el marco alemán es fuerte, la empresa obtiene unos beneficios adicionales en libras, mientras que los meses en que la libra esterlina se refuerza frente al marco alemán la empresa pierde. Sin embargo, el beneficio global de la empresa al final del año no dependerá del tipo de cambio en ningún momento determinado, sino del tipo de cambio medio entre la libra esterlina y el marco alemán a lo largo del año. El establecimiento de alguna forma de opción de divisas basada en el tipo medio permite a la compañía cubrir sus riesgos reales y, en comparación con la variante de cubrir los riesgos con opciones con respecto a cada expedición individual, el ahorro de costos representará aproximadamente el
40 por ciento.
Existe aquí una vez más la posibilidad de que el consultor preste un servicio valioso. El cliente tiene que asegurarse de que las opciones y otros instrumentos financieros derivados recientes son pertinentes (incluso para la empresa más pequeña) y son fácilmente utilizables. No obstante, incluso una vez que el cliente ha aceptado la utilidad de esas técnicas, el ritmo de la evolución es tal que tendrá grandes dificultades para seguir estando al tanto de la situación. En este terreno hace falta una asistencia constante.

Utilización de los mercados monetarios y de capitales externos En la mayor parte de los países, las empresas más pequeñas se dirigen automática y bastante lógicamente a los bancos comerciales de su país como la fuente normal de financiación externa. Sin embargo, a medida que las empresas van creciendo y haciéndose más complicadas, surge la posibilidad de recurrir a los mercados financieros externos. Los ejecutivos y gerentes de esas empresas tendrán en el inicio escasos conocimientos acerca de esos mercados y probablemente crean que son muy exóticos, tal vez peligrosos o que están únicamente abiertos a las grandes empresas transnacionales. Esta es igualmente una esfera, por tanto, en que la función de los consultores de empresas es principalmente de carácter educativo.
El consultor señalará a su cliente la existencia de varios mercados financieros internacionales: el mercado de las eurodivisas (a veces llamado el mercado del eurodólar, aunque el segmento del dólar sea sólo una parte de él), el mercado de eurobonos y varios «mercados de obligaciones de renta fija extranjeros» que existen en diversos centros, particularmente en Nueva York,
Londres, los centros financieros de Suiza y Alemania y Tokio. Los diversos mercados internacionales de bonos atienden de manera primordial al prestatario de «alta calidad» y las empresas relativamente pequeñas pueden tener dificultad de acceso. Sin embargo, los mercados de eurodivisas, pese a su capacidad de dar cabida a transacciones únicas de 5.000 millones de dólares
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La consultoría de empresas

estadounidenses o más sobre una base de consorcio, son realmente accesibles a las empresas de mediano tamaño, como fuente de préstamos y como medio de inversión temporal de efectivo de la empresa que más tarde se necesitará para que se utilice como capital de explotación.
A los gerentes y directores de empresa probablemente les sorprenderá que los bancos que actúan en el mercado de eurodivisas pueden a menudo pagar un tipo de interés un tanto superior sobre los fondos depositados de lo que pagan los bancos nacionales, pero al mismo tiempo pueden cobrar un tipo ligeramente inferior sobre los préstamos que hacen. El consultor señalará que éste es un resultado lógico del hecho de que los eurobancos tienen estructuras de costos que son muy diferentes de las de los bancos nacionales, siendo la diferencia más importante que no existe ningún requisito de reservas en función de sus depósitos. Los costos de funcionamiento inferiores les permiten trabajar con un «margen» menor entre los costos de sus empréstitos y esos préstamos del que pueden utilizar los bancos nacionales, y sus clientes se benefician proporcionalmente.
No obstante, esta esfera es compleja y el consultor tendrá que orientar a su cliente a través de todo un conjunto de nuevos términos, expresiones y procedimientos. Prácticamente todos los préstamos en eurodivisas se hacen a un «tipo fluctuante o flotante» y su precio no se fija a un porcentaje indicado de tipo de interés, sino a un «margen» o «margen de utilidad» sobre un tipo base como el tipo de interés interbancario en el mercado de capitales de
Londres (LIBOR), siendo éste el precio al por mayor del dinero en el mercado interbancario. Los procedimientos para determinar las «fechas de valor» para el reembolso son difíciles y éstos, a su vez, pueden influir en el costo global en concepto de intereses. Por último, aunque la mayor parte de las instituciones financieras activas en estos mercados tienen una superioridad y solvencia indudables, unas cuantas son de calidad claramente inferior. El consultor tiene mucho que aprender a este respecto. Este puede ser un sector en rápida evolución en lo que concierne a sus servicios profesionales una vez que se haya familiarizado con estos fascinantes mercados.

330

LA CONSULTORIA EN LA GESTIÓN
DE LA COMERCIALIZACIÓN
Y LA DISTRIBUCIÓN

14

La consultaría relativa a las actividades de comercialización del cliente difiere en varios aspectos de la relativa a las demás funciones. En la comercialización, la empresa se encuentra en contacto con entidades externas
(competidores y clientes) que tienen una existencia independiente. La supervivencia misma de la empresa depende de que sepa adaptarse a las condiciones del mercado, sometidas a la influencia de las actividades de dichas entidades.
Una de las paradojas de la función de comercialización es que cuando se trata de examinarla de cerca tiende a desaparecer, como una corriente de agua que sigue su curso bajo tierra. La función de comercialización se aplica primero al nivel más alto de la empresa, en su formulación de una estrategia general. Luego vuelve a aparecer en la organización y gestión de las diversas actividades relacionadas con el mercado: ventas, publicidad, desarrollo de productos, estudios de mercado, etc. Esto deja una clara laguna en el organigrama de la empresa. Los asuntos relacionados con la estrategia general de la empresa, de la que es parte importante la estrategia de comercialización, sólo se pueden decidir en el nivel máximo de la organización, mientras que la gestión de las diversas actividades incumbe primordialmente a la dirección intermedia. En comparación con sus colegas encargados de las demás funciones de dirección o gestión (la producción, las finanzas, etc.), esto coloca al director comercial principal en una situación algo ambigua, y lo mismo se aplica a cualquier consultor de empresa que colabore con él.
Por consiguiente, una tarea de consultoría que abarque la función de comercialización suele transformarse en dos tareas distintas, una en el nivel de formulación de estrategias y otra en el nivel de actividades o de ejecución.
Estas dos tareas se tratan por separado en las secciones siguientes. Conviene, por ese motivo, señalar aquí brevemente un tercer tipo de actividad de consultoría.
Este tercer tipo es el estudio de mercado, el estudio de las perspectivas y resultados de los productos de una empresa en el mercado. Los consultores
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La consultoría de empresas

de estudios de mercado no realizan necesariamente consultorías sobre gestión de la comercialización, pero sus conclusiones pueden afectar en particular a la dirección estratégica. Sin embargo, las tareas de consultoría en la esfera de la gestión de comercialización pueden entrañar algunos estudios de mercado, para verificar (o invalidar) las hipótesis del cliente acerca de la imagen de su empresa, la índole de sus clientes, etc. Como este trabajo es a menudo muy especializado y puede requerir la disponibilidad de un número considerable de entrevistadores capacitados, al consultor —al menos que pertenezca a una organización que disponga de su propia división de estudios de mercado— le resultará más eficiente y menos largo subcontratar ese cometido con un especialista, en lugar de realizarlo él mismo. Por tanto, debe estar al corriente de las organizaciones de estudios de mercado, las esferas en que se especializan y la calidad de su labor. Asimismo, debe estar al día de los progresos logrados en esta esfera.
La tecnología de la información, basada en la conexión de procesadores por una red telefónica o por otro medio, está ahora firmemente asentada en muchas esferas de la comercialización y la distribución, y es probable que su crecimiento sea explosivo. Las aplicaciones, durante los próximos años por lo menos, serán limitadas debido más al desconocimiento de los usuarios que a las capacidades de la tecnología. Sus efectos han sido profundos y la consultoría de comercialización que no se mantenga al corriente de la evolución en esta esfera quedará rápidamente obsoleta. En el capítulo 17 se examinarán algunas de las últimas innovaciones que tienen interés para los consultores.

14.1

El nivel de la estrategia de comercialización

Las decisiones estratégicas relacionadas con la comercialización tienen repercusiones de gran alcance para la empresa en conjunto y para la gestión de funciones particulares, como la producción, el desarrollo de productos o el control financiero. Así pues, no es extraño que incluso propuestas de escasa importancia tropiecen con fuertes objeciones de los directores de otros departamentos. Cambios importantes como la suspensión o la incorporación de líneas de productos, o las modificaciones de las políticas de establecimiento de precios generales, son decisiones de la administración general que se han de tomar en el nivel más alto.
Un punto de partida útil consiste en clasificar la orientación del cliente con respecto al mercado. Cabe clasificar las empresas en tres categorías: orientadas hacia el producto, orientadas hacia la producción y orientadas hacia el mercado. En una empresa orientada hacia el producto, se hace hincapié en el propio producto, mientras que en una empresa orientada hacia la producción las consideraciones dominantes en lo que respecta al diseño o modificación del producto son las de facilitar o abaratar la producción, o aumentar su capacidad. En ambos casos se ignoran o suprimen las considera332

Consultaría y gestión de comercialización y distribución

dones de mercado. En una empresa orientada hacia el mercado, las decisiones se basan en el análisis de las necesidades y demandas del mercado. El objetivo consiste en aprovechar las oportunidades que el mercado ofrece. Este enfoque puede producir cualesquiera de los efectos positivos de las otras dos orientaciones y evitar sus defectos. Lo que es más esencial, puede poner la descubierto nuevas oportunidades. Hablando en sentido figurado, la dirección de la empresa se plantea las siguientes preguntas:







¿Cuáles son los problemas de nuestros clientes que nuestros productos
(o servicios) pueden resolver con costo más barato o mejor que los productos de otros abastecedores?
¿Quién tiene estos problemas, además de nuestros clientes actuales?
¿Cuáles son las circunstancias particulares de nuestros clientes, reales o potenciales, que sugerirían modificaciones de nuestros productos, condiciones de entrega, servicios de posventa, etc.?
¿Podemos ofrecer una solución eficaz y posible del problema y seguir obteniendo un beneficio aceptable?

La idea de centrar la reflexión en la aportación de soluciones a problemas es muy útil en la comercialización. Ayuda considerablemente a descubrir nuevos mercados, a hallar nuevos productos para los clientes existentes, nuevos clientes para los productos existentes y, lo que es más importante, a descubrir una competencia potencial y quizá insospechada.
Como ejemplo muy sencillo, consideremos el caso de un fabricante de tuercas y tornillos. Esta empresa probablemente considera que forma parte del sector del laboreo de metales y busca nuevos negocios sobre esta base.
Sin embargo, ¿qué sucede con sus clientes? Su problema es unir cosas. Así que la empresa podría tropezar con la competencia de otras empresas que fabrican equipo de soldadura, remaches, pasadores de chavetas o colas. Esta amenaza constituye también una oportunidad, puesto que el personal de ventas y los distribuidores de la empresa ya están en contacto con personas que constituyen un mercado potencial para esos productos, lo que hace pensar que podría ser rentable incorporarlos en la línea de productos de la empresa, si se pueden fabricar con las instalaciones existentes. Los costos de comercialización son elevados, de modo que cualquier cosa que pueda aumentar la eficacia de las diversas funciones de comercialización (es decir, reducir los costos unitarios de las actividades de comercialización) resultará sorprendentemente rentable. Esa ayuda puede proceder del hecho de vender más artículos por visita de venta, hacer envíos con más productos y convertir cuentas pequeñas no rentables en cuentas de dimensión por lo menos media. El desarrollo creativo de productos excepcionales es una llave del éxito.
Otro tema incipiente es el del «mercado mundial». La tesis en este caso se basa en la observación de que una gama muy amplia de productos de marca, desde los aviones con motor de chorro hasta los automóviles, pasando por los
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La consultoría de empresas

aparatos de alta fidelidad y los pantalones vaqueros o las hamburguesas, se están vendiendo en todo el mundo con escasa o nula adaptación a las condiciones locales. La producción para un mercado mundial permite hacer considerables economías de escala, en comparación con la producción para un mercado nacional, e incluso en comparación con las empresas transnacionales que adaptan sus productos a lo que creen son las preferencias nacionales. Por este motivo, las empresas nacionales y multinacionales son vulnerables frente a las empresas que adoptan una estrategia mundial.
Dicho de esta manera, esa tesis parece defender una orientación hacia el producto en lugar de una orientación hacia el mercado, y resulta irónico que el principal defensor de la estrategia del mercado mundial sea Theodore Levitt, cuyo artículo de 1960 era un ataque devastador contra las empresas obsesionadas por sus productos '. Sin embargo, cabe asimismo interpretarlo como un ataque contra los excesos de la comercialización durante los años de la ola de prosperidad cuando los mercadólogos quedaron hipnotizados con su propia jerga, los departamentos de comercialización crecieron más allá de todo límite razonable, los mercados se dividieron en aras de la fragmentación, etc.
El concepto del mercado mundial sigue siendo un tema controvertido, pero parece que se acepta ampliamente que las empresas que con más éxito capearon los últimos años duros fueron las que habían adoptado y entendido el concepto de comercialización y lo habían aplicado para alcanzar objetivos claros. La comercialización es ahora más escueta y ajustada.

Análisis de la estrategia de comercialización
Como los productos de la empresa son el eje de toda su estrategia de comercialización, el primer paso en todo trabajo de comercialización debe consistir en analizar toda la gama de productos del cliente de la forma más arriba descrita, comprobando si los productos: 1) dan respuestas a los problemas del consumidor; 2) se apoyan mutuamente, y 3) pueden modificarse para resolver los problemas de los consumidores o del mercado. Lo ideal sería que todos los productos de la línea sean interesantes para todos los clientes y se ajusten a las instalaciones de producción. Es poco probable que esta situación ideal se dé en la práctica, por supuesto, y se debe tolerar cierto margen de desviación. Con todo, los consultores deben prestar atención al producto
«singular», que figura en la gama porque se ajusta a las instalaciones de producción, pero requiere un conjunto diferente de clientes y entraña, por tanto, unos esfuerzos de venta desproporcionados con relación a sus ventas potenciales. Esa capacidad de producción disponible puede utilizarse mejor para fabricar para otras empresas por contrata o subcontrata. Por otro lado, es preciso examinar asimismo si no existen lagunas en la línea de productos que podrían llenarse mediante la compra por cuenta de otro, para utilizar plenamente el personal de ventas disponible. Como cada producto del que se mantienen existencias requiere espacio y dinero en efectivo, la búsqueda de
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Consultaría y gestión de comercialización y distribución

oportunidades para eliminar los productos de venta lenta (consolidación de la linea) puede ser igualmente beneficiosa para reducir los costos y mejorar los beneficios.
Ese análisis debe proporcionar una base sólida para las recomendaciones del consultor con respecto a supresiones o adiciones de productos. A veces indicará esferas en que es necesario efectuar más investigaciones. Por ejemplo, el director comercial podría insistir en que algunas dimensiones en una línea de productos, aunque representen ventas muy pequeñas, son necesarias porque los distribuidores de la empresa exigen una línea «completa» a sus abastecedores. Esto se debe estudiar (a veces la «demanda» significa simplemente una ligera preferencia), al igual que la posibilidad de «comprar a un tercero» las dimensiones más extremas. El análisis es igualmente, por supuesto, un requisito previo para examinar el programa de desarrollo de nuevos productos del cliente.
Uno de los aspectos interesantes señalados por diversos estudios durante los recientes períodos de depresión (y está generalizada la creencia, probablemente con razón, de que las depresiones vuelven a poner a los directores y gerentes en contacto con los principios elementales de la empresa, que se olvidan demasiado fácilmente en los momentos de auge) fue que la calidad de los productos y la seguridad de la entrega (suministro) se percibían en general como más importantes que el precio, especialmente por parte de los compradores industriales. Las repercusiones de ello en la estrategia de comercialización son evidentes.
En muchas empresas el establecimiento de los precios se considera como el ámbito especial de los contables, los cuales determinan a qué precios debe vender el personal de comercialización. Con todo, éste es un sector en el que se aplican consideraciones de comercialización y criterios de costos. Si un consultor en comercialización descubre que los precios son establecidos por decisiones unilaterales de los contables, tendrá interés en examinar en qué medida eso influye en la comercialización y en el volumen de las ventas. Esto puede conducir a una revisión de la política de precios, con inclusión del establecimiento de nuevos procedimientos para fijar los precios en la organización cliente. El objetivo último consistiría en hacer un mejor uso de los precios como un instrumento de comercialización, pero sin correr el peligro de que un mayor volumen de ventas de productos con un precio demasiado bajo cause pérdidas financieras2. Se debe señalar que el cálculo de costos de absorción y otros métodos de contabilidad de costos pueden dar origen a ideas erróneas acerca de la rentabiüdad de diferentes artículos de la línea de productos.
Otro sector problemático que ha de examinar la dirección superior es la imagen pública de la empresa, es decir, la opinión que los clientes, actuales y lo que es más importante potenciales, tienen de la empresa. Esa imagen debe ser ampliamente compatible con la que tiene la empresa de sí misma y con la que se espera crear con su línea de productos, su pubücidad, sus relaciones púbücas y sus vendedores (recuadro 14.1).
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La consultoría de empresas

Recuadro 1 4 . 1

Diferentes imágenes de la empresa

Las diversas percepciones de la imagen de una empresa se pueden ¡lustrar con los resultados de los estudios relativos a la imagen pública de tres grandes almacenes de una ciudad estadounidense, realizados por la escuela de comercio local.
Cuando los estudiantes entrevistaron a los directores de los almacenes, uno de éstos dijo que la imagen de su almacén se basaba en la calidad, el segundo, que se basaban en los precios, y el tercero, que la fuerza de su negocio residía en los servicios. La investigación de las actitudes de los consumidores reveló que esas mismas tres imágenes, de precio, calidad y servicios, existían efectivamente, pero que cada uno de los tres directores estaba equivocado acerca de la imagen atribuida a su propio almacén. Consecuentemente, cada director estaba, y durante varios años había estado, 1) desperdiciando la mayor parte de sus gastos en publicidad; 2) resperdiciando la mayor parte de los esfuerzos dedicados a capacitar a sus vendedores, y 3) dando a sus clientes el tipo de trato que no esperaban de su almacén. Cada uno de los tres directores tuvo la extrema suerte de que los otros dos se hubieran equivocado tanto como él acerca del mercado. Entretanto, los almacenes más pequeños de la ciudad estaban sacando partido de la forrna en que los tres grandes almacenes no conseguían aprovechar sus ventajas.

Cuando el consultor sospecha que existe una discrepancia entre las imágenes interna y externa de su cliente, debe investigar esta posibilidad a fondo.
La forma de abordarla dependerá de la estrategia del consultor. Modificar la imagen de la empresa es una decisión difícil de tomar; los argumentos a favor del cambio deben ser muy contudentes. Por ejemplo, el consultor en comercialización puede solicitar la ayuda de un consultor independiente en estudios de mercado de buena reputación, que conozca las técnicas de investigación de las actitudes. En cualquier caso, una parte desinteresada debe reunir y presentar las pruebas pertinentes con el fin de que el cliente esté seguro de la objetividad de la recomendación.

Concentración en la venta al por menor
Las tendencias hacia la concentración, manifiestas desde hace muchos años en la venta al por menor de alimentos, se están intensificando y extendiendo a otros productos. Por ejemplo, los productos de quincallería se venden cada vez más en cadenas de tiendas de productos desmontados, que a su vez suelen ser sucursales de otros minoristas. Esta tendencia influirá cada vez de manera más profunda en la comercialización de estos productos:
1) las empresas principales utilizarán obviamente su poder adquisitivo para obtener los mayores descuentos posibles; esta tendencia se reforzará a medida que las cadenas de almacenes luchan por obtener una mayor participación en el mercado de compras central. Para maximizar el poder adquisitivo, muchas cadenas han centralizado las compras, lo que significa que todas las compras de muchas divisiones regionales se agrupan en una oficina;
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Consultoría y gestión de comercialización y distribución

2)

3)

4)

5)

los principales minoristas tratarán de influir en las campañas de publicidad del fabricante y de participar en ellas. Estos últimos años el «poder» ha pasado del fabricante al minorista; los minoristas venden ahora dinámicamente apoyo publicitario y de comercialización sin el cual los productos de los fabricantes no podrían sobrevivir; las técnicas de venta han cambiado. Una parte importante del papel de los vendedores que tratan con empresas independientes y pequeñas cadenas de almacenes consiste en «tomar los pedidos» y la función efectiva de comercialización es relativamente limitada. Con la renovación de los pedidos cada vez más automatizada mediante el empleo de perfeccionados programas de computadora y de puntos de venta electrónicos, la función de tomar los pedidos se está reduciendo y la centralización de las compras implica que los vendedores tratan con compradores que son negociadores muy hábiles y que poseen abundantes datos. Esto requerirá que los representantes adquieran la capacitación correspondiente si quieren desempeñar su función en esas negociaciones; la extensión de «marcas propias» y «denominaciones genéricas» significa que en muchas líneas de producción los minoristas importantes están compitiendo, en efecto, directamente con los fabricantes en el terreno que ellos eligen. Algunas marcas como Sears o Kenmore han impuesto la identidad y la lealtad de la marca; están proliferando nuevas formas de comercio al por menor que reflejan la mayor especialización de la comercialización: en los Estados Unidos, por ejemplo, clubes almacenes (Sam's, Pace, Price Club), y especialmente minoristas como Circuit City (aparatos domésticos), Toys R Us (juguetes), Kids R Us (ropa infantil), Home Depot (artículos para el hogar y de ferretería), Office Depot (material de oficina), CompUSA (ordenadores),
PetSmart (suministros para animales domésticos), etc.

En el otro extremo de la escala, para poder sobrevivir muchos pequeños minoristas de alimentos se ven obligados a transformarse en almacenes de productos de uso corriente. Las diferentes combinaciones de productos vendidos en esos almacenes se refleja en las distintas modalidades de almacenamiento y compra de sus mayoristas; esto puede a su vez determinar a su debido tiempo diferentes agrupaciones de instalaciones de fabricación.
Estas tendencias están influyendo, y seguirán influyendo, en las estrategias de comercialización y generales de todas las empresas afectadas y el consultor en comercialización debe asegurarse de que está al tanto de ellas y de los efectos que producirán para asesorar adecuadamente a sus clientes.
El contenido del asesoramiento dependerá de varios factores, como la fuerza de la marca del cliente, la tecnología incorporada a sus productos (un nuevo producto que puede copiarse en cuestión de meses no ocupa una posición fuerte en el mercado), la pericia negociadora de sus vendedores, etc.
Convendría examinar la práctica consistente en resarcirse de los descuentos aplicados para los grandes clientes cobrando precios elevados a los clientes
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La consultoría de empresas

pequeños. Esto acelera su desaparición y contribuye a que el fabricante dependa cada vez más de unos pocos clientes importantes, quienes pueden retirar sus productos y hacerlo quebrar en unos pocos meses.
Parecen existir muy buenas perspectivas para los consultores que saben mostrar a grupos de fabricantes (no competidores) cómo han de proporcionar apoyo a bajo costo a grupos correspondientes de mayoristas y minoristas.
Para un fabricante es obviamente mucho más seguro tener un centenar de clientes en buena situación que cuatro o cinco superclientes. Está por saber si el cliente tiene la visión suficiente para percibirlo.

14.2

Actividades de comercialización

Diferentes empresas tienen diferentes ideas acerca de qué actividades forman parte de la función de comercialización y cuáles no. Casi todas las empresas consideran que la venta, la publicidad, la promoción, el trato con los distribuidores, el embalaje, el diseño del envase, el desarrollo de nuevos productos y los estudios de mercado incumben al director comercial, pero no suele estar tan claro a quién incumbe la responsabilidad del transporte y el almacenamiento de los productos acabados (su distribución física).
Por ejemplo, se conoce el caso de una empresa canadiense que durante dos años no puso en práctica las medidas recomendadas en el informe de un consultor respecto de construir un almacén intermedio de almacenamiento y distribución, con lo que la empresa podía ahorrar unos dos millones de dólares al año. El simple motivo de ello era que nadie pudo decidir a qué departamento le correspondía la responsabilidad del funcionamiento del almacén propuesto. Aunque este grado de ineficiencia de una organización es raro, el caso muestra que la dirección superior puede tener dificultades para adoptar decisiones positivas acerca de la administración de actividades que afectan a múltiples departamentos.
Ese tipo de situaciones se debe detectar en la etapa de diagnóstico y el cometido se debe formular de manera que incluya las recomendaciones apropiadas. Si el consultor encargado de la comercialización detecta un caso de ese tipo, convendría que consultara a su supervisor, porque la vaguedad de una organización en estas esferas puede retrasar los progresos de la tarea muy sustancialmente.

Gestión de ventas
Las actividades de consultoría en este sector son sencillas. Se ha de verificar sobre todo si los vendedores tienen la capacitación y motivación adecuadas, así como la forma en que comparten su tiempo de venta efectivo entre los clientes existentes y los potenciales y entre cuentas grandes, medianas y pequeñas. Otro aspecto que se ha de verificar consiste en saber si la publicidad del cliente se está utilizando para aumentar la eficacia de los vende338

Consultoría y gestión de comercialización y distribución

dores fomentando la curiosidad y el interés de los clientes. Ese interés facilita la obtención de una cita y ayuda a que las entrevistas comiencen bien. Este aspecto de la publicidad es particularmente importante en la comercialización de productos industriales.
La motivación de los vendedores es una cuestión compleja, dadas las condiciones en que trabajan. Se usan una gran variedad de planes de incentivos. El principal motivador, por supuesto, es el sistema de remuneraciones que suele tener un gran componente de comisiones y primas. El consultor debe comprobar que el plan de incentivos es a la vez justo para los vendedores y apropiado para obtener los resultados deseados por la empresa (fomentar la venta de productos rentables, antes que productos menos rentables).
La aplicación de la tecnología de la información puede contribuir considerablemente a aumentar la eficacia de los vendedores. Ahorrará mucho tiempo dedicado a preparar informes, pedidos, etc., y dejará más tiempo para la venta activa, y puede promover una venta más eficaz al facilitar una información del último minuto sobre la situación de las existencias y otras cuestiones pertinentes durante la entrevista.
El proceso de gestión de las ventas debe diversificarse y hacerse más complejo al mismo tiempo que se producen estos cambios en el mercado. El vicepresidente de ventas debe dirigir a los directores de ventas locales, a los especialistas de los canales de distribución (es decir, a los clubes almacenes, los almacenes de productos útiles, los economatos militares, etc.), los especialistas en promoción de las ventas o en comercialización, los especialistas en etiquetas privadas, etc. Muchos de estos directores de ventas sectoriales deben recibir también capacitación para motivar a los agentes y/o distribuidores por conducto de los cuales venden.

Publicidad y promoción
Normalmente el cliente del consultor puede obtener un buen asesoramiento sobre estas actividades remitiéndose a una agencia de publicidad, pero en ocasiones puede surgir una situación en que los responsables de la publicidad y la promoción estén poco inspirados, tanto del lado del cliente como de la agencia. El consultor debe verificar que la función de la publicidad y la promoción en el programa de comercialización del cliente se han estudiado a fondo y que son compatibles con el tipo de producto que se está vendiendo: por ejemplo, una publicidad equilibrada para mercancías de venta fácil ayuda a los vendedores de productos industriales o crea imagen con respecto a los productos de prestigio; a continuación, debe verificar si esta función ha sido adecuadamente comunicada en las instrucciones dadas a la agencia de publicidad; y, por último, debe asegurarse de que la agencia ha interpretado correctamente las instrucciones en lo que respecta al mensaje publicitario y a la elección de los medios de transmisión.
Una práctica corriente pero no conveniente es la de fijar unos gastos de
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La consultoría de empresas

publicidad puramente como un porcentaje arbitrario de las ventas, sea de las ventas pasadas o de las ventas previstas. Es mucho más correcto planificar campañas de publicidad en función de los objetivos y luego calcular el dinero necesario para alcanzar esos objetivos. Esa suma puede ser muy desproporcionada en relación con los recursos disponibles, en cuyo caso los objetivos tendrán que volver a plantearse a escala más modesta. Este método tiene la ventaja de dar al cliente alguna idea de lo que puede conseguir con sus gastos de publicidad.
Los progresos recientes en la esfera de la tecnología de la información, que permiten el empleo de grandes bases de datos demográficos, están provocando cambios en las prácticas publicitarias y en la forma de planificar y dirigir las campañas.
Al colaborar con una agencia de publicidad del cliente o al ocuparse de cuestiones que pueden considerarse «la responsabilidad de la agencia», el consultor debe ser continuamente consciente de la sensibilidad política de la relación entre el cliente y la agencia y debe evitar .convertirse en un adversario de la agencia de publicidad; esa situación es poco fructífera y puede provocar la destitución del consultor de esa fase del proyecto.

Canales de distribución
La tendencia hacia la concentración en la venta al por menor de artículos de consumo está acompañada de cambios correspondientes en las estructuras de distribución de esos productos, al ser sustituido el fabricante cada vez más por el minorista como el «capitán de la cadena». La reducción del número de minoristas independientes y su participación en el comercio está reduciendo asimismo la importancia del mayorista y esta tendencia se ve reforzada por el aumento de la complejidad y el perfeccionamiento del proceso de distribución física, que reduce la necesidad de la función de almacenamiento intermedio desempeñado por los mayoristas. Unos elevados tipos de interés, que incrementan los costos del mantenimiento de existencias, contribuyen también al debilitamiento del mayorista. Esta reducción de las opciones posibles entrañará que el consultor en la esfera de la comercialización participará menos que antes en cometidos relacionados con las políticas de los canales de distribución. Esta reducción será compensada en cierta medida con cometidos relacionados con la distribución física.
En los países en desarrollo, este aumento de la concentración minorista se está dando también, aunque hasta ahora no ha alcanzado una base tan avanzada como en los países desarrollados. En los países en desarrollo, el mayorista sigue siendo un factor importante en el canal de distribución. Sin embargo, el consultor debe ser consciente de que muchos fabricantes, en particular los más importantes, tienen tendencia a mantener un gran personal de venta que visita a los minoristas directamente, sin pasar por los mayoristas. Esto puede deberse al deseo de los directores comerciales de mantener un estricto control, pero es probable que resulte excesivamente costoso, a
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Consultoría y gestión de comercialización y distribución

menos que el fabricante tenga una amplia gama de productos. El consultor debe poder evaluar los costos de esas opciones.
La franquicia es una forma de canal de distribución que se ha extendido en los Estados Unidos desde hace muchos años y que se aplica en la actualidad cada vez más en los demás países. Los consultores especializados en comercialización raras veces han tenido que trabajar con franquicias, pero esto probablemente cambiará a medida que una variedad cada vez más amplia de bienes y servicios se comercialice por medio de este tipo de estructura.

Desarrollo de nuevos productos
Este es un proceso en gran parte interdepartamental, relacionado con la estrategia general, la comercialización, la I y D, la ingeniería, la producción, las finanzas, las ventas, etc. La información acerca del volumen del mercado potencial, los productos competitivos, las reacciones posibles de los competidores, los precios, la forma en que los clientes utilizarán el producto y hasta los niveles de pericia que el personal de los distribuidores es capaz de dedicar a la prestación de servicios y a las reparaciones, debe poderse analizar y evaluar desde la introducción del producto, si se quiere que el trabajo de diseño comience en la buena dirección. La participación del departamento de comercialización debería aumentar, en cualquier caso, a medida que el desarrollo avance.
La función del consultor en esta esfera es doble. En primer lugar, debe verificar que el departamento de comercialización pueda suministrar información segura del tipo descrito y, de lo contrario, debe asesorar sobre la manera de promover esta capacidad. En segundo lugar, tiene que velar por que se proporcionen datos exactos y utilizables a todos los grupos funcionales que participan en el proceso.
El desarrollo de nuevos productos es una función vital porque el futuro de la empresa reside en esos nuevos productos o servicios. Sin embargo, el proceso de desarrollo de nuevos productos es con renuencia un asunto que se deja al azar y que atrae escasa atención de la alta dirección (a menos que algún director tenga repentinamente una «idea brillante», que habitualmente produce consecuencias desastrosas).

Embalaje
El diseño del embalaje estructural y gráfico es parte intrínseca del diseño de un nuevo producto (y frecuentemente el principal componente en el relanzamiento de los productos existentes) y se suele subestimar su importancia, en particular en el caso de los productos de fácil consumo. El embalaje puede utilizarse, como sucede con los limpiacristales en recipientes rociadores, para facilitar la comodidad de uso (o incluso con posterioridad al uso, como cuando los fabricantes de miel empacan sus productos en tazones para el café o jarras de cerveza), lo que da, por lo demás, cierta competitividad a
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La consultoría de empresas

productos indistinguibles. Esta es una forma indispensable de atraer la atención de los clientes en las estanterías repletas de los supermercados, sobre todo en los productos dietéticos y de belleza que ofrecen también al diseñador talentoso la posibilidad de crear la imagen de una marca coherente concibiendo un «conjunto equilibrado» de contenedores para una gama de productos. Al mismo tiempo, el embalaje debe satisfacer las exigencias de los minoristas con respecto a su posibilidad de apilamiento de estanterías (hubo un producto, por lo demás excelente, que fracasó debido a que su embalaje en forma de cuña impedía que se colocara en los estantes) y la protección contra los hurtos y los daños durante el tránsito y el almacenamiento. En el plano del mayorista y del transporte a granel, el embalaje tiene que adaptarse a las exigencias de dimensiones del transporte en paletas y contenedores, sin un excesivo desperdicio de espacio.
Asimismo, en el campo de los productos industriales, el embalaje ha de tomar primordialmente en cuenta las exigencias del transporte en paletas y contenedores. No obstante, incluso en este caso el concepto de «valor añadido en embalaje» se puede utilizar de manera positiva. Por ejemplo, los grupos electrógenos diesel se podrían expedir en contenedores normalizados que sería posible reagrupar in situ de tal modo que formaran cobertizos para el equipo. Los materiales y las técnicas modernos están transformando el embalaje en un sector en rápido desarrollo. El consultor que espera obtener encargos relacionados con la comercialización debe mantenerse al corriente de esos progresos. Las suscripciones a una o dos de las revistas del ramo y las visitas de exposiciones constituirían buenas inversiones profesionales.

14.3

La consultoría en las empresas comerciales

En este sector, la rotación de las existencias es una de las cuestiones fundamentales. En una empresa bien administrada, constituye el centro de todas las actividades; la planificación de las compras y de los niveles de existencias se basan en los objetivos de la rotación de las existencias. La primera tarea del consultor en esas empresas consiste en verificar los procedimientos de control de las existencias. A menudo se descubrirá que éstos son insatisfactorios y habrá que establecer procedimientos adecuados. Diferentes tipos de mercancías requieren sistemas distintos de control de las existencias.
Lo primero que se debe hacer es establecer procedimientos de control de las existencias, porque otros trabajos necesitarán los datos que proporcionan esos procedimientos. En realidad, muy a menudo la tarea sólo tiene por finalidad instalar buenos procedimientos de control de las existencias y enseñar al personal directivo a utilizar los datos del control de las existencias para la planificación y la administración.
Estos últimos años se ha popularizado mucho la gestión de las existen342

Consultoría y gestión de comercialización y distribución

cias «justo a tiempo», que permite a la empresa mantener unos niveles mínimos de existencia y reducir al mismo tiempo el peligro de que se agoten.
Sin embargo, algunos cometidos incluirán también diversos aspectos de la administración general (por ejemplo, el establecimiento de planes de la administración por objetivos en las empresas que cuentan con múltiples departamentos) y a veces habrá que organizar la capacitación en técnicas especializadas.
Las tareas mencionadas representan el grueso de lo que podría designarse como actividades de consultoría correctivas en las empresas comerciales. Con todo, hay empresas que afrontan problemas más graves debido a políticas desatinadas. En esos casos, los remedios suelen ser evidentes, aunque drásticos, y la principal función del consultor consiste en aportar a los directores el apoyo moral que necesitan para adoptar decisiones desagradables.
Por ejemplo, un minorista de artículos de lujo (relojes, artículos de deporte, etc.), que se haya visto tentado a conceder créditos largos porque resulta mucho más fácil vender esos productos de esa manera, se encontrará luego con cuentas por cobrar equivalentes a seis meses o más de ventas, en gran parte incobrables.
Muy a menudo, los minoristas elegirán emplazamientos para sus tiendas que no son adecuados para los productos que venden, tratando de colocar grandes artículos domésticos en almacenes de productos de consumo frecuente, o viceversa. Una variante de esta situación se presenta cuando un promotor de bienes inmobiliarios, privado de todo conocimiento de la venta al por menor o del comportamiento de los consumidores, edifica un centro comercial y luego alquila espacio a minoristas inadecuados. Surgen problemas de este tipo y los consultores tienen que abordarlos poco después del comienzo del auge del centro comercial en cualquier sector. Estos problemas son bastante comunes en muchos países en desarrollo.

14.4

Comercialización internacional

Hubo un tiempo en que el comercio internacional consistía en que los países en desarrollo exportaran materias primas a los países desarrollados e importaran productos manufacturados de éstos. Esta simple dicotomía ya no es válida. Una variación rápidamente creciente sobre este tema (que probablemente pasará a ser dominante en un no muy lejano futuro) consiste en que los países desarrollados exportan tecnologías manufatureras a los países en desarrollo y los productos manufacturados se desplazan en la otra dirección. Esto conduce a cambios correspondientes en la consultoría en la esfera de la comerciaüzación, dado que a los consultores de los países desarrollados se les pide que evalúen las posibilidades de los mercados de los países receptores en relación con las actividades propuestas de transferencia de tecnología por medio de empresas mixtas u otros acuerdos, y a los consultores de los países en desarrollo se les pide que evalúen los mercados de los países desa343

La consultoría de empresas

rrollados para los productos manufacturados y que establezcan cauces adecuados de comercialización. Los consultores de los países desarrollados y de los países en desarrollo tendrán que perfeccionar sus conocimientos de los sistemas de garantía de crédito a la exportación, las tarifas preferenciales, los acuerdos de «nación más favorecida» y del GATT y otras disposiciones que influyen en el comercio internacional. Tendrán que descubrir también, por supuesto, qué parte de su experiencia de comercialización es específica de su cultura y no es transferible, por tanto, a otros países.
En el futuro las alianzas en el comercio internacional como el Tratado de Libre Comercio entre los Estados Unidos, Canadá y México o el Tratado de Maastricht en Europa podrán alterar o cambiar sustancialmente las formas de producción y venta de productos en esas zonas.
Además de estas nuevas tendencias de la comercialización internacional, al consultor se le puede pedir también que asesore sobre la forma más tradicional de comercialización de las exportaciones. Esta difiere de la comercialización internacional en grado más que en tipo, y las principales diferencias consisten en las complicaciones de papeleo necesario (las empresas de transporte marítimo asumirán normalmente la responsabilidad de esta tarea) y las dificultades adicionales que plantea trabajar con distribuidores en un país lejano (idioma, distancia, instrucción sobre el producto y apoyo, etc.).
Los banqueros, con sus contactos internacionales, pueden coadyuvar en la verificación de las referencias y la solvencia, y el exportador y su consultor pueden recabar los servicios del agregado comercial de la embajada nacional en el país de destino 3.
El elemento principal que se ha de tener presente al dedicarse a la exportación es que no existe ningún medio rápido para deshacerse de los productos excedentes o hallar salida para la capacidad de producción disponible. La creación de una red de distribución internacional eficaz requiere tiempo y esfuerzo y debe tomarse muy en serio, si se quiere tener éxito. Debe haber un compromiso claro de recursos financieros y humanos para aplicar un programa planificado con un objetivo concreto.

14.5

Distribución física

La distribución física está pasando por fin a ser considerada como una actividad separada (e importante), que representa una parte sustancial de los costos totales de una empresa. Se recurrirá cada vez más a los consultores para que asesoren en esta esfera.
Las complicaciones que surgen en esas tareas procederán de tres fuentes.
Primeramente, existe el problema del establecimiento de una clara definición de la autoridad y las responsabilidades del director de distribución, dado que en la función de distribución física influyen las decisiones adoptadas en todos los departamentos, desde el de compras hasta el de ventas, y los procedimientos que reducen al mínimo los costos de cada departamento no pro344

Consultoría y gestión de comercialización y distribución

ducirán forzosamente el menor costo global. Esto puede deberse a dificultades para conciliar objetivos contradictorios. En segundo lugar, son muy pocas las empresas que disponen de sistemas de contabilidad de costos centrados en la presentación de informes sobre los costos de la distribución física, de modo que la tarea del consultor tendrá que ampliarse para incluir los cambios en la contabilidad de costos. En tercer lugar, aunque se ha realizado un considerable trabajo de investigación operativa en este sector y se han obtenido algunos resultados útiles sobre ciertos temas (por ejemplo, la programación del uso de los vehículos), todavía no existen algoritmos que puedan utilizarse de manera adecuada en la planificación de la distribución física, para calcular cómo llegar a los costos globales mínimos. El método de tanteos sucesivos es demasiado largo para ser utilizable en un sistema de cierta complejidad. Los programas de simulación realizados con computadora alivian este problema y la disponibilidad descentralizada de computadoras puede contribuir a que esos programas pasen a ser parte de los dispositivos regulares de la gestión de la distribución física.

14.6

Relaciones públicas

Esta es una esfera que al mismo tiempo forma parte de la comercialización, en el sentido de que es un componente del proceso global de comercialización, y transciende la comercialización en el sentido de que no guarda relación únicamente con los clientes de la empresa, sino con un círculo mucho más amplio que incluye el público en general, los organismos públicos reguladores, los accionistas y los propios empleados de la empresa. Sin embargo, por su propia naturaleza, las relaciones públicas tratan de crear en diversos subgrupos de destinatarios una imagen de la empresa que inevitablemente influirá en la que tienen los clientes, dado que la información que se transmite a los analistas del mercado de valores y que se comunica en las páginas financieras de los periódicos no puede ocultarse, de manera que conviene que el departamento comercial participe en la concepción de todas las campañas de relaciones públicas. De lo contrario, se podrán crear imágenes contradictorias. Los gastos en relaciones públicas han aumentado de modo espectacular estos últimos años, ya que las empresas las han utilizado proactivamente y no sólo reactivamente. Las conferencias de prensa tienden a sustituir (con mucho mayor gasto) a los comunicados de prensa y se recurre a consultores especializados en relaciones públicas, en algunos casos para enseñar a los ejecutivos a comportarse en las entrevistas con los medios de comunicación de masas y en otros para asesorar acerca de la creación de la imagen de la empresa. En lo que al consultor se refiere, esta tendencia significa que debe verificar que las imágenes que la publicidad y los esfuerzos de relaciones públicas del cliente tratan de crear sean coherentes entre sí y que la organización in345

La consultoría de empresas

tema del cliente permita establecer una estrecha relación entre las funciones de comercialización y de relaciones públicas. Asimismo, puede recomendar que se enseñe a enfocar las entrevistas con los medios de comunicación de masas para hacer una selección entre los altos directivos del cliente. Las declaraciones hechas por directivos designados de la empresa son mucho más convincentes que las formuladas por un portavoz anónimo, pero ésta es un arma de doble filo y una entrevista torpemente realizada puede producir una publicidad indeseable, incluso si la situación inicial es favorable a la empresa. 1
T. Levitt: «Marketing myopia», en Harvard Business Review, julio-agosto de 1960. Véase también T. Levitt: The marketing imagination (Nueva York, The Free Press, 1983).
2
Véase R. A. Garda: «The successful marketing managers gain the decisive pricing edge», en Management Review (Nueva York), noviembre de 1983, págs. 19-22.
3
El Centro de Comercio Internacional (CCI) de Ginebra dispone de una serie muy útil de publicaciones sobre comercialización de exportaciones, estudios de mercado, ferias comerciales, el embalaje y otros temas.

346

LA CONSULTORIA EN LA DIRECCIÓN
DE LA PRODUCCIÓN

15

La producción es esencialmente un proceso de transformación de ciertos insumos en algunos productos requeridos en forma de bienes o servicios.
Existe, pues, una función de producción que no se aplica con exclusividad a las actividades manufactureras, sino también a otras actividades como la construcción, el transporte, la asistencia médica e incluso los servicios de oficina. Este proceso de transformación requiere que el director de producción tome decisiones con miras a lograr que un producto de la calidad y en la cantidad deseadas sea entregado en la fecha establecida a un costo mínimo. La tarea del consultor consiste en asesorar a la dirección, siempre que sea necesario, acerca del mejor medio de alcanzar tal objetivo. En el desempeño de sus funciones, el consultor en dirección de producción puede, en la mayoría de los casos, medir y calcular de forma tangible el fruto de su labor. En este sentido, su situación es quizá más afortunada que la de sus colegas en otras esferas, como la dirección general o la dirección de personal.
La producción forma parte de la cadena del valor que abarca la comercialización, la logística de las adquisiciones, la producción, la logística de las ventas y el servicio de venta y posventa. Los consultores en materia de producción considerarán, por consiguiente, el efecto de sus propuestas en la cadena del valor global. Existen múltiples ejemplos en que la mejora de la eficiencia de la producción desemboca en un rendimiento menor en la cadena del valor global.

15.1

Opciones básicas en el ámbito de la producción

¿Cómo pueden los consultores especializados en la producción contribuir a mejorar el rendimiento de los sistemas productivos, teniendo en cuenta una optimización de la cadena total del valor? Los problemas sometidos al consultor pueden tener grados muy diferentes de importancia para la organización cliente.
347

La consultoría de empresas

En un extremo de la escala existen problemas que corresponden al grupo de las «opciones básicas». La opinión de un consultor en la esfera de la producción puede ser importante en un equipo que está examinando la estrategia total del cliente.
En el extremo opuesto de la escala, se encuentra un sinnúmero de problemas cuyo denominador común es la necesidad de satisfacer ciertos criterios con respecto a la productividad, el costo o la satisfacción en el desempeño de tareas concretas de producción. Esos problemas suelen ser de carácter operativo. Con todo, el consultor hará bien en no perder de vista las necesidades más amplias de la organización cliente, pues no es raro que las tareas de consultoría relativas a esferas muy concretas de la producción revelen problemas mucho más profundos, que tienen sus raíces fuera del sector de la producción. En consecuencia, al definir un programa o proyecto de mejoras, los consultores junto con sus clientes deben:
— establecer criterios y niveles de rendimiento competitivo;
— promover una clara comprensión de las opciones de producción existentes (la mejor práctica);
— elegir el método de consulta.

Criterios y niveles de rendimiento
La rapidez, la calidad, la productividad y la atención al cliente, así como su constante mejora, son las características de los objetivos de la producción en todo el mundo en este decenio ':






348

La rapidez imperativa se plasma en criterios como el tiempo para comercializar nuevos productos o servicios, el tiempo para atender pedidos de clientes internos o externos y el tiempo que transcurre hasta completar la producción.
La calidad y la productividad se determinan cada vez más en función de los deseos de los clientes y se plasman en especificaciones de los productos mediante el empleo de dispositivos como el despliegue de la función de calidad2. En el desarrollo de los productos, la productividad y la calidad significan lograr un apoyo elevado de recursos fundamentales así como un aumento del número de proyectos de desarrollo positivos en un proceso de desarrollo verdaderamente transfuncional. Con instrumentos como la gestión de la calidad total, se está procurando mejorar la calidad y la productividad en las actividades mediante una mayor concentración en los procedimientos y no en los productos.
La atención al cliente, el tercer imperativo de la competitividad, apunta a satisfacer las crecientes expectativas de clientes cada vez más segmentados a los que se ofrece una amplia variedad de elecciones con respecto a la mayoría de los productos. En este sentido, hay que abordar la plas-

Consultoría y dirección de producción

Recuadro 1 5 . 1
Criterios de rendimiento Rapidez

Criterios del rendimiento de la producción

Fuerza motriz
- Competencia intensa
- Cambio rápido de las expectativas del cliente
- Cambio tecnológico acelerado
- Reducción del ciclo de la vida del producto
- Márgenes reducidos de contribución Calidad y
- Fuerte ampliación de la productividad variedad de los productos
- Clientes enterados y con discernimiento - Aumento de la complejidad de la tecnología de los procesos - Preocupaciones ambientales
Atención
al cliente

- El cliente espera ser tratado como un individuo
- Intensa competencia

Aportaciones de los consultores
- Acortan los ciclos de desarrollo
- Mejoran los productos objeto de los proyectos
- Aceleran la rotación del capital
- Reorganizan los procedimientos, haciendo hincapié en la rapidez
- Instan a que se hagan mejoras constantes - Promueven la creatividad junto con la calidad del producto total
- Insisten en la calidad de los procedimientos de fabricación
- Utilizan y promueven los conocimientos de todo el personal
- Fomentan las soluciones transfuncionales de los problemas
- Se concentran en el valor añadido
- Definen la calidad en función del cliente - Simplifican las cadenas de suministro dentro y fuera de la empresa

- Mercados saturados
Fuente: Adaptado de. S. C. Wheelright y K. B. Clark: Revolutionizing product development (Nueva York,
The Free Press, 1992).

mación eficiente de esas exigencias en productos y servicios con distinción e integridad.
Los consultores se emplean para aplicar los tres criterios del rendimiento o imperativos de la competitividad, como se muestra en el recuadro
15.1. En el actual impulso para estructurar la producción, los consultores deben, no obstante, poner cuidado en no crear demasiados proyectos que no puedan ser «digeridos» y sostenidos por las instalaciones y el personal de producción existentes.
Para determinar los criterios de rendimiento y establecer normas de rendimiento, una empresa cliente ayudada por un consultor debería tratar de hallar las mejores prácticas de empresas superiores, competidoras y no competidoras, que son importantes para alcanzar un rendimiento mejor.
Muchos consultores han utilizado puntos de referencia (véase la descripción que se hace en la sección 4.6) para ayudar a los clientes a fijar niveles
349

La consultoría de empresas

de rendimiento en la producción y las actividades mediante la comparación de las prácticas actuales del cliente con las de las mejores empresas del sector, los competidores u otras compañías que pueden ofrecer, y que están dispuestas a compartir, unas experiencias prácticas útiles. En el método creado por la Xerox Corporation, la metodología de la comparación entre empresas, tradicionalmente utilizada con los datos financieros, se ha aplicado al diseño de los productos, la fabricación y los servicios a los clientes tratando de determinar, evaluar y utilizar los mejores métodos establecidos por los competidores exitosos 3.

Opciones relacionadas con la producción
Al aplicar los programas de mejora del rendimiento conforme a los criterios mencionados, la tarea más compleja es quizá la amplia variedad de opciones que tiene un consultor, de las que se hace un resumen en el recuadro
15.2. Muy a menudo esas opciones se venden como un conjunto complejo como la «producción escasa» 4, por ejemplo. La producción escasa preconiza una integración vertical reducida en la que el fabricante del producto originario sólo produce entre el 20 y el 30 por ciento del valor del producto. Las piezas y los componentes se compran a un número reducido de proveedores con quienes se establece una estrecha colaboración. Los proveedores asumen las tareas de desarrollo de los productos y sincronizan su producción (justo a tiempo) con el fabricante del equipo originario. A menudo el fabricante del equipo originario o los proveedores (vendedores) recurren a los consultores para establecer prácticas de producción escasa que permiten que una red de ese tipo de empresas funcione con eficacia.
Otro conjunto de opciones guarda relación con el empleo de la tecnología de la información en actividades que tienen por finalidad la fabricación integrada con ayuda de computadoras. En varios casos, esta introducción se ha realizado o intentado para «mantenerse a la altura de los demás» y sin que se haya realizado totalmente el trabajo preparatorio necesario. Entre las aplicaciones de la computadora en la esfera de la producción, cabe mencionar el diseño y la fabricación con ayuda de computadora. En esta última esfera ha habido varias innovaciones y se ha procedido a la introducción de sistemas de fabricación flexibles. El consultor en producción debería recordar a su organización cliente que si la instalación no es buena, el diseño del producto es anticuado, la planificación y el control de la producción distan de ser óptimos y las normas están mal definidas, la transferencia de esas deficiencias a un sistema de fabricación computadorizado no va a servir de mucha ayuda.
Por otro lado, la regla más que la excepción es que la nueva tecnología se introduzca junto con la tecnología tradicional. Esta puede ser una característica permanente de una fase de transición, y el consultor debe poder diagnosticar los problemas y mejorar la eficiencia, en particular de la tecno350

Consultoría y dirección de producción

Recuadro 15.2

Principales tipos de opciones en el sector manufacturero Capacidad
Instalaciones
Equipo y tecnologías de procesos
Integración vertical
Vendedores
Nuevos productos
Recursos humanos
Calidad
Sistemas

Cantidad, momento oportuno, tipo
Tamaño, ubicación, especialización
Escala, flexibilidad, interconexión
Dirección, grado, equilibrio
Número, estructura, relaciones
Entrega, iniciación, modificación
Selección y capacitación, remuneración, seguridad
Determinación, función, responsabilidad
Organización, programas, control

Fuente: S. G. Wheelwright y R. A. Hayes: «Competing through manufacturing», en Harvard Business Review. enero-febrero de 1985. pág 101.

logia tradicional, ya sea aumentando la productividad y reduciendo los costos o como preludio a la introducción de una tecnología avanzada.

Elección del método de consultoría
No sólo existe una amplia variedad de diversas formas de producción, sino también una variedad de métodos de consultoría que son aplicables a la producción y a las actividades.
Prioridad al procedimiento o al producto. Para mejorar el rendimiento de los sistemas de producción, los consultores tienen que decidir junto con sus clientes si han de concentrarse en ciertos productos o en ciertos procedimientos, o en la reducción de los gastos generales independientemente de los productos y los procedimientos. Para una empresa que desee mejorar la rapidez de entrega, por ejemplo, sería útil analizar la tramitación de pedidos, que en general será análoga para todo un conjunto de productos. Si la tarea consiste en aumentar el margen de contribución de los productos A (que representan un porcentaje elevado de las ventas), el consultor haría bien en analizar el orden de la producción correspondiente. El método de la reducción de los gastos generales sería adecuado, si el porcentaje de los gastos generales es elevado y si el número de productos y procedimientos es excesivo para alcanzar unas mejoras del rendimiento a corto plazo.
Conocimientos técnicos o conocimientos de gestión del cambio. Si bien los consultores especializados en la producción han actuado tradicionalmente de manera muy semejante a los ingenieros industriales o a los expertos en tecnología, han tenido que aprender a dirigir y a coadyuvar en procesos de cambios tecnológicos y de organización complejos. Y para un ingeniero
351

La consultoría de empresas

sigue siendo muy difícil adquirir los conocimientos de consultoría de impulsión del proceso y ser sensible a las preocupaciones del personal al proponer cambios en las prácticas de producción establecidas. El fracaso de un proyecto de consultoría puede atribuirse a menudo a un desequilibrio entre los conocimientos técnicos y las competencias requeridas para dirigir los procesos de cambio.
Replanteamiento técnico radical o mejoras globales. Si un cliente decide recurrir a un consultor en gestión de la producción, ello se debe cada vez más a la necesidad de modernizar las actividades y a lograr «saltos cuantitativos» en rapidez y eficiencia. Para esos casos, los consultores han ideado el método del rediseño de los procesos de la empresa (RPE) que se describe en la sección 4.6. Este método tiene por objeto determinar y mejorar de forma radical los procesos esenciales para la creación de valor y la satisfacción de las demandas de los clientes; otros procesos no se reestructuran, sino que se suspenden y desmontan. Las tecnologías de punta de producción y formación son factores esenciales para lograr la integración y reorganización de los procesos, que es lo opuesto de la fragmentación tradicional de los procesos en mil tareas pequeñas.
El replanteamiento técnico ignora lo que es y se concentra en lo que debería ser, consiste pues más en una reinvención de la empresa que en su reestructuración. La pregunta tradicional que se hace un consultor es, por ejemplo, ¿cómo podríamos realizar comprobaciones de la solvencia de los clientes con mayor eficiencia? En un método de replanteamiento técnico el consultor se preguntaría: ¿es realmente necesario comprobar la solvencia de los clientes? En cambio, la mejora continua y global que sigue los principios de Kaizen (en japonés, «pequeña mejora gradual») se basa en sistemas existentes con el objetivo de aprovechar todas las posibilidades y de hacer participar a todos, desde los directivos superiores e intermedios, los supervisores y los especialistas hasta los trabajadores, para hacer pequeñas mejoras. Para lograr mejoras globales, a un consultor se le puede asignar la tarea de «instalare procesos de mejora continua: un método de calidad total, por ejemplo. Esa evolución de los sistemas de producción en lugar de la revolución técnica es adecuada si una empresa ya ocupa un lugar destacado en calidad, productividad y rapidez, y quiere mantener ese lugar durante mucho tiempo. Por ejemplo, «si una empresa produce un 10 por ciento menos de lo que debería, si sus costos son un 10 por ciento excesivamente elevados, si su calidad es un
10 por ciento excesivamente inferior, no necesita un replanteamiento técnico, sino mejoras progresivas» 5.
El replanteamiento técnico radical debe ir seguido por un método de mejoras graduales para mantener los niveles globales de alto rendimiento, dado que existe una tendencia bien conocida de los sistemas de producción a que los niveles de rendimiento se degraden con el tiempo. Por otro lado, incluso si se han aplicado las más modernas tecnologías de producción e in352

Consultoría y dirección de producción

formación, siempre existe margen para pequeñas mejoras sugeridas por los clientes, el propio personal de la empresa, los proveedores de la tecnología o los consultores.
Independientemente del método adoptado, en la mayoría de los casos el consultor tendrá que ocuparse de los tres componentes principales de los sistemas de producción siguientes:
— los productos;
— los métodos y la organización del trabajo;
— el personal involucrado.
El consultor puede concentrarse en cualquiera de estas esferas conforme al acuerdo concertado con el cliente. Sin embargo, en muchos casos esta clasificación es algo artificial; por ejemplo, los problemas relacionados con la calidad del producto pueden deberse a la aplicación de métodos erróneos de trabajo o a una mala formación de los trabajadores, etc. No obstante, a los efectos de estructurar sus ideas, al consultor le resultará útil este método.
Dentro de cada esfera, el consultor tiene a su disposición diversas técnicas de producción y gestión que van desde las más sencillas a las más complejas. En el sector de la planificación de la producción, por ejemplo, las técnicas utilizadas para resolver los problemas de planificación pueden variar desde los diagramas de barras sencillos hasta la planificación de redes, pasando por instrumentos más avanzados de investigación operativa como los modelos de la línea de espera. La elección depende invariablemente de la situación a que se hace frente y del grado de complejidad de la industria de que se trate. En el presente capítulo no se tiene intención de describir estas técnicas. Cabe remitirse a este respecto a diversas publicaciones relativas a la dirección de la producción y a las investigaciones operativas. En cambio, nos concentraremos en el enfoque sistemático para determinar y prescribir métodos destinados a mejorar la productividad, reducir los costos de producción y mejorar la calidad, con el fin de que el consultor establezca un método para encontrar soluciones que esté orientado hacia el problema más que hacia la técnica.

15.2

El producto

La gama de productos
Un producto comienza como una sustancia única o como una multitud de materias primas y se procesa para darle unas características de calidad que correspondan a una norma predeterminada. Sin embargo, son raras las empresas que fabrican un solo producto. Lo que suele existir es una «línea de productos» o un conjunto de muchos productos que a veces se produce para atender a un pedido o para acumular existencias o para ambos fines. En la mayoría de los casos, sólo unos pocos productos constituirán el grueso de los
353

La consultoría de empresas

Recuadro 1 5 . 3

Cuestiones actuales de los sistemas de producción japoneses Desde el decenio de 1960, los sistemas y métodos de producción que tienen su origen en el sector manufacturero japonés han revolucionado la organización y gestión de la producción en todo el mundo. Su repercusión en la productividad y en la calidad ha sido espectacular. Entre otros ejemplos conocidos cabe mencionar los siguientes:


Gestión de la calidad total: programas para aportar un entorno en el que los empleados participan en el proceso de gestión y hacen constantes esfuerzos por introducir mejoras cotidianas.
• Justo a tiempo: sistema para integrar las ventas, el desarrollo, la producción y distribución física en el que sólo se proporciona lo qué es realmente necesario en el mercado.
• Técnicas e instrumentos de mejora y sistemas individuales para promover lo anterior: las 5 eses (que en japonés representan organización, orden, limpieza, estandarización y disciplina): control visual, sistema de sugerencias, actividades de los círculos de calidad, actividades de mantenimiento productivo y sistema Kanban (gestión de las existencias justo a tiempo).
Sin embargo, la recesión del principio de los años noventa y los cambios económicos y sociales recientes que se han producido en el Japón demuestran que ningún sistema de producción y gestión puede aportar una garantía a largo plazo de una elevada ventaja competitiva y rendimiento. Diversos elementos de los métodos de producción japoneses han sido utilizados con eficacia en los Estados
Unidos en innovaciones como los sistemas de producción reducida o el replanteamiento técnico de los procesos de la empresa. En el Japón se ha comenzado a poner en tela de juicio el empleo permanente, la necesidad de basar la remuneración y las carreras en el mérito ha pasado a ser apremiante y las estructuras de organización y los sistemas de información necesitan ser modernizados.
En respuesta a estos retos, muchas empresas manufactureras están abordando las cuestiones siguientes:
1) organizar la corriente de la logística de la distribución de productos -fabricac i ó n - adquisición para reducir el tiempo de espera y lograr responder con mayor rapidez al mercado;
2) reducir el tiempo de espera del desarrollo de los productos y de la preparación de la producción;
3) simplificar y aclarar las reglas, los controles y los criterios de evaluación y dar acceso a todos los empleados a la información;
4) establecer una organización simple, autodisciplinada y autocontrolada;
5) reorganizar los sistemas para que las bases de producción en el extranjero puedan actuar con independencia;
6) mejorar la productividad de los departamentos de administración, apoyo y funcionales;
7) dar prioridad al sistema de los méritos en la evaluación del personal y promover la lOnTiaCión de especialistas;

354

Consultaría y dirección de producción

8) mejorar el sistema de información, que es fundamental para alcanzar las metas antes mencionadas. De ahora en adelante se efectuarán inversiones positivas en este sector. En los últimos veinte años no se ha considerado el desarrollo teórico en función de los sistemas de información para el control de la producción, pero existen indicios de que se están elaborando nuevos conceptos a este respecto; 9) promover programas de formación que fomenten un espíritu empresarial.
Por otro lado, habrá que revisar la función de las políticas estatales de regulación y protección. Si bien la industria japonesa se ha beneficiado de ellas de numerosas formas, ahora se han transformado en obstáculos que impiden la aplicación de los principios del mercado.
Muchas empresas japonesas, aunque no todas, han comenzado ya a reformar sus sistemas de producción y gestión. Otras empresas seguirán su ejemplo. Una vez más, cabe prever innovaciones importantes. Los consultores de empresas tendrán excelentes oportunidades para contribuir a esos cambios, al mismo tiempo que amplían sus perspectivas y conocimientos prácticos de los sistemas de producción modernos y altamente competitivos.
Autor: Takeyuki Furuhashi.

artículos producidos o representarán los más caros (y probablemente producirán el mayor rendimiento). Al consultor le convendría comenzar el cometido analizando la línea de productos para descubrir cuál es el producto o los productos que representan el grueso de la producción, o el mayor valor, y concentrar su atención en ciertas esferas importantes con respecto a este producto o a estos productos particulares. Paralelamente, este análisis puede contribuir a ocuparse de otra cuestión: ¿son necesarias todas estas variaciones de los productos o algunos productos pueden eliminarse o normalizarse?
El recurso a fuentes externas (para producir o para comprar) ha pasado a ser una estrategia importante no sólo para concentrarse en las competencias esenciales de una empresa, sino también para ofrecer una amplia gama de productos complejos.
Las consideraciones ambientales desempeñan una parte cada vez mayor en las decisiones acerca de la continuación, modificación o suspensión de los productos. La selección de materiales reutilizables o biodegradables, las modificaciones de los productos para que se puedan fabricar con procedimientos menos contaminantes y un enfoque «de la cuna a la tumba» en la definición de las especificaciones de los productos abren todo un conjunto de nuevas tareas de consultoría en la producción 6.
En consecuencia, la «poda» de la gama de productos sería la primera tarea en la reestructuración sistemática de los sistemas de producción, antes de examinar más a fondo los productos restantes y su producción.
¿Por qué algunas empresas actúan con mayor rapidez y eficacia para comercializar nuevos productos excepcionales, mientras que otras gastan enormes recursos en desarrollar productos que llegan tarde y están mal diseñados? ¿De qué manera los diseña355

La consultoría de empresas dores, ingenieros, vendedores, fabricantes y directivos superiores de esas empresas combinan sus competencias para crear una ventaja competitiva en torno al desarrollo de los productos y de los procesos?... ¿Qué pueden hacer los directivos para introducir mejoras importantes en el rendimiento en su proceso de desarrollo? 7

Estas son el tipo de preguntas que los clientes formulan cada vez más a los consultores, con miras a reestructurar sus procesos de desarrollo de los productos. Para que el desarrollo de un producto sea eficiente, los consultores tendrán que analizar los cuatro aspectos que se indican a continuación.

Estrategia para el desarrollo de los productos
Para ayudar a un cliente a establecer una estrategia de desarrollo de los productos, surgen varios problemas comunes (véase también el recuadro 15.4)8:









Una meta que se transforma: el concepto de producto o proceso básico no tiene en cuenta los cambios de la tecnología o del mercado.
Falta de correspondencia entre las funciones: lo que una parte de la organización prevé o imagina que otra parte es capaz de entregar puede resultar poco realista o hasta imposible; verbigracia, los técnicos pueden diseñar un producto que el departamento de producción no está en condiciones de producir o que sólo puede producir con dificultades. Falta de un carácter distintivo de los productos: el desarrollo de nuevos productos puede resultar desalentador debido a que el nuevo producto no es tan excepcional ni está tan justificado como la organización preveía.
Problemas técnicos imprevistos: los retrasos y los costos excesivos pueden tener su origen en una sobrevaloración de las capacidades técnicas de la empresa o en su falta de recursos.
Cuestiones de política no resueltas: si las medidas políticas principales no se han articulado claramente y compartido, habrá que adoptar decisiones a corto plazo en el «calor de la batalla», con repercusiones a menudo negativas para toda la organización.

Plasmación de las demandas del cliente en productos
El consultor tiene que concentrarse a este respecto en las corrientes de información transfuncionales, particularmente entre la comercialización y la investigación y desarrollo de productos, y en los procesos estructurales de la transformación de esta información en especificaciones de los productos por medio de técnicas como el despliegue de la función calidad, por ejemplo. La tendencia de los ingenieros a productos «con una carga técnica excesiva» debe limitarse introduciendo técnicas de determinación de costosfijadoscomo ob356

Consultaría y dirección de producción

jetivo. Se establece un objetivo de costos para todo el producto y posteriormente se desglosa en objetivos de costos para los componentes con el fin de evitar los excesos de los costos y los precios que son bastante comunes en los productos nuevos. La fijación de objetivos con respecto a los costos permite también negociar mejor con los abastecedores sobre la base de un objetivo de costo fijo.

Diseño para la fabricación9
En muchos casos un producto tradicional o exitoso seguirá produciéndose durante años sin que se preste suficiente atención a las características de su diseño. En otros casos, se considera que el diseño del producto corresponde exclusivamente al ámbito de actuación del personal de comercialización y se deja que este personal adopte todas las decisiones al respecto. El trabajo de desarrollo que desemboca en un diseño entraña algo más que la simple producción de un producto atractivo. Se debe basar en la plena cooperación de varias funciones empresariales, en particular la comercialización, la producción y el cálculo de los costos.
Del lado de la producción, al consultor le atañe el hecho de que un diseño normalmente predetermina el proceso y el método de trabajo, el tipo de materias primas, instalaciones y accesorios, o el equipo de manipulación de los materiales que se utilizarán. Esto se aplica no sólo al producto sino también a sus piezas. Las preguntas más frecuentes que debe hacerse el consultor son las siguientes:
— ¿De cuántas partes se compone el producto? ¿Pueden suprimirse algunos componentes mejorando el diseño y cabe suprimir eventuales características innecesarias?
— ¿Es posible normalizar algunos componentes para equiparlos a piezas de otros productos y permitir así que se puedan utilizar las mismas máquinas, herramientas, útiles y montajes?
— ¿Se pueden sustituir algunos componentes por otros más baratos que desempeñan la misma función?
— ¿Permite el diseño una fácil manipulación del producto?
— ¿Puede un cambio en el diseño eliminar uno o más procesos? (Por ejemplo, un proceso de troquelado de un producto metálico puede eliminar uno o más procesos de montaje, aunque podría también alterar el aspecto del producto.)
— ¿Es posible normalizar algunos componentes y seguir obteniendo, no obstante, una variedad en la línea de productos mediante su utilización en diferentes combinaciones?
El consultor sabe que los productos tienen que adecuarse al equipo con que son fabricados (por ejemplo, a sus dimensiones, precisión, productividad y costo), y viceversa. En ciertos casos puede ser necesario examinar esta re357

La consultoría de empresas

Recuadro 15.4

Temas centrales de los proyectos de desarrollo ineficaces y eficaces

Proyectos problemáticos Proyectos excepcionales Características

Consecuencias

Temas elegidos

Objetivos múltiples y ambiguos; atribuciones funcionales diferentes

Etapa de planificación larga; el proyecto se transforma en un medio de alcanzar el consenso; conflictos tardíos

Atención concentrada en los clientes actuales y confusión acerca de los clientes potenciales futuros

Metas cambiantes; sorpresas y desilusiones en los ensayos del mercado; rediseño tardío; falta de correspondencia entre el diseño y el mercado

Objetivos claros y comprensión compartida de la finalidad del proyecto en toda la organización; solución de conflictos iniciales en los niveles inferiores
Previsión activa de las necesidades futuras de los clientes; garantías de la continuidad de las ofertas Escasa atención técnica a la elegancia intrínseca de las soluciones; poca preocupación por el tiempo

Calendarios escurridizos; comprensión del calendario en las fases finales Dependencia de los cambios técnicos y aceleración de la fabricación para captar y resolver los problemas; «pondremos orden cuando lleguemos a la fabricación»

Prototipos deficientes y poco representativos; muchos cambios de última hora; fabricación deficiente; interferencia en la aceleración de la fabricación; rendimientos inferiores a los proyectados
Técnicas del «pingpong»; mala comunicación y esfuerzo mal orientado; utilización de tiempo para sustituir la integración Falta de visión coherente y compartida del concepto de proyecto; paso de la responsabi-

Especialistas en esferas funcionales muy estrechas Dirección poco clara; ninguna persona a cargo; responsabilidad limitada

Mantenimiento y fuerte atención en el mercado a tiempo, mientras se resuelven los problemas de manera creativa; perspectiva del concepto de proyecto Puesta a prueba y validación de los diseños del producto y del proceso antes de la instalación de maquinaria o de la producción comercial; «diseñarlo de manera correcta la primera vez»
Amplia especialización en funciones críticas, responsabilidad de equipo y solución multifuncional integrada de los proble* mas
Dirección firme y amplia responsabilidad nuou a u t i u o , 11 IUI.I IU3

comienzos en falso y callejones sin salida
Fuente: S. C. Wheelwright, I Clark y R. A. Hayes: Dynamic manufacturing (Nueva York. The Free Press,
1988). pág. 14.

358

Consultoría y dirección de producción

lación y hacer recomendaciones al cliente sobre el producto, el equipo utilizado, o ambos. Como se ha mencionado anteriormente, cualquier propuesta de modificación del diseño del producto debe verificarse con los especialistas en comercialización en lo que respecta a su potencial de penetración en el mercado. Organización del proceso de desarrollo de los productos
Al reorganizar el proceso de desarrollo de los productos, no es infrecuente que el tiempo y los gastos de desarrollo se reduzcan a un tercio en comparación con los sistemas tradicionales 10. Para llegar a esos resultados los consultores deben prestar atención a los aspectos siguientes:
• solución de problemas transfuncionales (con inclusión como mínimo de la comercialización, la I y D, la fabricación, las compras, la logística y el control financiero);
• estructura del equipo de desarrollo;
• técnicas de administración del proyecto.
Estos elementos deben contribuir a que los productos estén diseñados para la comercialización y la fabricación en un proceso técnico simultáneo
(concurrente) que entrañe una reducción sustancial de los gastos y del tiempo hasta la incorporación al mercado.

15.3

Métodos y organización de la producción

Bajo este título general se deben examinar las esferas siguientes:






características de los sistemas de trabajo de alto rendimiento; proceso de fabricación y disposición de la fábrica; manipulación de los materiales; planificación de la producción; establecimiento y mejoramiento de las normas de rendimiento (a nivel del lugar de trabajo);
— mantenimiento;
— producción menos contaminante y ahorro de energía;
— control de la calidad.

Características de los sistemas de trabajo de alto rendimiento
Las empresas de todo el mundo están tratando de superar los conceptos de organización autocrática, altamente jerarquizada y taylorista que no pueden hacer frente a los imperativos competitivos de la adaptación a las necesidades del chente, rapidez, productividad y calidad. Los consultores desem359

La consultoría de empresas

peñan un papel destacado en la facilitación del proceso de transición a sistemas de trabajo de alto rendimiento que poseen las características indicadas en el recuadro 15.5.
De esta lista se deduce claramente que un consultor en gestión de la producción tendrá que ser competente para abordar de una manera integrada aspectos humanos y técnicos de la producción. Además, el consultor tiene que ayudar al cliente a elegir en todas estas prácticas y técnicas y a reunir y aplicar con eficacia las que son adecuadas en el contexto particular del cliente.
A veces a los consultores les resulta difícil convencer a sus clientes de que el método tradicional de afinar sus sistemas sin revisar la estructura global de la organización no producirá los resultados deseados. En consecuencia, la optimización de los aspectos de los sistemas de producción más arriba descritos debe siempre llevarse a cabo teniendo presente el concepto global de organización de la producción ".

Proceso de fabricación y disposición de la fábrica
Las actividades de producción de la organización se pueden clasificar en tres categorías. Primeramente, la producción por posición fija, en cuyo caso el producto está inmóvil y los trabajadores y el equipo se mueven, como en la construcción de aeroplanos, generadores pesados o buques. La mejora en la disposición se puede lograr a veces tratando de reducir las distancias que han de recorrer los hombres, los materiales y el equipo. Sin embargo, el margen de manejo es bastante limitado.
En segundo lugar, la producción en serie, en que el equipo y la maquinaria están colocados según el orden de las operaciones, como en las plantas de embotellamiento, montaje de automóviles y preparación de conservas. En estos casos, la disposición es más o menos inherente al orden de operaciones, que determina cómo se han de colocar las máquinas. No obstante, el consultor puede examinar dos tipos de cuestiones: el equilibrio original de las operaciones y los problemas resultantes del hecho de que, en muchos casos, al desarrollarse la empresa y ampliarse su línea de productos, o al modificarse la demanda de los productos, se pueden incorporar líneas adicionales que a menudo no están muy en armonía con la línea original. Es posible, en consecuencia, que las operaciones se desequilibren, avanzándose en ciertas etapas a un ritmo más rápido que en las etapas posteriores o anteriores. Puede ser bastante útil contar con un diagrama esquemático que muestre la secuencia de las operaciones y el tiempo que lleva ejecutar cada una de ellas. Según el tipo de problema que se afronte y la complejidad de la situación, las medidas correctivas para restablecer el equilibrio pueden variar desde simples propuestas, por ejemplo, el aumento de los puestos de trabajo en partes de la cadena, máquinas adicionales, mejoras del método de trabajo o métodos heurísticos más perfeccionados.
El tercer tipo de organización es el de la instalación funcional, con arreglo al cual todas las máquinas idénticas se agrupan y los productos se mue360

Consultoría y dirección de producción

Recuadro 1 5 . 5

Características esenciales de los sistemas de trabajo de alto rendimiento

1. Principios de la dirección claramente expresados y comunicados
2. Insistencia en la capacitación, la planificación de la carrera y el desarrollo del personal 3. Jerarquía de dirección plana
4 . Sistemas de mejora continua de la eficiencia
5. Sistema común de salarios más prestaciones adicionales
6. Sistema de remuneración basado en la competencia con distribución de beneficios
7. Asignación a equipos de «trabajos completos»
8. Equipos autoadministrados con jefes elegidos
9. Responsabilidad del equipo por el logro de las metas y la asignación de las tareas 10. Control del equipo sobre la calidad y el absentismo
1 1 . Elección de nuevos miembros por los equipos
12. «Pluricalificaciones» y competencias compartidas
13. Examen por el equipo de las calificaciones y las remuneraciones
14. Disposición del proceso que apoye una corriente continua de trabajo en equipo y comunicaciones
15. Desempeño en equipo de ciertas funciones de apoyo
16. Reducción del personal de apoyo en las labores técnicas, la programación y el control de la calidad
17. Política de calidad de «defectos cero»
18. Sistemas de producción justo a tiempo
19. Equipo de fabricación flexible o especialización mediante la aplicación del concepto de «la fábrica en la fábrica»
20. Facilitación de salas de reuniones para los equipos con instalaciones para el personal 2 1 . Entrada y aparcamientos comunes
22. Cantina y zonas recreativas comunes
Fuente: Adaptado de E. E. Lawler: High involvement management: Participative strategies for improving organizationalperformance (San Francisco, California, Jossey-Bass, 1986).

ven entre esas máquinas según la secuencia exigida por cada una de ellas.
Este es el método utilizado en muchos talleres de la industria de transformación de la madera y en la industria textil. Este tipo de instalación da al consultor más margen para mejorar la productividad mediante una mejor disposición y organización de las actividades. Lo esencial es determinar si entre los numerosos productos acabados existe uno o más que representan un porcentaje lo suficientemente elevado en volumen. La maquinaria necesaria para fabricar esos artículos se separa en ese caso de la instalación funcional y se coloca a lo largo del trazado de una instalación en cadena. En este caso, los aumentos de la productividad pueden ser sustanciales.
El consultor puede conseguir mejoras, tanto en la instalación funcional como en cadena, examinando los aspectos siguientes:
361

La consultoría de empresas



si el material voluminoso o pesado se desplaza más que el material pequeño o ligero;
• si el lugar de trabajo está demasiado congestionado (lo que dificulta el acceso a la maquinaria o al equipo) o es demasiado grande en relación con las necesidades;
• si hay frecuentes retrocesos en el trabajo en curso o interferencias con otros productos;
• los gastos generales debidos a un espacio no utilizado, en particular en los almacenes;
• si hay pasillos que no están expeditos o bien marcados, materiales desparramados o falta de orden y limpieza en los locales.
Una vez que se pone de manifiesto la necesidad de abordar el problema de la disposición de la fábrica, un consultor debe acopiar información sobre las necesidades de espacio para maquinaria, almacenamiento, el trabajo en curso y los servicios auxiliares (cantinas, cuartos de baño, instalaciones telefónicas, etc.), calcular el espacio necesario, determinar y hacer un esquema del proceso de fabricación y luego integrar las necesidades de espacio en el proceso de fabricación trazado. Un importante aspecto que se ha de tomar en consideración es el del cálculo de los costos de la disposición propuesta mediante la comparación de los ahorros de espacio, equipo y costos de mano de obra con el costo del espacio adicional y la manipulación o el almacenamiento de equipo.

Utilización de materiales
Con unos márgenes reducidos de contribución por unidad de producto vendido, el aumento de la rotación de capital ha pasado a ser una estrategia importante para mantener la rentabilidad de una empresa en niveles aceptables. A este respecto, la planificación computarizada de las necesidades de materiales, los programas de reducción de embalajes y existencias han pasado a ser muy populares, y los consultores ofrecen una amplia gama de servicios para reducir los costos de materiales y mejorar la movilidad del activo.
En las páginas siguientes mencionaremos sólo brevemente lo que puede llevarse a cabo en este sector.

Control de las existencias
Los consultores deben tener en cuenta que existen tres tipos de existencias: de materias primas, productos en proceso y productos acabados. Un principio general debe regir en los tres casos: la necesidad de reducirlas a un nivel mínimo, pero seguro. En lo que respecta a las materias primas y los productos acabados, un nivel es seguro cuando se prevé una incertidumbre de las entregas o evita el costo de oportunidad resultante de la pérdida de ventas. Estas «existencias de seguridad» a las que habitualmente se deno362

Consultaría y dirección de producción

mina «existencias reguladoras» no son una justificación para tener un alto nivel de existencias, ni se han de utilizar indiscriminadamente para beneficiarse de los descuentos por cantidad u otros acuerdos especiales. Con respecto a los productos acabados, el nivel conveniente de existencias ha de determinarse en estrecha consulta con los especialistas en comercialización y finanzas con miras a comparar los costos de oportunidad (la probabilidad de perder ventas, si se queda uno sin existencias) con los gastos de almacenamiento (el costo que implica el mantener unas existencias).
Se pueden conseguir grandes ahorros en los gastos de almacenamiento, si las existencias de los productos en proceso se reducen a un mínimo. Sin embargo, para aplicarlo el consultor tiene que examinar el equilibrio de las actividades, suprimir o reducir los embotellamientos y propagar las ventajas de un sistema con arreglo al cual no se permite que se acumulen existencias junto a cada máquina o sólo se permiten en pequeña cantidad.
En la mayor parte de las industrias, los niveles de existencias se redujeron espectacularmente estos últimos años debido a la aplicación de los conceptos de justo a tiempo para los tres tipos de existencias. Este sistema exige una estrecha cooperación entre los abastecedores, el productor y los clientes, un proceso de producción estable y una política de calidad de «defecto cero».
El concepto justo a tiempo es también un poderoso instrumento para estabilizar cada vez más los procesos de producción reduciendo los niveles de existencia paso a paso y resolviendo los problemas que surjan a medida que los niveles de existencias se reduzcan. De este modo, se pueden atenuar de manera sistemática los desequilibrios en las líneas de producción, los errores de planificación, los estrangulamientos, etc.
A la inversa, el sistema justo a tiempo es a veces difícil de poner en práctica por motivos como la mayor frecuencia del transporte desde los abastecedores a los productores, las redes de transporte congestionadas, especialmente en las grandes ciudades, y las duras exigencias que se imponen a los abastecedores. La mayor parte de los consultores enfocan el problema de las existencias de materias primas analizando los valores de las diversas partidas para distinguir los productos «A» (que son escasos, pero muy costosos) de los productos
«B» y «C» (siendo estos últimos artículos relativamente baratos, de los que se conservan grandes existencias).
A continuación, se establece una estrategia de pedidos para los artículos «A» basada en el uso de modelos de existencias, con el fin de determinar la cantidad económica del pedido equilibrando los costos de los pedidos con los gastos de almacenamiento. Los descuentos por cantidad se pueden asimismo evaluar en comparación con el aumento de los gastos de almacenamiento, lo que permite adoptar una decisión sobre qué oferta de descuento por cantidad puede resultar atractiva. No obstante, el problema reside en la determinación del nivel de las existencias reguladoras. En circunstancias normales, ese nivel se calcula comparando los costos de oportunidad con los gastos de almacenamiento. En lo que respecta a los artículos «B», los pedi363

La consuitoría de empresas

dos se efectúan en función de exámenes periódicos de las existencias o cuando se ha alcanzado el nivel mínimo. De los artículos «C» se pueden hacer pedidos en masa en fechas predeterminadas.

Manipulación de materiales
Antes de examinar más a fondo la forma de mejorar la manipulación de los materiales, un consultor debe tener presente que la manipulación de los materiales en las actividades de producción es una tarea que no aporta un valor añadido y debe evitarse o reducirse lo más posible.
En lo que concierne a las tareas restantes de manipulación se debe prestar atención a lo siguiente:




los medios de un almacenamiento intermedio como contenedores, bandejas (palléis), etc.; los medios de transporte como cintas transportadoras, grúas, camiones, robots, etc.; manipulación de materiales con ayuda de computadora y equipo de recuperación.

El consultor debe tener presente tres cuestiones importantes. Primeramente, se pueden hacer economías en la manipulación a medida que el tamaño de la unidad y la velocidad del transporte aumentan. En segundo lugar, el equipo y los métodos adaptables que se pueden utilizar para diversos productos son preferibles a los diseñados principalmente para un único producto. En tercer lugar, se debe recurrir a la gravedad lo más posible.

Utilización de materiales
Si bien la atención se concentra en este aspecto en las materias primas que van a dar forma al producto final, la tarea puede ampüarse para abarcar otros materiales utilizados en el proceso de producción, como los materiales de embalaje, el combustible e incluso las pinturas y los lubricantes. Este es un sector en el que se pueden conseguir ahorros sustanciales sin demasiado esfuerzo, en particular en ciertas industrias como las de fabricación de prendas de vestir, muebles, productos metálicos, etc. Es lógico que cuanto mayor sea el porcentaje del costo de los materiales, más necesidad habrá de efectuar una investigación apropiada en esta esfera. Existen tres métodos para reducir el desperdicio de materiales:
— cambios en el diseño, con miras a reducir el desperdicio de materias primas;
— si el diseño no puede modificarse, habrá que procurar mejorar el rendimiento modificando el método que se utiliza para cortar las prendas de vestir, el metal o la madera, con el fin de reducir las pérdidas a un mínimo, o cambiando la dimensión original de la materia prima utilizada;
364

Consultaría y dirección de producción

— es inevitable que se produzcan ciertos desperdicios durante las diversas fases de la producción. Cabe hacerse dos preguntas: ¿pueden aprovecharse esos desechos para producir un subproducto u otro componente, o se pueden vender?
Estas cuestiones han adquirido particular importancia debido a varios reglamentos ambientales que obügan a los productores a reciclar los materiales, a utilizar sistemas cerrados o a asumir la responsabilidad por la reutilización de los desechos. El reciclado y el manejo de los desechos han pasado a ser un sector especial para los consultores.

Planificación de la producción
La elección del método de planificación que ha de utilizarse depende del carácter de la operación. En las operaciones normales de producción funcional (conocidas también como proceso) o en cadena, como se ha mencionado antes, se pueden aplicar diversos métodos de planificación, que van desde el uso refinado de métodos matemáticos de espera en cola a los programas y diagramas ordinarios. No obstante, cuando la planificación concierne a un proyecto especial, como la edificación de una planta o la construcción de un buque, se han de utilizar métodos de planificación de red como el método del camino crítico (MCC) o la técnica de examen y evaluación de los programas (PERT) que permiten una distribución más racional de los recursos.
En el caso de la producción que gira en torno a la distribución (distinta de la producción según pedido o los proyectos especiales), el punto de partida de un proceso de planificación es la previsión de la demanda que se efectúa con los especialistas en comercialización. Un consultor debe verificar la
Habilidad de esa previsión antes de pasar a la propia planificación de la producción. Una discrepancia entre las previsiones de ventas y la planificación de la producción puede provocar la pérdida de pedidos o un mantenimiento excesivo de existencias y es a menudo objeto de controversias entre los departamentos de comercialización y de producción. Además de las previsiones, que se plasman en un conjunto de operaciones relacionadas con los diversos productos de la gama, el consultor tiene que calcular las horas de máquina requeridas para cada componente del producto, determinar el tiempo de trabajo total e introducir cierta flexibilidad en su sistema de planificación para prever situaciones de urgencia.
La dificultad reside en que ineludiblemente existen operaciones que originan estrangulamiento, pese a lo cual muchos consultores, en lugar de concentrarse en ellas, orientan su planificación y establecimiento de programas a todas las operaciones. Una labor eficaz de análisis y planificación debe evidenciar la escasez de horas de máquina o de operarios en algunos centros de trabajo y presentar propuestas a la dirección para atenuar esas dificultades.
La planificación de la producción, en particular cuando existe una gran gama de productos, o cuando intervienen cientos de componentes, se facilita de modo considerable con el empleo de la computadora. Esto es igualmente
365

La consultaría de empresas

cierto en lo que respecta a la planificación de redes que entrañen más de doscientas actividades. Por último, se debe establecer también un sistema de control con un mecanismo de información sobre los resultados para verificar los progresos y ajustar los planes en consecuencia.

Establecimiento y mejora de las normas de rendimiento
Este es probablemente uno de los problemas más difíciles de resolver que aborda el consultor en producción. Las normas de rendimiento son necesarias por diversas razones, entre ellas para determinar los costos de la mano de obra y, por consiguiente, para poder decidir en materia de fijación de precios y de ofertas; en cuestiones de «fabricar o compran); en problemas de reposición de máquinas, etc. Estas normas son indispensables para la planificación de la producción y para el establecimiento de escalas de salarios y sistemas de incentivos. Existe invariablemente cierta norma para cada trabajo realizado, que puede ser una norma registrada de modo oficial o una norma no estipulada, pero que un capataz o un trabajador tienen en cuenta para un trabajo determinado. Se recurre al consultor para que revise una norma oficial o para que la establezca. Un aspecto esencial es la necesidad de cumplir esa tarea con el conocimiento y la aprobación de las personas cuyo rendimiento se va a evaluar y de los representantes de los trabajadores.
Antes de establecer normas, todo consultor que trabaje en esta esfera examinará la forma en que se realiza cierta operación y tratará de establecer un método más fácil y más eficaz. Utilizará varios diagramas conocidos como el de operaciones, el de procesos y el de actividades. El consultor debe conocer también la ergonomía y los elementos esenciales del diseño de los puestos de trabajo.
Si bien son numerosos los puestos de trabajo que se prestan a una mejora de los métodos, el consultor debe dar prioridad a los que son esenciales porque constituyen un estrangulamiento o son repetidos por varios operarios.
El consultor debe pedir a trabajadores, supervisores y directores que formulen sugerencias para hacerlos participar en la elaboración de un nuevo método. En muchos casos, los trabajadores y técnicos de la producción podrán señalar mejoras que a veces escapan al consultor.
Para determinar los niveles de rendimiento de los sistemas perfeccionados, hablando en general, cabe utilizar uno de los tres métodos siguientes: muestreo del trabajo, el estudio cronométrico de tiempos o normas de tiempo predeterminadas. El consultor puede también optar por una combinación de dos de estos métodos o de todos ellos en un lugar de trabajo determinado.
Por ejemplo, puede emplear el muestreo del trabajo para determinar los suplementos de tiempo que han de añadirse a un «tiempo tipo» sobre la base de observaciones cronométricas.
El muestreo del trabajo es quizá el método más fácil de evaluar el porcentaje de tiempo trabajado y la distribución y las causas del tiempo inactivo. Puesto que este método se basa en observaciones al azar, su fiabilidad
366

Consultaría y dirección de producción

depende de que el muestreo y el tamaño de la muestra permitan cierto grado de confianza.
El estudio cronométrico de tiempos es probablemente el método más usado para medir el rendimiento. Tomando muestras y registrando tiempos, el consultor llega a cierto «tiempo observado para una tarea determinada».
Este tiempo observado debe convertirse en «tiempo normal» por un procedimiento de calificación del rendimiento del trabajo en el que se asigna a cierto ritmo de trabajo la calificación de «tipo».
La transformación de un «tiempo normal» en un «tiempo tipo» requiere la adición de suplementos por demoras normales en la tarea, por necesidades personales y por fatiga. Los dos últimos, que a veces se agrupan bajo el título de suplementos de relajación, también suscitan controversias.
En la mayoría de los casos, no existe ninguna base científica para determinar cuál debe ser el suplemento por fatiga para determinado contenido de trabajo y en determinadas condiciones de trabajo.
Las normas de tiempo predeterminadas (NTP) tienen ciertas ventajas.
Ofrecen un medio cuantitativo de comparar diferentes métodos de trabajo sin perturbar los métodos existentes y pueden emplearse incluso antes del establecimiento de una operación. Por otra parte, evitan el problema de la calificación y, por consiguiente, contribuyen a la elaboración de normas más congruentes. Sin embargo, también presentan varias deficiencias. En general se elaboran para la producción en masa y pueden resultar caras para tareas individuales; también tiene limitaciones en operaciones controladas a máquina y ha sido puesta en tela de juicio la idea fundamental en que se basan, esto es, que los movimientos de trabajo pueden sumarse y restarse.
Otro problema consiste en que en la actualidad existen más de doscientos sistemas diferentes de normas de tiempo predeterminadas (NTP) conocidas por sus marcas, como gestión de tiempos y métodos (GTM), factor trabajo (FT), tiempos de movimientos dimensionales (TMD), etc., y el consultor tiene que decidir cuál es la más apropiada para sus fines.
Tal vez sea útil resumir el método que se debería seguir para determinar las normas de rendimiento y velar por que se consiga la mayor congruencia posible. Los principales pasos pueden ser los siguientes:
1)
2)
3)
4)

determinar las tareas o las actividades para las cuales es deseable establecer normas, teniendo en cuenta el costo y la posibilidad de elaborarlas y aplicarlas; sobre esa base, determinar el alcance necesario de las normas (si se han de establecer para todos los trabajos, departamentos y/o productos); descomponer las tareas en elementos y tratar de reducirlas al mayor número posible de elementos comunes; decidir si se desean emplear sistemas macroscópicos (por ejemplo, un estudio cronométrico de tiempos) o microscópicos (normas de tiempo predeterminadas) o una combinación de ambos, en cuyo caso el consultor decide qué partes de la tarea han de medirse mediante cada sis367

La consultoría de empresas

5)

tema (la índole de la tarea y los costos constituyen un factor determinante para ello); si se emplea un estudio cronométrico de tiempos, verificar si hay congruencia entre los elementos comunes a diversas partes del lugar de trabajo.

Mantenimiento
El consultor debe investigar los métodos empleados para conservar y reparar el equipo y la maquinaria. En particular, debe averiguar:
— en caso de que exista un sistema de mantenimiento preventivo, si está justificado y cómo se aplica;
— si existe un programa de inspección adecuado;
— si se calcula y registra el costo de las reparaciones de cada máquina;
— cómo se efectúan el engrase y la lubricación normales y a cargo de quién están estas tareas.
El consultor también debe investigar las reparaciones de urgencia y estudiar si un aumento del personal de conservación podría reducir el tiempo de inactividad de las máquinas. Además, el consultor puede examinar la posibilidad de prolongar la vida útil de ciertos componentes del equipo o maquinaria mediante una modificación de su diseño o un cambio de lubricante.
Por último, debe estudiar los problemas de reposición de máquinas en relación con los costos de mantenimiento.
Si ha de procederse a una revisión general de elementos importantes del equipo, especialmente en las industrias de transformación, el consultor puede ayudar al cliente a hacer ahorros considerables introduciendo programas para tales operaciones (aplicando técnicas de planificación de red, si es necesario).
Como una interrupción de la producción debida a averías de las máquinas puede resultar muy costosa, existe una tendencia creciente a inducir al personal de producción a que se preocupe más por el mantenimiento. Los seminarios sobre la identificación adecuada de las causas de las averías y sobre la formación del personal de producción y de mantenimiento (en los que se podría sugerir que se asignara a los trabajadores la responsabilidad de ciertas tareas sencillas de engrasado y lubricación), podrían complementarse con seminarios para examinar el rendimiento en una etapa posterior. Se pueden obtener excelentes resultados con métodos como el del mantenimiento productivo total en los que participe todo el personal y no sólo los especialistas en mantenimiento 12.

Producción menos contaminante y ahorro de energía
Los debates sobre el desarrollo sostenible y los reglamentos ambientales más estrictos han inducido a muchas empresas a revisar sus formas y méto368

Consultoría y dirección de producción

dos de producción con arreglo a criterios ecológicos 13. Se acude a los consultores, por ejemplo:
• para que verifiquen las instalaciones de producción y propongan programas de mejoras;
• para que coadyuven en las evaluaciones del impacto ambiental de las principales inversiones;
• para que realicen análisis del ciclo de vida de los productos;
• para que pongan en práctica iniciativas sobre la utilidad de la «prevención de la contaminación», integrándolas a menudo en la gestión de la calidad total o en planes basados en sugerencias del personal.
Debido al fuerte aumento de los costos de la energía en muchas empresas clientes es necesario conseguir ahorros sustanciales en su utilización. Esto puede obtenerse con una simple buena administración (por ejemplo, verificando que los termostatos están adecuadamente instalados y en funcionamiento, reparando los escapes de vapor y aire, etc.), con pequeñas inversiones en un aislamiento adicional, recuperadores de calor, la corrección del factor de potencia, entre otras cosas, o de inversiones importantes para pasar a procedimientos que requieran poca energía y entrañen un escaso desperdicio. Muchas de estas cuestiones son de naturaleza sumamente técnica y requieren la intervención de especialistas. Sin embargo, la contribución del consultor en producción reside esencialmente en examinar si se puede conseguir un ahorro en los costos de energía, señalándose así a la atención del cliente y coadyuvando con la dirección en la forma de establecer y aplicar un programa de conservación de la energía.

Control de la calidad
En el ámbito del control de la calidad, se recurre cada vez más a los consultores para que ayuden a las empresas en la adopción de un sistema de calidad que se conforme a la norma internacional ISO 9000 14. El análisis de los procedimientos y sistemas operacionales de una empresa durante la aplicación de la serie de normas de calidad de la ISO pondrá de relieve las deficiencias, los métodos de trabajo especiales o el desperdicio de recursos y los costos evitables relacionados con la calidad, contribuyendo de ese modo a un programa de mejoras. Los consultores suelen ser también utilizados por las empresas que desean convertirse en abastecedoras de los fabricantes de equipo originales y que necesitan, por consiguiente, prepararse para evaluar el procedimiento utilizado por uno de esos fabricantes concretos.
La aplicación de la gestión de la calidad total (GCT) puede ser otro motivo para recabar los servicios de un consultor externo. Un consultor no debe subestimar la cantidad de trabajo y de tiempo necesarios para aplicar la gestión de la calidad total. En general se acepta que la GCT significa que las actividades relacionadas con la calidad se realizan con la participación total de todo el personal de la empresa. Por tanto, el consultor tendrá que prestar
369

La consultaría de empresas

asistencia en un proceso largo de mejoras y cambios de actitudes continuos.
Varios expertos en GCT han publicado sus experiencias en la aplicación de este método para ayudar a los clientes y consultores que se ocupan del tema por primera vez l5.

15.4

Los aspectos humanos de la producción

La cuestión de la calidad es quizá la mejor prueba de que el elemento humano constituye el factor determinante en toda actividad. Sería ingenuo proponer, y más aun aplicar, una recomendación sin la participación de los empleados afectados y sin examinar su repercusión en el personal. Existen dos esferas importantes en las consultas relativas a la dirección de la producción que se han de considerar a este respecto: las condiciones físicas de trabajo y la mejora de la seguridad; y el enriquecimiento de las tareas y el trabajo en grupo.

Las condiciones físicas de trabajo y la seguridad
El consultor debe prestar atención a las medidas tomadas en el lugar de trabajo con el fin de proteger al trabajador contra condiciones adversas de temperatura, humedad, iluminación y niveles de ruido, así como contra los contaminantes del aire, el polvo y las radiaciones, que pueden causar intoxicaciones o enfermedades profesionales 16.
Existe una situación ideal si los peligros se pueden eliminar completamente o si se puede apartar a los trabajadores del contacto directo con situaciones peligrosas. Si esto no es factible, habrá que aislar la fuente del riesgo o proporcionar al trabajador equipo y ropa de protección.
Un error común consiste en concentrarse en los llamados aspectos técnicos de la prevención de los accidentes: el suministro de guantes, botas o gafas protectoras y defensas de maquinaria. Sin embargo, en la mayor parte de las fábricas, más de la mitad de los accidentes son provocados por errores o negligencia humanos antes que por falta de dispositivos o equipos protectores.
El consultor puede descubrir mucha información pertinente analizando en los registros de los accidentes anteriores sus causas, el departamento, hora del día y día de la semana en que se producen con más frecuencia, y hasta la persona iesionada. Esta información puede resultar inestimable para un plan concertado de acción que introduzca un programa de seguridad que debe invariablemente incluirse en una formación.
Como los accidentes pueden suceder a pesar de todas las precauciones, conviene verificar la disponibilidad e idoneidad de la atención sanitaria, el equipo de primeros auxilios, las instalaciones de urgencia y saneamiento y los sistemas de protección contra incendios.
370

Consultaría y dirección de producción

Enriquecimiento de las tareas y trabajo en grupo
Muchos consultores en producción se preocupan por la productividad y subestiman la necesidad de obtener una satisfacción en el trabajo y la repercusión de la satisfacción en el trabajo en la productividad.
En un entorno productivo, el diseño del proceso, el método del trabajo, la disposición de los cometidos y las condiciones físicas del trabajo influyen considerablemente en la satisfacción del trabajador. Existen varias maneras de aumentar la satisfacción en el trabajo, entre las que cabe mencionar la posibilidad de una ampliación y de un enriquecimiento de las tareas. Los ciclos del tiempo de fabricación se pueden alargar, en particular en casos de tareas tediosas y monótonas; es posible dar mayor variedad a un trabajo incorporando otras tareas a las originales o delegando mayor autoridad en un trabajador que puede adoptar sus propias decisiones sobre ciertas cuestiones relacionadas con el trabajo.
En los últimos veinte años se han realizado considerables investigaciones sobre el trabajo en grupo con diversos nombres: nuevas formas de organización del trabajo, sistemas sociotécnicos, democracia industrial y grupos semiautónomos. Fábricas enteras (por ejemplo, la fábrica Volvo de Kalmar,
Suecia) se han concebido en torno a estos conceptos, y muchas industrias en el Japón, Europa, América del Norte, Australia y algunos países en desarrollo han introducido sistemas de este tipo con un grado razonable de éxito.
Esos sistemas se basan en dos ideas fundamentales. Primeramente, en el diseño y la modificación de las tareas es necesario considerar de forma conjunta las cuestiones técnicas y sociales. En consecuencia, los métodos perfeccionados de trabajo deben concillarse con las necesidades sociales de los grupos de trabajo en lo que respecta a factores como la variedad y el grado de dificultad de las tareas, las posibilidades de aprender y avanzar, etc. En segundo lugar, las personas que desempeñan ciertas tareas deben participar en la nueva concepción de su puesto de trabajo n .
A este respecto, son conocidas en particular las actividades de grupos pequeños. Los círculos de calidad han ampliado a lo largo del tiempo su campo de actividades a la reducción de los costos y a la mejora de la productividad. El éxito de la idea de los círculos de caüdad indujo a muchas empresas de países desarrollados y en desarrollo a seguir el modelo japonés, adaptando varias de sus características con diversos grados de éxito. Es evidente que la participación de los trabajadores y supervisores de la producción en cuestiones relacionadas con su trabajo está siendo cada día más aceptada.
Puede parecer que la participación en el plano del taller está reñida con el trabajo de un consultor en la esfera de la producción, pero no es necesariamente así, ya que todo depende de las actitudes del consultor y del cliente.
Un consultor que enfoca su tarea con la pretensión de que conoce todas las respuestas y que quiere imponer sus opiniones fracasará inevitablemente.
Cada tarea entraña numerosos aspectos técnicos y humanos que hay que tomar en consideración al diseñar o modificar una operación y no cabe esperar
371

La consultoría de empresas

que un consultor conozca todos los detalles. Quizá le sorprenda descubrir lo dispuestos que están los miembros del personal para responder a sus preguntas (y para brindar a menudo sugerencias o mejoras útiles) si piensan que es sincero, valora sus opiniones y tiene en cuenta sus necesidades e intereses. Un consultor que adopte esa actitud descubrirá pronto que la participación, lejos de constituir un obstáculo, es un factor esencial para el éxito de cualquier cometido relacionado con la producción y las actividades de la empresa.

1
Véase, por ejemplo, S. G. Wheelwright, I. Clark y R. A. Hayes: Dynamic manufacturing
(Nueva York, The Free Press, 1988); o R. Schonberger: World class manufacturing (Nueva York,
The Free Press, 1982).
2
J. R. Hauser y D. Clausing: «The house of quality», en Harvard Business Review, mayojunio de 1988, págs. 63 a 73.
3
Véase, por ejemplo, R. C. Camp: Benchmarking: The search for industry best procaces that lead to superior performance (White Plains, Nueva York, Quality Resources, 1989). El Centro de Productividad y Calidad de los Estados Unidos en Houston, Texas, dirige un centro internacional de intercambio de información de referencia.
4
Véase J. Womack, D. Jones y D. Roos: The machine that changedde world (Nueva York,
Rawson Associates, 1990).
5
Cf. M. Hammer y J. Champy: Re-engineering the corporation (Nueva York, Harper Business, 1993).
6
Véase, por ejemplo, K. North: Environmental business management: An introduction,
Management Development Series No. 30, (Ginebra, OIT, 1992).
7
S. G. Wheelwright y K. B. Clark: Revolutionizing product development (Nueva York, The
Free Press, 1992), pág. xi.
8
Ibíd., págs. 29-31.
9
Para una introducción, véase D. E. Whitney: «Manufacturing by design», en Harvard Business Review, julio-agosto de 1988, págs. 83-91.
10
Para un ejemplo de la industria del automóvil, véase K. Clarly y T. Fujimoto: Product development performance (Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press, 1991).
1
' Muchos de los temas aquí tratados se examinan con mayor detalle en G. Kanawaty (publicado con la dirección de): Introducción al estudio del trabajo (Ginebra, OIT, cuarta edición revisada, 1993).
12
Véase S. Senju (ed.): TQC and TPM (Tokio, Organización Asiática de Productividad,
1992).
13
Véase North, op. cit.
14
Véase, por ejemplo, UNCTAD/GATT/OIT: ISO 9000 quality management systems:
Guidelines for enterprises in developing countries (Ginebra, 1993).
15
Véase A. V. Feigenbaurn: Total quality control (Nueva York, McGraw-Hill, 1983); o R.
Collard: Total quality (Londres, Instituto de Administración del Personal, 1993).
16
En la OIT se dispone de una amplia bibliografía sobre estos temas.
17
Véase J. E. Thurman y cois.: On business and work (Ginebra, OIT, 1993).

372

LA CONSULTORIA
EN LA ADMINISTRACIÓN
DE LOS RECURSOS HUMANOS

16

16.1 La naturaleza cambiante de la función del personal
La dirección del personal, una de las esferas tradicionales de la consultoría de empresas, ha experimentado numerosas transformaciones en los últimos veinte a treinta años.
Cuando los consultores comenzaron a ocuparse del aspecto «del personal» de las organizaciones empresariales, la mayor parte de ellos solían limitar sus intervenciones a problemas agrupados bajo la expresión «administración del personal». En los países de habla francesa, por ejemplo, los problemas del personal se incluían en la llamada gestión administrative (gestión administrativa). En casi todos los países, un especialista en administración del personal se ocupaba principalmente de los registros, reglamentos y procedimientos del personal, de cuestiones de evaluación y remuneración del empleo, como la contratación, selección, admisión, disciplina y terminación del empleo, y tramitación de las quejas. A lo largo de los años, esta temática se ha ampliado considerablemente. En la actualidad, los principales cambios que influyen en la índole y la función del personal se producen en las esferas siguientes: Primeramente, los sujetos de la dirección del personal —las personas que trabajan en organizaciones— se han transformado en muchos sentidos. Los trabajadores suelen tener hoy un nivel más elevado de instrucción y preparación para el trabajo, son más conscientes de sus derechos, están mejor informados y más interesados en muchas cuestiones de la economía y la política nacionales e incluso internacionales. Sus sistemas de valores se han modificado; sus aspiraciones con respecto al empleo y a la vida han aumentado. Las relaciones humanas dentro de las organizaciones son ahora bastante complejas, diversificadas y difíciles de manejar. Estos cambios reflejan no sólo modificaciones tecnológicas, sino también algunas tendencias importantes de cambios sociales y políticos, como la democratización de la vida en cada vez más países (muy espectacularmente, sobre todo, en los del anti373

La consultoría de empresas

guo bloque comunista) o la aparición de nuevas organizaciones sociales y de grupos de presión (por ejemplo, los ecologistas o los consumidores).
En segundo lugar, un número creciente de cuestiones de personal, incluidas las condiciones de empleo, trabajo y remuneración, están reguladas por la legislación o han pasado a ser el tema de convenios colectivos entre las organizaciones de trabajadores y de empleadores. Al abordar estas cuestiones, el consultor en asuntos de personal debe ser plenamente consciente de los marcos jurídicos y de las relaciones de trabajo existentes, del papel de los sindicatos y de la necesidad de informarlos o consultarlos (de conformidad con la práctica local).
En tercer lugar, es evidente, particularmente en los países desarrollados, que las organizaciones reconocen cada vez más el valor de sus recursos humanos, tanto en función del coste como de su aportación. Para la mayoría de las organizaciones, la mano de obra es la principal partida de costes operativos. Incluso cuando no lo es, como en organizaciones de alta tecnología, los conocimientos especializados y las competencias de cada empleado pasan a ser esenciales. Los recursos humanos son los únicos que pueden crear un valor añadido a partir de otros recursos. En consecuencia, el logro de un equilibrio adecuado entre el coste y la capacidad de los recursos humanos se convierte en un factor esencial de la eficacia y el éxito de las organizaciones.
De ahí que, junto a los elementos anteriormente indicados, haya surgido el concepto de «gestión de los recursos humanos» como distinto del concepto más estrecho de «administración del personal» o «gestión del personal». Según este concepto, se considera que los empleados son el recurso más valioso de una organización, y de esta premisa fundamental se pueden sacar varias conclusiones en cuanto a la forma de tratar al personal y de motivarlo para que aumente su rendimiento, la función de la dirección, la inversión en capacitación y perfeccionamiento o la elección de sistemas de perfeccionamiento del personal.
Esto se ha vinculado con los avances en la psicología y la sociología aplicadas al funcionamiento de las organizaciones y a las relaciones entre los individuos y los grupos dentro de las organizaciones. Han surgido numerosas teorías y conceptos sobre el «desarrollo de la organización» que empiezan a aplicarse al análisis de los problemas humanos en las organizaciones, y a métodos que es probable aumenten la eficacia individual y de los grupos en el logro de las metas de la organización. Por otro lado, el otorgamiento de prioridad del lado de los costes de la ecuación entrañaría una serie de medidas para evitar los gastos en recursos humanos y vincular al personal más estrechamente con ios resultados. Esto podría incluir, por ejemplo, la «adquisición» de capacidad de mano de obra de fuera de la organización. Sería erróneo pensar que cualquier «gerente de los recursos humanos» aplicará por definición un enfoque más científico y más global para administrar al personal que su predecesor, el «director de personal». Sin embargo, la comprensión de las aspiraciones y los motivos humanos y de los procesos interpersonales ha aumentado considerablemente y un número creciente de especialistas
374

Consultoría y administración de recursos humanos

en cuestiones de personal, así como de directores generales, podrán utilizar estos conocimientos en su trabajo.
En cuarto lugar, los cambios tecnológicos han producido un importante impacto en la forma de dirigir al personal. Este impacto se ha producido en todo el entorno de la gestión de los recursos humanos, desde sus efectos en la integración mundial de las empresas hasta la forma en que se lleva a cabo la comunicación entre los empleados. Antes de señalar unos pocos efectos fundamentales, vale la pena indicar que en todo el mundo existe un ingente número de empleados prácticamente no afectados, por lo menos de modo directo, por los cambios tecnológicos. Incluso en industrias muy tecnificadas, por ejemplo las líneas aéreas internacionales, existen personas cuyo trabajo principal consiste en trasladar manualmente materiales pesados. Hecha esta advertencia, sin embargo, es cierto que la repercusión de los cambios tecnológicos se produce en todos los niveles. En el plano mundial, el cambio tecnológico ha «encogido el mundo», facilitando el transporte de mercancías y servicios alrededor del globo, mejorando la posición de algunos países y sometiendo a otros a una auténtica presión. En el plano nacional, el cambio tecnológico ha provocado una transferencia de empleo de las industrias primarias (agricultura, silvicultura y pesca) al sector manufacturero, y del sector manufacturero al sector servicios. En líneas generales, en los países más ricos se da la máxima proporción de personas en el sector servicios y la menor proporción de empleados en el sector primario. En los sectores industriales, el cambio tecnológico ha motivado la crisis de algunas industrias o empresas y la aparición de otras, así como la reducción del empleo en algunos lugares de trabajo y la expansión en otros. Dentro de la organización, los cambios tecnológicos han tenido una fuerte repercusión en la estructura de los puestos de trabajo, en la manera de realizar el trabajo e incluso en la forma de la organización. En el sector de la información-tecnología, por ejemplo, es ahora posible que un empleado trabaje a cientos de kilómetros de las oficinas de su empleador, vinculado a sus superiores únicamente por el sistema de telecomunicaciones. En un nivel más práctico, la nueva tecnología da al empleador la posibilidad de dirigir cartas «personales» a todos y cada uno de los miembros de una gran plantilla dé empleados. Este vasto conjunto de efectos de la nueva tecnología, desde los muy importantes hasta los muy locales, ha tenido una repercusión inevitable y amplia en la gestión de los recursos humanos.
En quinto lugar, la mayor internacionalización de las economías, la creación de bloques comerciales multinacionales y la expansión de las organizaciones internacionales (basada en los beneficios o en la política) han ejercido influencia en la gestión de los recursos humanos. Cada día se reconoce más que la gestión del personal está más vinculada con la cultura y con los valores que cualquier otra esfera de la administración. Las prácticas consideradas como normales en un país u organización pueden resultar impensables en otro entorno (verbigracia, los horarios de trabajo flexibles, las oficinas de espacios abiertos, los comedores comunes para todo el personal
375

La consultoría de empresas

16.1

Gestión de los recursos humanos en compañías de «alta tecnología» Las compañías de «alta tecnología» no son todas idénticas en cuanto a los métodos de dirección general o de gestión de los recursos humanos. Sin embargo, tienen muchos aspectos en común que las diferencian de los empleadores tradicionales en lo que concierne a las prácticas de gestión de los recursos humanos:
• Los empleados tienen a menudo un alto nivel de instrucción y de calificación y sus conocimientos especializados son escasos. Frecuentemente son muy individualistas. Están menos inclinados a adherirse a sindicatos.
• Los empleados son tecnológicamente capaces, pueden emplear t o d o un conjunto de tecnologías existentes y trabajar en pequeñas unidades, a distancia, etc.
• Los lugares de trabajo suelen ser pequeños; raras veces incluyen a un gran número de individuos. A veces aplican nuevas prácticas laborales (como el de «mesas compartidas», en que el lugar de trabajo se comparte con otro empleado que sustituye a otro cuando se dispone de espació).
• Los trabajos son a menudo flexibles o basados en proyectos, y se concentran en la realización dé tareas particulares más que en la presencia o en la realización de trabajos de rutina.
• Los trabajos son a menudo de corta duración, y los empleados pasan a realizar otras tareas con bastante frecuencia. Es probable que los empleados cambien de empresa con más frecuencia que otros.
Se trata de un sector nuevo, vital y móvil que atrae a personas que adoptan un enfoque análogo con respecto al trabajo.

independientemente de su cargo y categoría, el acceso directo a la dirección superior o la utilización de archivos de personal confidenciales). Tanto los que se ocupan de cuestiones de personal como los consultores de empresas son ahora más prudentes y más selectivos en lo que respecta a la transferencia de prácticas de personal de un entorno a otro al ocuparse de personas de diferentes antecedentes étnicos, sociales, culturales, religiosos y educativos.
La sensibilidad a estas diferencias ha aumentado con el crecimiento de las empresas internacionales, la aparición de empresas y organizaciones modernas en los países en desarrollo, la ampliación del empleo de trabajadores y gestores extranjeros y el mejoramiento de la enseñanza en materia de gestión.
Por esta razón, nos encontramos viviendo en una era en que la función de la dirección del personal y de la gestión de los recursos humanos se está revalorizando y promoviendo, se formulan nuevas demandas y se establecen nuevos métodos. Esto crea muchas nuevas posibilidades para los consultores. Tanto los especialistas en personal como los directores generales afrontan problemas humanos cada vez más complejos y tienen dificultades para mantenerse informados acerca de todas las condiciones y factores que se han de tener en cuenta en las decisiones relativas al personal. En muchos casos apreciarán la ayuda de un profesional en recursos humanos independiente y objetivo. 376

Consultaría y administración de recursos humanos

16.2

Verificación de las políticas y prácticas relativas a los recursos humanos

La consultoría de empresas relativa a los recursos humanos puede adoptar muchas formas, desde la más global (la evaluación de la fuerza de trabajo de una empresa que el cliente puede estar pensando en adquirir, o una evaluación total de la manera en que las prácticas de empleo del cliente contribuyen a la estrategia global de la empresa) hasta las más limitadas (un seminario único de gestión o el asesoramiento sobre la forma de tratar con un empleado difícil).
En las primeras etapas de una tarea, el consultor y el cliente pueden acordar que el establecimiento de un diagnóstico completo de la función de administración de recursos humanos es un punto de partida conveniente y debe llevarse a cabo antes de decidir cómo plantear la intervención del consultor. A menudo se indicará al consultor que existen políticas de la organización para tratar de los elementos principales de la función del personal, por ejemplo, la contratación, el perfeccionamiento del personal, su promoción y transferencia, los incrementos salariales, las relaciones de trabajo, etc. El consultor podrá intentar primero efectuar una evaluación de las políticas y los procedimientos vigentes de personal mediante la investigación, el análisis y la comparación de las políticas con los resultados efectivos obtenidos a lo largo de un período determinado, por medio de una verificación sistemática y a fondo.
Antes de preparar un plan de investigación para descubrir los datos fundamentales necesarios, es posible que el consultor descubra que las supuestas
«políticas» son frecuentemente sólo deseos piadosos y buenas intenciones.
Para que una política de personal sea digna de ese nombre debe satisfacer varios criterios:








la política debe estar descrita, ser clara y abarcar toda la función; deben existir disposiciones para garantizar la difusión y la comprensión de los principales elementos de la política declarada en todas las secciones principales de la organización; la política debe tener bases sólidas y ser compatible con la política pública y con la legislación vigente; la política debe ser coherente con las políticas generales y los objetivos establecidos en la organización; los elementos específicos de las políticas de personal (por ejemplo, la dotación, el perfeccionamiento y la administración de personal) deben apoyarse mutuamente; la política debe establecerse como resultado de discusiones y con